Системная характеристика предприятия какцелеориентированного центра действий

Дитгер Хан 'ПиК: Планирование и контроль: концепция контроллинга'

I. Основы

1. Предприятие и управление предприятием

1.1. Системная характеристика предприятия как целеориентированного центра действий

1.1.1. Основные понятия теории систем

Под системой здесь и далее понимается упорядоченная совокупность элементов, между которыми существуют определенные связи. Связи - это соединения между элементами, влияющие на поведение элементов и систему в целом. Виды элементов и связей могут быть самые разные. Выбор тех или иных элементов и связей из множеств реально существующих в качестве предмета исследования зависит от постановки проблемы. Система может состоять из различных частных систем (субсистем, подсистем) и сама в тоже врем являться подсистемой другой или многих других систем (суперсистемы, внешней системы). Элементы системы могут рассматриваться в качестве подсистем, если исследуется их структура.

Различают конкретные и абстрактные системы. В конкретной системе связи между элементами осуществляются посредством передачи материальных и нематериальных объектов, вследствие чего между элементами возникают входные и выходные потоки. Элементы воздействуют на объекты при помощи ресурсов (потенциала). Эти действия (процессы) в свою очередь влияют на входные и выходные потоки. Абстрактная система представляет собой систему высказываний (например, математическая система уравнений) или классификационную систему (например, периодическая система элементов). В ней элементы соподчиняются без входных и выходных потоков (например, система целей предприятия).

В зависимости от того, есть связи между рассматриваемой системой и ее внешней средой или нет, говорят об открытых или закрытых системах. В действительности закрытые системы являются, скорее, исключениями, поэтому рассматриваемые нами системы представляются, как правило, открытыми.

С точки зрения сложности (вид, число элементов и связей) различают простые, сложные и сверхсложные системы, а в зависимости от степени предсказуемости поведения системы - детерминированные и вероятностные.

Системы, созданные человеком, целенаправленные. Цели могут при этом задаваться создателями системы или людьми, являющимися ее элементами.

Система связей между элементами называется структурой системы. Если рассматривать систему как некую сеть, то в каждый конкретный момент элементы представляют собой узлы, а связи - соединительные нити этой сети.

Таким образом, под системами можно понимать целеориентированные целостные структуры.

1.1.2. Характеристика предприятия как системы и его основных подсистем

1.1.2.1. Предприятие как система

Предприятие можно представить как сверхсложную открытую социально-техническую систему, связанную специфическими отношениями с ее внешней средой. Чтобы получить прибыль и достичь других целей, на предприятии производят блага (товары и услуги) для удовлетворения спроса со стороны. При этом элементы потенциала предприятия (персонал и средства производства) взаимодействуют с объектами. К этим действиям относятся процессы, связанные с получением, переработкой, передачей и накоплением материальных и нематериальных, реальных и номинальных благ (денег). Под реальными благами в дальнейшем понимаются преимущественно информация и материальные блага, поскольку для промышленного предприятия характерно прежде всего производство материальных благ (выход) в результате действий людей и/или машин, перерабатывающих или обрабатывающих в ходе технологического процесса сырье, материалы и полуфабрикаты (вход). С производством товаров связано также оказание услуг (сервис).

Информация, материальные и номинальные блага - объекты, с которыми совершают действия, - представляют собой элементы входа и выхода. Если выход одного элемента является входом другого элемента, то между ними образуются информационные, товарные (материальные), а также денежные потоки. Эти потоки проходят через предприятие и связывают его с внешней средой. Информационные потоки частично проходят без сопровождающих их потоков товаров и денег. Потоками товаров и другими реальными потоками, а также денежными потоками можно управлять при помощи информационных потоков.



Промышленное предприятие можно рассматривать как элемент или подсистему всего народного хозяйства и как "черный ящик" с названными выше входными и выходными потоками (рис. За).



Рис. 3а. Предприятие как подсистема народного хозяйства



Предприятие, особенно промышленное предприятие, можно охарактеризовать через его цели и необходимые для их достижения потенциал и действия с информацией, материальными и номинальными благами, а также через его связи как системы со специфическими подсистемами. Потенциал и действия должны быть структурированы относительно целей (рис. 36).



Рис. 36. Предприятие как система - целеориентированная структура

1.1.2.2. Базовые подсистемы предприятия

1.1.2.2.1. Система целей предприятия

Люди как элементы, обладающие потенциалом особого рода, преследуют определенные личные цели: экономические или неэкономические. Под целью можно понимать состояние, к которому стремятся в будущем. Для более точной характеристики цели необходимо определить ее параметры: содержание, размерность и временной горизонт. Кроме того, интерес представляют носители целей и взаимосвязи между целями.

Под целями понимают то, чего желают достичь люди. Желание - это процесс волеизъявления, направленный на достижения определенного состояния. Причины желания составляют мотивы (стимулы) поведения людей. Цели достигаются через действия (реализация желаний) при помощи определенных средств.

а) Смысл, цели и ограничения

Предприятие может быть представлено как инструмент, при помощи которого люди пытаются наилучшим образом достичь своих индивидуальных целей. По своей природе эти цели могут быть экономическими, например максимизация личного дохода, и неэкономическими, например стремление к самореализации личности. Такие индивидуальные цели можно назвать первичными целями, они как цели человеческой деятельности стоят в начале каждой цепочки "цель - средство", и от них исходит самый сильный импульс для развития предприятия.

Таким образом, можно констатировать, что цели предприятия есть производные от индивидуальных целей людей.



Кроме того, предприятие дает многим людям или их группам возможность или стимулы достичь своих индивидуальных экономических и частично неэкономических целей. В этом смысле предприятие представляет собой центр интересов людей.

Так, инвесторы, вкладывая в предприятие свои финансовые средства, требуют как минимум сохранения своего капитала, по возможности, его возмещения и выплаты подобающего процента на свой вложенный капитал в виде дивиденда, а в качестве собственников капитала - и возможности соуправления предприятием. Поэтому цели предприятия должны состоять в получении такого уровня доходов в результате собственной финансово-хозяйственной деятельности, который бы позволил выплатить (минимальные и, если получится, дополнительные) дивиденды, а также проценты, гарантировать сохранение и возврат капитала и дать возможность собственникам капитала участвовать в управлении, если не с правом принятия оперативных решений, то по крайней мере с правом контроля.

Персонал отдает в распоряжение предприятия свою производительную силу, навыки, знания и требует в обмен предоставления, сохранения и развития соответствующих сфер деятельности, справедливой заработной платы и жалованья, а также, по возможности, участия в прибылях. Кроме того, руководители и представители наемных работников требуют права участия в управлении предприятием. Поэтому цели предприятия должны также состоять и в обеспечении выплаты заработной платы в соответствии с тарифным соглашением и премии из прибыли, гарантии рабочих мест и признания индивидуальных результатов труда работников.

Потребители (клиенты) продукции и услуг делают возможным для предприятия сбыт его продукции и получение выручки от реализации. Поэтому целями предприятия должны быть соответственно производство с оптимальными затратами товаров и услуг разного рода, удовлетворяющих по качеству и ценам, дифференцированный спрос различных групп покупателей и регионов сбыта.

Поставщики предлагают предприятию сырье, материалы, полуфабрикаты, энергию и другие ресурсы, которые оно должно оплатить по рыночным ценам.



Государство обеспечивает правовой и законодательный порядок, создает инфраструктуру и принимает меры по стимулированию хозяйственной деятельности, требуя от предприятий выплаты необходимых налогов и отчислений.

Деятельность предприятия как механизма или организации, с его целями, структурными единицами и субъектами хозяйствования, а также связями с заинтересованными в нем лицами, общественными группами или институтами, регулируется множеством правовых норм (законы, законодательные нормы и договоры). С точки зрения внешних и внутренних связей предприятия его можно охарактеризовать и как центр договоров. Причем целенаправленные связи предприятия в широком смысле могут базироваться не только на письменных договорах, но и на устных соглашениях или даже на молчаливом согласии.

Инвесторы и персонал, особенно руководящие кадры, рассматриваются как главные заинтересованные лица и субъекты-носители идеи предприятия, ибо только их взаимодействие, регулируемое договорами и соглашениями, делает возможным функционирование предприятия. Эта точка зрения о двух главных носителях идеи предприятия возникла после второй мировой войны в связи с изменением системы общественных ценностей и нашла свое отражение в паритетном представительстве собственников капитала и наемных работников в наблюдательных советах акционерных обществ и крупных обществ с ограниченной ответственностью.

Сохранение и успешное развитие предприятия становится главным смыслом или высшей целью предприятия с точки зрения всех заинтересованных групп, которые тем самым получают шанс на реализацию своих индивидуальных целей.

Финансово-экономические расчеты отражают события, происходящие на предприятии, через показатели выручки и издержек и в конечном счете через поступления и выплаты денежных средств за период. В условиях конкуренции эффективное функционирование предприятия, а также наиболее полное удовлетворение запросов потребителей, достигается при стремлении к максимизации дисконтированного дохода - ценности капитала (Kapitalwert) или в крайнем случае - к максимизации расчетной прибыли (Kalkulatorisches Gewinri).


Соответственно и управление ресурсами, потребляемыми предприятием, ориентировано на эти цели. Стремление к оптимизации дисконтированного финансового результата или к максимизации расчетной прибыли (минимизации убытков) за период является предпосылкой существования и успешного развития предприятия. Другое важнейшее условие существования предприятия в конкурентной экономической среде - поддержание его постоянной ликвидности.



Рис. 4а. Заинтересованные группы и генеральные монетарные цели (принципы) предприятия

Ценность капитала представляет собой сумму всех дисконтированных превышений поступлений денежных средств над выплатами (или наоборот), которые образуются в результате хозяйственной деятельности предприятия. В зависимости от формы выражения ценность капитала является подходящим целевым показателем для различных заинтересованных в предприятии групп лиц.

Если денежные потоки дисконтируются при помощи ставки процента, отражающей минимальные притязания как акционеров, так и кредиторов, то величина приведенной чистой прибыли будет характеризовать ценность совокупного капитала предприятия (Gesamtkapitalwert). Она является важнейшей целевой величиной для инвесторов и руководства предприятия. В рамках системы управленческого учета ценность совокупного капитала предприятия выражается целевым показателем расчетной (калькуляционной) прибыли с капитала (расчетная прибыль + расчетный процент на инвестированный, необходимый для осуществления производства собственный и заемный капитал).

Если из ценности совокупного капитала предприятия вычесть ценность заемного капитала (в упрощенном виде: выплаты, связанные с возмещением затрат на заемный капитал), то полученная величина будет характеризовать ценность собственного капитала (Eigenkapitalwert) предприятия. В этом случае она может служить в качестве максимизируемого целевого показателя для акционеров как инвесторов и тем самым для руководства предприятия. Особенно большое значение этой величине, также называемой ценностью акционеров (Shareholder Value), придается в экономической теории и практике США.


В традиционном управленческом учете отсутствует соответствующий показателю ценности собственного капитала целевой показатель превышения за период, поскольку в определяемую за период расчетную прибыль не входят расчетные проценты, представляющие собой начисленные на весь необходимый для предприятия капитал (собственный и заемный) минимальные проценты. Если из расчетной прибыли на совокупный капитал вычесть расчетные проценты на заемный капитал за период, то можно получить расчетную прибыль на собственный капитал за период (расчетная прибыль + расчетный процент на собственный капитал).

После вычета из ценности собственного капитала дивидендов, отражающих притязания собственников капитала, ценность капитала принимает форму так называемой чистой (остаточной) ценности предприятия (Residualer Unternehmungskapitalwert). Притязания акционеров регулируются договорным путем на базе оценки номинальной, реальной либо рыночной стоимости капитала предприятия. Такая чистая ценность капитала представляет собой высшую денежную цель руководства предприятия, если исходить из того, что прибыль, остающаяся после удовлетворения притязаний кредиторов на выплату минимального процента и инвесторов - на минимальный дивиденд, будет находиться в полном распоряжении обоих главных субъектов - акционеров и персонала, особенно руководства предприятия. Таким образом, чистая ценность капитала предприятия является наиболее подходящей денежной целью с точки зрения как собственников капитала, так и персонала предприятия, в особенности его руководства. Она базируется на чистых доходах будущих периодов - на ожидаемых поступлениях денежных средств по периодам за вычетом: выплат по наиболее эффективным с точки зрения рынка капиталов инвестиционным проектам; выплат процентов и дивидендов по обязательствам предприятия перед собственными акционерами и кредиторами; платежей по заработной плате, окладам и социальному обеспечению; платежей за использованные материалы, энергию, а также налогов и прочих платежей.



Чиста ценность предприятия может быть рассчитана и путем дисконтировани непосредственно чистых превышений поступлений над выплатами будущих периодов. Чистые превышения отличаются от совокупных превышений за период на величину минимальных дивидендов, процентов по заемному капиталу и платежей, связанных с собственным и заемным капиталом.

В управленческом учете чистой ценности капитала предприятия соответствует целевой показатель расчетной чистой прибыли (дохода).

Равенство чистой ценности капитала предприятия нулю свидетельствует о том, что результаты будущей деятельности предприятия способны удовлетворить в денежной форме только минимальные требования заинтересованных в предприятии групп лиц. В этом случае могут быть выполнены только договорные обязательства перед акционерами и кредиторами. Если же чистая ценность капитала предприятия больше нуля - это говорит о том, что часть прибыли после выполнения минимальных обязательств перед акционерами и кредиторами остается в распоряжении предприятия. Наконец, чистая ценность капитала предприятия меньше нуля означает, что результат будущей деятельности предприятия не позволит удовлетворить даже минимальные денежные требования инвесторов и других заинтересованных в предприятии групп.

Увеличение чистой ценности капитала предприятия непосредственно вызывает увеличение ценности собственного (акционерного) капитала. Это означает, что после удовлетворения минимальных требований заинтересованных в успешной деятельности предприятия групп и после выполнения договорных обязательств перед акционерами и кредиторами предприятие будет обладать дополнительной ценностью. В соответствии с концепцией ценности акционерного капитала (в американском варианте) такой прирост ценности увеличивает доходы лишь акционеров и называется вновь созданным акционерным доходом (Shareholder Value Creation). Однако такой положительный эффект может быть достигнут только в результате совместных усилий акционеров и персонала предприятия. Поэтому авторская концепция распределения доходов базируется на том, что полученный прирост ценности капитала должен быть употреблен на пользу всем заинтересованным в предприятии лицам и инвесторам, а не только акционерам.


Этот прирост должен быть распределен между акционерами, руководством и персоналом и, кроме того, использован для укрепления позиций предприятия в качестве инструмента всех заинтересованных в нем групп лиц.

Использование полученного прироста чистого дохода согласно концепции автора служит:

для усиления предприятия в стратегическом плане, поскольку тем самым создается основа для получения и в будущем соответствующих рыночным условиям дивидендов и процентов, а также выплаты заработной платы и жалованья;

для выплаты дополнительных дивидендов, а также для стимулирования руководителей предприятия путем выплаты зависящей от величины прибыли тантьемы и участия в прибыли других сотрудников предприятия.

Принципы распределения чистого дохода на предприятии устанавливаются заранее на договорной основе.

Концепция использования чистого дохода, остающегося в распоряжении предприятия, должна быть принята на предприятиях любого типа, управляемых как менеджером-собственником, так и наемными менеджерами. И на предприятиях с присутствием в наблюдательных советах представителей персонала, и на предприятиях, где этого нет, при определении критериев инвестирования, выплат дивидендов и материального стимулирования необходимо воспитывать готовых к риску инвесторов и высококвалифицированных менеджеров, деятельность которых хорошо мотивирована.

Если ожидается снижение чистой ценности капитала предприятия, то следует либо принимать меры для повышения эффективности работы, либо ограничивать притязания акционеров и персонала, либо реорганизовывать предприятие в целом или его отдельные подразделения, либо перемещать производство в другие страны, либо закрывать предприятие.

При стремлении к максимальной ценности капитала прагматически руководствуются ценностью совокупного капитала, определяемой на базе смешанной ставки расчетного процента. Данный подход особенно незаменим, когда нельзя точно определить источник финансирования для оцениваемого инвестиционного объекта: отдельного вложения, инвестиционной программы, подразделения предприятия или предприятия в целом.


В этом случае, однако, остается нерешенным вопрос оптимизации структуры финансирования и тем самым издержек капитала, с точки зрения инвестора собственного капитала. Поэтому идеальной высшей денежной целью предприятия считается ценность собственного (акционерного) капитала или чистая (остаточная) ценность капитала предприятия. Эти цели связаны одна с другой с точки зрения их достижения, поскольку увеличение (снижение) ценности собственного капитала непосредственно влечет за собой увеличение (снижение) чистой ценности капитала предприятия и наоборот. Однако они существенно различаются по лежащим в их основе концепциям использования дохода: в соответствии с концепцией чистой ценности капитала использование последней нацелено не только на владельцев собственного капитала, но и на персонал и руководящие кадры предприятия, а также через стратегическое усиление предприятия учитываются интересы прочих общественных групп.

Таким образом, предприятие, являющееся центром действий, интересов и договоров, можно определить и как социально-техническую систему, в которой в целях максимизации ценности капитала или в крайнем случае расчетной прибыли (стоимостные, монетарные цели) и с учетом целей социальной сферы (социальные цели) и прочих требований внутренней и внешней среды (рамочные условия) производятся товары и услуги (материальные цели), удовлетворяющие спрос со стороны.

Выделим важнейшие группы целей, необходимые для успешного функционирования и развития предприятия (рис.4б).

Материальные цели (цели достижения определенных материальных результатов), к которым относятся будущая продуктово-рыночная программа предприяти (в дальнейшем для краткости - продуктовая программа). Материальные цели могут иметь также и стоимостное выражение. Материальные цели достигаются посредством реализации мероприятий (целей-действий);

Стоимостные (денежные) цели: ожидаемые в будущем финансовые результаты (например, ценность капитала, расчетная и балансовая прибыль) или отдельные компоненты этих финансовых результатов (поступления и выплаты, выручка от реализации продукции, издержки, доходы и затраты), а также необходимый для существовани предприятия уровень ликвидности и компоненты ликвидности (наличие оборотных средств, поступления и выплаты денежных средств).


Стоимостные цели могут характеризоваться абсолютными и относительными показателями (например, годовая прибыль и рентабельность). Стоимостные цели реализуются только через достижение материальных целей и целей-действий.

Социальные цели (гуманитарные цели) - желаемые в будущем взаимоотношения между людьми как на самом предприятии, так и с общественностью вне предприятия. Социальные цели обуславливают модель поведения по отношению к персоналу, лицам и общественным группам в подсистемах самого предприятия и ко внешней среде. Отчасти это поведение закреплено законодательно. Речь идет как о денежных, так и неденежных целях (например, уровень доходов персонала, интересная работа, культура предприятия, идентификация работников с предприятием и его целями, имиджем предприятия, защита окружающей среды).

Социальные цели могут быть достигнуты через реализацию материальных, стоимостных целей и прочих целей-действий.

Вследствие постоянных изменений внешней и внутренней среды такие свойства предприятия, как гибкость и приспособляемость, приобретают важное значение в качестве особых, лежащих в другой плоскости рассмотрения целей.



Рис. 46. Смысл, цели и условия существования предприятия как общественного института

Наконец, следует выяснить, могут ли все первичные цели быть достигнуты непосредственно как цели-действия, или это требует предварительного проведения специальных целевых мероприятий с использованием ресурсов.

С точки зрения масштабности можно выделить экстремальные и уровневые цели, а с точки зрения их временного горизонта - цели, достигаемые на определенный момент (точечные цели) и цели, действующие в течение определенного периода (траекторные цели).

При конкурентной экономике все цели можно характеризовать также в сравнении с целями предприятий-конкурентов как цели, обеспечивающие конкурентные преимущества.

Содержание, масштабность и временной горизонт целей верхнего уровня определяются в основном интересами высшего руководства предприятия. Особое значение имеет при этом их видение будущего, т.е.


концентрированное выражение желаемого состояния предприятия в будущем: смысл его существования, высшие цели и уровень притязаний. Видение детализируется в дальнейшем в так называемой целевой картине предприятия (Leitbild), а также в принципах предприятия и принципах управления им. Высшие цели, видение, целевая картина, принципы предприятия и принципы управления образуют предмет политики предприятия.

К высшим целям предприятия должны относиться также и жизненно важные, кардинальные ограничения (условия), определяемые законодательством и общественным мнением, в частности:

защита и улучшение окружающей среды;

применение прогрессивных (инновационных), но не вредных для окружающей среды технологий;

сохранение социально-рыночной экономической системы как конкурентной экономики;

обеспечение свободного демократического общественного строя.

В интересах самого предприятия для достижения его главной цели - успешного функционирования и развития - соблюдение этих внешних условий на практике означает некоторые добровольные ограничения.

Общество требует от собственников и руководителей предприятия принять на себя ответственность за планируемые и фактически совершенные действия, чтобы в свою очередь доверять и содействовать предприятиям. Усиливающееся негативное воздействие предприятий на окружающую среду, процессы концентрации в экономике, а также проблемы, связанные с отделением прав собственности от управления, все настойчивее призывают руководство предприятий к диалогу. Сегодня особенно важно объяснять и обсуждать принимаемые на предприятии решения и совершаемые действия, доводить их до сведения общественности и на самом предприятии, и вне его.

б) Связи между целями

Цели могут быть взаимосвязаны по-разному. Различают вертикальные и горизонтальные связи между целями. Вертикальные связи между целями можно представить в виде объективных соподчинений целей разного уровня, как соотношение целей и средств. Цель более низкого уровня является средством достижения цели более высокого уровня.


Вертикальные связи позволяют формировать иерархию целей в виде дерева целей. Горизонтальное разделение целей на главные и дополнительные основано на субъективных оценках лиц, принимающих решения. Как по горизонтали, так и по вертикали могут возникать дополнительные связи между целями, обусловленные областью принятия соответствующих решений. Кроме того, цели могут находиться по отношению одна к другой в состоянии взаимодополнения, идентичности, нейтральности, конкуренции и противоречия. Установить характер связей между целями можно только при знании конкретной ситуации принятия решений.

Высшие, или генеральные цели предприятия формулируются в процессе переговоров между лицами, принимающими решения на самом предприятии, а отчасти и вне его. Процесс целеобразования на предприятии является процессом согласования целей в результате конфликтов и компромиссов между заинтересованными в предприятии лицами или общественными группами. Поэтому с точки зрения процесса целеобразования под предприятием часто понимают некую коалицию людей и их групп.

Высшие цели предприятия: цели доходности и ликвидности, материальные и социальные цели должны быть преобразованы в операциональные подцели-задания для исполнителей, на базе которых затем формируются программы (цели-действия, комплексы задач). Программы реализуются посредством мероприятий и операций в рамках установленных ограничений по издержкам или заданий по выручке от продаж. Разукрупнение целей проводится по всем уровням в соответствии с действующей организационной структурой предприятия. Таким образом, совокупность целей предприятия и их связей образует структуру целей предприятия, котора может быть представлена в виде дерева целей.

1.1.2.2.2. Система потенциала и процессов предприятия

Цели предприятия реализуются через воздействие элементов потенциала на объекты. Предприятие как центр действий (процессов), ориентированных на цели, представляет собой целеориентированную структуру потенциала и процессов. Совокупность этих элементов можно назвать организацией предприятия.


Хотя процессы связаны с потенциалом, элементы организации можно рассматривать отдельно, с одной стороны, целеориентированную структуру потенциала (систему потенциала; организационную структуру), с другой - целеориентированную структуру действий (операциональную систему; организацию процессов).

Элементами системы потенциала являются персонал, средства производства и их комбинации. Потенциал может характеризоваться качественными и частично количественными параметрами. К элементам потенциала относятся также запасы и производственные мощности, которыми предприятие распоряжается, как правило, в течение длительного периода.

В отличие от средств производства только люди со своей инициативой и волей являются субъектами оригинальных действий, особенно оригинальных процессов целеобразования. Из средств производства только машины обладают непосредственной производительностью, земля и здания - лишь косвенной.

Элементы потенциала находятся между собой в пространственной и иерархической связях, как правило, редко изменяющихся в течение длительных периодов. Между людьми складываются межличностные, социальные связи.

Целеориентированная структура потенциала, включающая человеческий фактор и предназначенная для существования в течение относительно длительного периода, называется организационной структурой предприятия.

Все задачи, решаемые на предприятии, должны быть распределены между людьми и средствами производства во времени и пространстве и выполняться ими посредством специфических действий (процессов). Наименьшая способная к самостоятельным действиям организационная единица называется базисной системой. Такие базисные системы, связанные различными отношениями соподчинения в более крупные промежуточные системы, образуют в совокупности иерархическую организационную систему предприятия.

При этом базисные и промежуточные системы формируются по уровням предприятия, сферам деятельности, видам работ, объектам деятельности и субъектам предприятия. В зависимости от вида, числа и способа связей между промежуточными системами различают следующие основные модели организационной структуры предприятия:



предприятие с преимущественно функциональной организационной структурой;

предприятие с преимущественно объектно-ориентированной ( на продукт или сегмент потребителей) организационной структурой;

предприятие с преимущественно региональной организационной структурой.

Потребность в принятии решений и распределении обязанностей между членами организационных единиц предприятия регулируется путем установления вида информационной деятельности. Связи партнеров по информации образуют коммуникационную структуру предприятия. Если две организационные единицы одного уровня или большее их число получают право участия в принятии решения или право принятия решения и распоряжения по отношению к сотрудникам другой организационной единицы, то возникает матричная, или векторная организационная структура.

Соединение трудового потенциала и средств производства должно происходить в определенной последовательности, образующей систему процессов (операционную систему). Операционная система также структурируется во времени и пространстве в зависимости от специфики целей. Сами целенаправленные операции и их последовательность называются мероприятиями. В процессе деятельности, связанной с информацией, материальными и номинальными благами, осуществляемой в определенной последовательности, образуются информационные, материальные и денежные потоки.

Целеориентированная структура процессов в достаточно продолжительном периоде характеризует организацию процессов на предприятии. Для реализации различных, прежде всего регулярно повторяющихся и рутинных задач процессы взаимодействия конкретных элементов потенциала с информацией, материальными и денежными факторами должны быть упорядочены во времени и пространстве.

Целеориентированные структуры процессов, ограниченные во времени, образуют проекты, участники которых формируют для реализации этих проектов новую временную организационную единицу.

Операционные системы могут образовываться также по видам процессов (например, процессы сбыта, производства и снабжения), объектам действий (например, информационные процессы), сферам деятельности (например, национальные или международные процессы снабжения или информационные процессы), а также по субъектам действий (процессы, осуществляемые человеком, и машинные процессы) (рис. 5).





Рис. 5. Процесс планирования на промышленном предприятии с функциональной организационной структурой

1.1.3. Промышленное предприятие и предприятие по оказанию услуг

На рис. 6 представлена система промышленного предприятия как целеориентированная структура потенциала, процессов и объектов и ее подсистемы.



Рис. 6. Промышленное предприятие как система

Существуют различные классификации промышленных предприятий.

С точки зрения производства как конкретной подсистемы предприятия можно выделить важнейшие элементарные типы предприятий с одним значимым производственно-хозяйственным признаком, характеризующим выход, процесс и вход. Для оценки проблем предприятия и подходов к их решению, а также для характеристики предприятий с одинаковыми или схожими признаками, формируют различные типы комбинаций с одним ведущим признаком.

Рассматриваемые в дальнейшем системы планирования и контроля относятся как к промышленным предприятиям с единичным производством, так и к предприятиям с серийным и массовым типами производства.

На предприятиях по оказанию услуг выделяются такие же, как и на промышленных предприятиях, подсистемы. Только вместо подсистемы производства материальных благ в зависимости от специфики задач анализируются подсистемы складирования и отгрузки, транспортировки или другие специфические операционные комплексы, например ремонт и обслуживание оборудования, автоматизированная обработка информации, консультирование и т.д.

В любом случае независимо от типа предприятия планирование и контроль на нем являются центральными задачами руководства.

Системный анализ характерных признаковсистемы планированияи контроля /планово-отчетной системы

Дитгер Хан 'ПиК: Планирование и контроль: концепция контроллинга'

I. Основы

3. Система планирования и контроля / система планов и отчетов предприятия

3.2. Системный анализ характерных признаков системы планирования и контроля / планово-отчетной системы

Согласно системному подходу система планирования, или система планов, должна обладать целенаправленностью, целостностью или полнотой, а также специфическим описанием и целеориентированной структурой. Система планирования и контроля должна быть наделена определенной степенью гибкости. Как источник актуальной информации для руководства предприятия она сама является предметом металланирования.

Важнейшими требованиями, предъявляемыми к системе планирования и контроля, и одновременно ее признаками являются следующие:

(1) Целенаправленность

Цели верхнего уровня предприятия - исходный пункт всего процесса планирования и контроля, а также его результат. Формирование отдельных разделов общего плана или частных планов должно вытекать из целей верхнего уровня предприятия (материальных, стоимостных и социальных) и, наоборот, после проверки возможностей достижения этих целей сводиться к ним. Планы служат инструментом наглядного представления целевых показателей и возможностей их достижения, а отчеты - инструментом наглядного представления фактического уровня достижения целей.

Планово-контрольные расчеты должны строиться на основе важнейшей стоимостной цели - стремления к возможно более высокому финансовому результату с учетом других целей и прежде всего цели обеспечения ликвидности. Планово-контрольные расчеты должны помогать менеджерам принимать решения, проводить мероприятия и осуществлять контроль, ориентируясь на показатели результата и ликвидности, а также должны способствовать росту ответственности за конечные результаты деятельности во всех подразделениях предприятия.

(2) Целостность и полнота

При помощи системы планирования и контроля руководство предприятия получает информацию о свершившихся и будущих событиях, которая отражает экономические процессы и взаимосвязи предприятия и рынка.
Однако только совокупность взаимопересекающихся планов дает системное представление о событиях и процессах. Поскольку процессы разработки различных разделов плана взаимозависимы, то система планов только в том случае позволит сделать содержательные выводы, когда она будет полной.

Планово-контрольные расчеты должны обеспечивать эффективное планирование и контроль финансового результата и его компонентов с учетом взаимопересекающихся целей, потенциалов и мероприятий во всех подсистемах и на предприятии в целом.

(3) Структуризация планов по содержанию, масштабам и временным параметрам

Процессы планирования и отдельные планы характеризуются содержанием, объемом и параметрами времени. При этом следует начинать с желаемого выхода, т.е. со специфицированных планов, поскольку таким образом в значительной степени определяются сами процессы и требуемый выход.

С точки зрения содержания планы должны быть проблемно-ориентированы.

С точки зрения масштаба представления и степени детализации представляемой информации в зависимости от целевого' назначения планов и потребностей менеджеров различают укрупненные (грубые) и детализированные (уточненные) планы.

С точки зрения временных параметров (срочности) различают краткосрочные (на один год и меньше), среднесрочные (на 3-5 лет) и долгосрочные (на 5-10 лет и более) планы с соответствующими плановыми периодами. При планировании специальных объектов (проектов) в качестве плановых периодов иногда выделяют подготовительный период и эффективный период (период осуществления).

Планово-контрольные расчеты должны обладать проблемно-ориентированной информативностью. Это достигается при использовании, по возможности, количественно выраженных агрегированных экономически значимых показателей. Планово-контрольные расчеты как количественное выражение процессов планирования и контроля могут быть детальными и грубыми (предварительными), кратко-, средне- и долгосрочными. Причем долгосрочное планирование всегда будет грубым.

(4) Целеориентированная интеграция разделов плана (частных планов)



Планы и лежащие в их основе процессы планирования и контроля должны быть интегрированы с ориентацией на цели, т.е. все они должны быть содержательно связаны одни с другими.

а) Содержательная интеграция

Содержательна интеграция плановых задач и субъектов, отвечающих за их решение, осуществляется в рамках организационной структуры. Организационная структура предприятия и система планирования, т.е. организационная и плановая пирамиды, должны при наложении одна на другую совпадать по структуре и контурам.

Планово-контрольная информация, подготавливаемая руководителями на всех уровнях организационной пирамиды для решения задач соответствующего блока, и, следовательно, планы и отчеты должны содержательно и с привязкой к проблемам согласовываться одни с другими как по горизонтали, так и по вертикали, а по некоторым объектам планирования (например, по проектам) - и по диагоналям. Показатели должны содержательно агрегироваться при переходе с одного уровня управления на другой, более высокий. Отдельные разделы плана представляют собой в системе планирования содержательный взаимосвязанный информационный концентрат.

б) Интеграция во времени

В зависимости от регулярности осуществления процессов планирования и контроля различают непериодическое (нерегулярное, от случая к случаю) и периодическое (регулярно повторяющееся, текущее или стандартное) планирование.

Периодическое планирование в зависимости от последовательности временных периодов может быть скользящим (с перекрывающими один другой периодами) или последовательным (рис. 14).

Рис. 14. Виды планирования во временной последовательности

в) Содержательная и временная интеграция

Целеориентированное согласование всех разделов плана по содержанию и во времени может осуществляться последовательно или синхронно. Это означает, что содержание двух или более планов может согласовываться одно с другим следующим образом:

либо один план разрабатывается на базе другого (последовательное планирование);

либо содержание планов в процессе принятия решения определяется одновременно (синхронное планирование).



Взаимозависимость всех структурных подразделений предприятия обусловливает и согласование всех планов. Обычно такое согласование проводится по ступеням управления (последовательно).

Процесс планирования, в котором на предприятии участвует множество лиц, осуществляется, как правило, комбинированно "сверху вниз и снизу вверх" в соответствии с так называемым принципом встречного потока. Представители как минимум двух уровней управления должны согласовать свои цели и представления о путях их достижении в ходе многократно повторяющихся совещаний (плановых конференций), являющихся основой формирования и утверждения плана (рис. 15а).



Рис. 15а. Комбинированное планирование "сверху вниз" и "снизу вверх"

При комбинированной форме содержательной и временной интеграции разделов плана следует начинать с первичного, или исходного, плана, являющегося базой для разработки одного или нескольких вторичных (производных) планов, на основе которых в свою очередь могут разрабатываться другие планы. Относительно первичных и производных планов следует различать два случая: 1. Первичный план может быть грубым предварительным планом, из которого вытекают все производные детализированные планы. Обе эти формы планирования различаются только степенью абстракции или детализации. Первичным планом подобного рода является, например, план финансовых результатов предприятия в целом как часть высшего целевого планирования.

2. Первичный план может быть доминирующим планом, который в краткосрочном периоде требует подстраивания под себя производных (вторичных) планов, последние в этом случае будут подчиненными планами. Первичным доминирующим планом может быть план соответствующего "узкого места" на предприятии. Такие виды планов представлены на рис. 15б. При наличии доминирующих планов необходимо руководствоваться законом выравнивания (сглаживания) планирования в течение периода краткосрочного действия доминирующего плана (узкого места). При долгосрочном воздействии узкого места правило выравнивания планирования свидетельствует о том, что имеется тенденция приведения узкого места к уровню других сфер предприятия (согласование).





Рис. 15б. Виды планирования в их ранговой последовательности

Путем такого двух- или многоступенчатого согласования планов нельзя добиться оптимального в строгом смысле этого понятия плана предприятия (общего решения). Однако разработать единый (общий) план предприятия в процессе синхронного планирования практически вообще невозможно: слишком велико число влияющих факторов и ограничений, которые должны быть приняты во внимание. Кроме того, слишком детализированное синхронное планирование может ограничить самостоятельность менеджеров и оказать на них демотивирующее воздействие. Однако на основе разумного отбора и упрощения при помощи моделей предприятия необходимо пытаться синхронизировать разработку и согласование отдельных многопериодичных планов. Если на предприятии вынуждены осуществлять последовательное планирование, то все равно необходимо стремиться к по меньшей мере частично квазисинхронному планированию, реализуемому в форме конференций и совещаний по планированию и контролю (см. часть V, раздел 1.1.3.). Как правило, при этом формируются обратные связи, действующие в течение нескольких циклов планирования.

Для того чтобы планово-контрольные расчеты стали инструментом управления предприятием на всех уровнях, они должны быть построены по меньшей мере в виде периодической информационной системы, имеющей пирамидальную структуру и передающей снизу вверх систематически агрегируемые от одного уровня управления к другому и обладающие концентрированной информативностью показатели. При скользящем планировании планово-контрольные расчеты отличаются особой интегрированностью по содержанию и во времени.

Важное место при согласовании планов в подразделениях предприятия и между ними занимают плановые расчеты, отражающие влияние показателей результата и ликвидности на предприятие в целом. Расчетное и балансовое планирование финансового результата, а также финансовое планирование выполняют естественную функцию интеграции и координации целевых планов и планов мероприятий в подразделениях предприятия.



(5) Гибкость, актуальность, эффективность

Чтобы успешно выполнять свое предназначение в качестве инструмента управления, система планирования и контроля должна отличаться гибкостью, актуальностью и экономичностью.

Гибкостью система планирования и планов обладает тогда, когда она может приспосабливаться к изменениям внутренней и внешней среды предприятия. При проведении крупных реорганизаций система планирования в любом случае должна быть приспособлена к новой организационной структуре. Для повышения уровня гибкости системы планирования рекомендуется разрабатывать альтернативные планы.

Требование актуальности системы планирования и контроля относится к выходу, осуществлению и входу процесса переработки информации.

Учет этих требований не должен приводить к формированию такой системы планирования и контроля, издержки, связанные с планированием и контролем которой превышали бы получаемый от ее внедрения эффект. Необходимость совершенствовать систему планирования и контроля должна быть обусловлена улучшением положения с прибылью и ликвидностью предприятия.

При формировании системы планирования и контроля нельзя переходить некоторые границы, за которыми начинается "избыток планирования", сковывающий инициативу и снижающий мотивацию персонала.

Для создания и успешного функционирования системы планирования и планово-контрольных расчетов на предприятии должны быть созданы определенные предпосылки:

Кадровые, т.е. готовность руководства управлять предприятием в рамках системы планирования и контроля на основе четко сформулированных высших целей и принципов управления.

Организационные, т.е. дееспособная организация предприятия. Органы управления и организационные единицы, образующие соответственно плановую и организационную пирамиды, должны перекрывать друг друга. Процесс организации планирования должен идти параллельно с разработкой системы планов и утверждаться перед внедрением последней.

Информационные, т.е. наличие эффективного инструментария для сбора, переработки и передачи планово-контрольной информации.


К такому инструментарию относятся:

развитая система управленческого и финансового учета, особенно разносторонняя аналитическая система учета доходов и издержек на базе соответствующих объемных и временных нормативов;

развитая прогнозно-аналитическая система, позволяющая не только осуществлять общее прогнозирование развития внешней среды, но и получать текущие данные о рыночной конъюнктуре в условиях ограниченной информации;

хорошие профессиональные знания о возможных элементах системы планирования и контроля и опыт их применения;

эффективна система электронной обработки данных, базирующаяся на использовании аналитических, эвристических и иммитационных моделей и позволяющая проводить обмен данными на расстоянии.

Словарь терминов

Дитгер Хан 'ПиК: Планирование и контроль: концепция контроллинга'

Приложения

Словарь терминов

Авансовые издержки (Vorleistungskosten). Издержки на предыдущих стадиях производственного процесса.

Баланс движения имущества и капитала (Bewegungsbilanz). Отражает изменения по позициям следующих друг за другом годовых балансов, что позволяет определить выплаты и поступлени за период; называется также третьим годовым отчетом предприятия.

Балансовый валовой (брутто) результат (bilanzielles Bruttoergebnis). Вся валовая прибыль/ убыток предприятия, полученная в текущем хозяйственном году. Этот показатель также называют результатом предприятия (Unternehmungsergebnis), годовым излишком/дефицитом (Jahresuberschuss/ Fehlbetrag),

Балансовый чистый (нетто) результат (bilanzielles Nettoergebnis). Балансовая прибыль/убыток, в которой учтены прибыли/убытки, переходящие с прошлого года, и обязательные отчисления в резервные фонды; используется для выплаты дивидендов, увеличения резервов.

Бизнес (Geschaft). В значениях "коммерческая сделка", "коммерческая деятельность", "коммерческое предприятие". Бизнес может структурироваться на продуктово-рыночные комбинации или бизнес-единицы: отдельные сделки, поля, сегменты (области) бизнеса.

Бизнес-стратегии (Geschuftsstrategien, Geschaftsfeldstrategien). Генеральная программа действий предприятия, устанавливающая стратегические цели, ресурсы и последовательность действий в отношении бизнес-единиц; существуют различные виды бизнес-стратегий: нормативные, частные, комбинированные.

Бюджетирование на нулевой базе (Zero-Base-Budgeting). Один из методов снижения косвенных затрат в функциональных подразделениях предприятия; основан на отказе от экстраполяции прошлых данных о затратах и планировании, если исходить из предположения, что деятельность подразделения начинается как бы заново.

Ведомость учета затрат (Betriebsabrechnungsbogen). Основной методический инструмент, используемый в системе учета затрат по элементам и местам их возникновения и представляющий собой в общем случае таблицу, в которой по горизонтали располагаются места возникновения затрат, а по вертикали - элементы затрат.

Видение предприятия (Vision). Желаемое, выраженное в концентрированной форме будущее предприятия; ориентир развития.

Внепроизводственные затраты и доходы (Betriebsfremder Aufwand und Ertrag). Не связанные с производством профильных товаров затраты и доходы; результаты финансовых операций, осуществляемых помимо основной производственной деятельности предприятия.

Внешняя среда предприятия (Unternehmungsumwelt). Совокупность внешних по отношению к предприятию условий и институтов. Различают среду экономическую, политическую, социальную, технологическую и т.п.

Внутризаводская кооперация (innerbetriebliche Leistungen). Работы и услуги, которые выполняются и предоставляются одними местами возникновения затрат (МВЗ) другим МВЗ.

Вторичные издержки (sekundare Kosten). Затраты, которые в процессе разнесения были отнесены с одних МВЗ на другие.

Выплаты (Auszahlungen). Непосредственный расход денежных (платежных) средств без учета кредитных операций. Показатель, используемый в финансовом и инвестиционном планировании.

Выпуск (Leistung). Материальный результат производства за период; характеризуется показателями объема произведенной продукции (работ, услуг) в натуральном и стоимостном выражении.

Выручка (Erlas). Средства от продажи продукции и за предоставленные услуги.

Гибкий расчет (учет) на базе полных плановых издержек (flexible Vollplankostenrechnung). Метод планирования косвенных (накладных) расходов, заключающийся в параллельном использовании как схемы отнесения всех (полных) затрат на продукт, так и схемы разделения затрат на постоянные и переменные.

Гибкий расчет (учет) на базе предельных плановых издержек (flexible Grenzplankostenrechnung). Метод планирования косвенных (накладных) расходов, заключающийся в отказе от использования схемы отнесения всех (полных) затрат на продукт. При этом постоянные затраты учитываются единым блоком как затраты периода, а по продукту выделяют только предельные (переменные) затраты.

Группа мест возникновения затрат (Kostenstellengruppe). Объединяет несколько мест возникновения затрат в соответствии с организационной структурой предприятия и служит для укрупненного учета затрат.



Денежный поток (Cash-flow). В общем виде - превышение суммарных наличных денежных средств предприятия над его наличными расходами; показатель, используемый в расчетах ликвидности предприятия.

Дефицит (Unterdeckung). Превышение денежных выплат над поступлениями, недопокрытие активов.

Дифференцированна косвенная калькуляция (differenzierte Zuschlagskalkulation). Метод калькулирования себестоимости, при котором для различных групп косвенных затрат выбираются различные коэффициенты их распределения на продукты (различная база распределения косвенных затрат).

Доход (Ertrag). Средства, получаемые от всех видов деятельности предприятия за период; показатель, используемый в расчетах прибылей и убытков.

Затраты (Aufwand). Средства, идущие на осуществление всех видов деятельности предприятия за период; показатель, используемый в расчетах прибылей и убытков.

Издержки (Kosten). Средства, идущие на осуществление нормальной производственной и сбытовой деятельности предприятия; показатель, используемый в расчетах себестоимости, объемов производства, цен и выручки. При переводе термины "издержки", "затраты" и "расходы" использовались как синонимы, хотя в немецкой литературе в действительности таковыми не являются.

Издержки административные (Venvaltungskosten). Косвенные расходы, возникающие в сфере управления предприятием и относимые на продукцию при расчете полной себестоимости пропорционально производственным издержкам.

Издержки изготовления продукции (Fertigungskosten). Часть производственных затрат, включающая прямую заработную плату основных производственных рабочих и косвенные производственные расходы.

Издержки материальные (Materialkosten). Часть производственных затрат, включающая прямые затраты на основные сырье, материалы и покупные полуфабрикаты, а также косвенные расходы в сфере снабжения.

Издержки производственные (Herstellkosten). Включают затраты на материалы, изготовление, а также специальные прямые затраты.

Издержки сбытовые (Absatzkosten). Специальные прямые затраты в сфере сбыта, а также косвенные расходы, относимые на продукцию при расчете полной себестоимости пропорционально производственным издержкам.



Использование мощностей (Beschaftigungsgrad, Auslastungsgrad). Коэффициент загрузки мощностей, определяемый как отношение фактически использованной и имеющейся (располагаемой) производственной мощности.

Калькуляционные издержки (kalkulatorische Kosten). Расчетные затраты, относимые на продукцию и услуги; в них включаются калькуляционная амортизация (kalkulatorische Abschreibung), калькуляционна арендная плата за пользование собственными помещениями (kalkulatorische Miete), калькуляционная заработная плата предпринимателя в индивидуальных частных предприятиях и товариществах (kalkulatorische Unternehmerlohn), калькуляционные проценты на весь примененный капитал (kalkulatorische Zin-sen), калькуляционный риск (kalkulatorische Wagnis).

Калькуляционный производственный результат (kalkulatorisches Betriebsergebnis). Расчетный финансовый результат основной производственной деятельности предприятия.

Калькуляция делением (Divisionskalkulation). Простой метод калькулирования, при котором все затраты за период делятся на соответствующее количество продукции.

Калькуляция на основе ставок базовых величин (Bezugsgroftenkalkulation). Метод калькулирования, при котором косвенные затраты относятся на продукт через расчетные ставки базовых показателей (величин), специфических для различных мест возникновения затрат.

Конечное, самостоятельное место возникновения затрат (Endkostenstelle, selbstandige Kosten-stelle). МВЗ, затраты которого непосредственно списываются на носители (объекты) затрат - продукт, заказ, услуги и т.п. На практике часто не делают различий между основными и конечными МВЗ, с одной стороны, и обслуживающими и предварительными МВЗ, с другой стороны.

Контроллинг (Controlling). Система интегрированного информационного обеспечения, планирования и контроля. В Германии под контроллингом часто понимают систему управления прибылью предприятия.

Концерн (Konzern). Организационная форма объединени предприятий, остающихся юридически самостоятельными, но передающих часть своей хозяйственной самостоятельности под общее руководство концерна.


Существуют различные классификации концернов. В частности, различают фактические концерны (Organschaft), когда входящие в его состав юридически самостоятельные предприятия практически полностью теряют свою хозяйственную самостоятельность; договорные концерны (Verragskonzern), основанные на договорах между предприятиями; концерны холдингового типа (Holding) и концерны на базе головного (материнского) предприятия (Stammhauskonzern).

Косвенная калькуляция (Zuschlagskalkulation). Метод постатейного калькулирования, при котором косвенные расходы относят на объект калькуляции при помощи соответствующих коэффициентов.

Коэффициент косвенных затрат (Verrechnungssatz, Kalkulationssatz). Ставка накладных расходов; рассчитывается как отношение величины накладных расходов и соответствующего базового показателя, например, для производственных накладных расходов базой является заработная плата основных производственных рабочих, для накладных расходов в сфере управления и сбыта - производственные издержки.

Коэффициент распределения затрат (Kostenverteilungsschlufiel). Коэффициент, показывающий, пропорционально какой величине косвенные затраты распределяются между МВЗ; может выражаться в натуральных единицах (например, численность сотрудников), стоимостных единицах (например, заработная плата) или быть безразмерной величиной.

Культура предприятия (Unternehmungskultur). Исторически обусловленные, сохраняемые и частично формализованные образы мышления, принятия решений и поведения сотрудников предприятия.

Логистика (Logistik). Система интегрированного планирования, организации и контроля материально-вещественных потоков на предприятии в материально-техническом обеспечении, производстве и сбыте, включая поставку готовой продукции покупателю.

Материнское предприятие (Muttergesellschaft). Головное предприятие концерна; предприятие, участвующее в капитале других (дочерних) предприятий.

Место возникновения затрат (МВЗ) (Kostenplatz, Kostenstelle). В иерархии МВЗ на самом нижнем уровне в качестве первичного места учета затрат может быть выбрано рабочее место (Kostenplatz), в общем же случае одно МВЗ может объединять несколько рабочих мест или целый участок, а также соответствовать таким структурным подразделениям, как цех, отдел.



Метод калькулирования (Kalkulationsverfahren). Метод расчета себестоимости объекта калькуляции (например, изделия, партии изделий, заказа).

Миссия (Mission). Общественное предназначение, смысл, главна содержательная цель бизнеса. Термин, по смыслу аналогичный термину "видение", однако используется применительно к отдельным видам (полям) бизнеса.

Многоступенчата калькуляция (mehrstufige Kalkulation). Метод калькулировани с разбивкой по технологическим переделам.

Накладные (косвенные) расходы (Gemeinkosten). Все затраты в зависимости от выбора объекта отнесения затрат разделяются по способу их отнесения на прямые и косвенные. Причем косвенные по отношению к продукту расходы (Gemeinkosten) могут быть как прямыми (direkte Kosten), так и косвенными (indirekte Kosten) по отношению к МВЗ.

Нейтральные затраты и доходы (neutralen Aufwendungen und Enrage). Затраты и доходы, не учитываемые при расчете производственного результата (Betriebsergebnis); они включают обусловленные методом оценки внепроизводственные и экстраординарные (чрезвычайные) нейтральные затраты и доходы. Разность между нейтральными доходами и затратами образует нейтральный результат (neutrales Ergebnis).

Неосновное (обслуживающее) место возникновения затрат (Nebenkostenstelle). МВЗ, которое косвенно (опосредованно ) связано с производством и сбытом продукции и предназначено для обслуживания основных МВЗ, например инструментальный цех, энергообеспечивающая служба, ремонтно-механический цех.

Носитель затрат (Kostentrager). Изделие, продукт, работа, услуга, заказ, партия изделий, программа, на которые списываются затраты. Как синонимы в тексте используются поняти "объект калькуляции", "объект затрат".

Оборачиваемость капитала (Kapitalumschlag). Скорость оборота инвестированного капитала; отношение оборота к инвестированному капиталу; показатель, используемый в системе расчета RoI

Оборот (Umsatz). Объем продаж в стоимостном выражении; объем реализованной продукции, учтенный по отгрузке, по факту выставления счета-фактуры.


Этот показатель используется в расчетах прибылей и убытков.

Оборотные средства (Umlaufvermogen). Быстрореализуемые активы; включают запасы, дебиторскую задолженность, кассовую наличность и некоторые другие элементы.

Обусловленные методом оценки нейтральные затраты и доходы (bewertungsbedingter neutralen Aufwand und Ertrag). Затраты и доходы, по своей природе относящиеся к расчету производственного результата, но не совпадающие с ним по величине, например, величина калькуляционной амортизации в расчетах производственного результата может рассчитываться на базе восстановительной стоимости и, таким образом, отличаться от балансовой амортизации.

Общее место возникновения затрат (allgemeine Kostenstelle). Обслуживающее МВЗ, которое работает преимущественно на все остальные МВЗ (основные и неосновные), например транспортный цех, заводская столовая.

Общее отклонение (Gesamtabweichung). Отклонение по результату производственной программы в целом без анализа факторов, обусловивших появление частных отклонений различного рода.

Общество (Gesellschqft). Правовая форма предприятия. В тексте под обществом понимается, как правило, объединение капиталов в форме акционерного общества или общества с ограниченной ответственностью.

Обязательства (Verbindlichkeiten). Долговые обязательства, кредиторска задолженность предприятия.

Ожидаемые издержки (Soll-Kosten). Плановые затраты, пересчитанные по гибкой смете на фактическую загрузку (выпуск продукции). Иногда этим термином обозначают предельно допустимые затраты.

Основное место возникновения затрат (Hauptkostenstelle). MB3, непосредственно связанное с производством и сбытом продукции, предназначенной для продажи (например, производственный цех, отдел сбыта).

Основные средства (Anlagevemogen). Вещественные, финансовые и нематериальные активы длительного пользования. В качестве синонимов в книге используются термины "основные фонды" и "постоянные активы".

Остаточное превышение (residualer UberschuB). Префицит, излишек, положительное сальдо поступлений и выплат за период за вычетом минимальных дивидендов, процентов за привлеченный капитал.



Отделение (Bereich). Обособленное, имеющее определенную хозяйственную, а в концернах и юридическую самостоятельность подразделение предприятия. В зависимости от целей и выполняемых ролей выделяют: крупные отделения, как правило, дочерние предприятия или промежуточные концерны (Unternehmungsbereiche), продуктовые бизнес-отделения (Geschtiftsbereiche), функциональные отделения (Funktionsbereiche) и региональные или страновые отделения (Regionalbereiche, Landerge-sellschaften). Обычно отделения разрабатывают собственные стратегии.

Отклонение общее (Gesamtabweichung). Отклонение от планового результата выполнения производственной программы в целом без анализа факторов, обусловивших появление частных отклонений различного рода.

Отклонение по загрузке (Beschaftigungsabweichung). Отклонение от планового результата, вызванное изменением загрузки производственных мощностей, вследствие чего происходит перераспределение косвенных затрат по производственным МВЗ; это отклонение идентично "холостым" затратам (Leerkosten).

Отклонение по закупочным ценам (Materialpreisweichung). Отклонение от планового результата, обусловленное изменениями цен на приобретаемые ресурсы.

Отклонение по издержкам (Kostenabweichung). Отклонение от планового результата, обусловленное разницей между переменными нормативными затратами и переменными фактическими затратами; анализируется в отделе закупок и в производственных подразделениях.

Отклонение по ресурсам (Verbrauchsabweichung). Отклонение от планового результата, вызванное изменениями в потреблении производственных ресурсов (материальных, трудовых, времени). В свою очередь эти изменения могут быть обусловлены несоблюдением стандартов, неправильным нормированием и другими причинами.

Отклонение по ценам продажи (Preisabweichung). Отклонение от планового результата, обусловленное изменениями отпускных цен на готовую продукцию и услуги; анализируется в отделе продажи (сбыта).

Отклонени нормативных (плановых) значений от фактических (Sollist-Abweichungen). Комплекс отклонений, рассчитываемых по определенным методикам в зависимости от используемого варианта планирования затрат (прямых и накладных).



Отклонения частные (Teilabweichungen). Отклонения от планового результата, обусловленные действием конкретных факторов: изменением структуры программы, цен, объемов используемых ресурсов.

Первичные издержки (Primarkosten). Затраты, которые при распределении затрат в системе учета по МВЗ были первый раз отнесены на определенные МВЗ.

Переменные издержки (variable Kosten, Produktkosten). Затраты, изменяющиеся в зависимости от уровня загрузки производственных мощностей, например заработная плата основных производственных рабочих, стоимость основных сырья и материалов.

Периодическое планирование (periodische Planting). Регулярно повторяющееся планирование по периодам или на период (месячное, квартальное, годовое).

Планирование (Planting). Согласно авторской концепции ориентированный в будущее систематический процесс принятия решений.

Плановые рамки (Planrahmen). Состав, разделы плана; часто понимаются как регламент по планированию на конкретном предприятии.

Поле бизнеса (Geschdftsfeld). Минимальный объект стратегического планирования, характеризующийс рядом продуктовых, рыночных и организационно-структурных признаков, для которого можно разработать бизнес-план. Поля бизнеса могут объединяться в более крупные образования: сегменты (области) бизнеса.

Политика предприятия (Unternehmungspolitik). Совокупность видения, генеральных целей, принципов ведени бизнеса и управления персоналом. Часто политикой предприятия называют также совокупность решений, принимаемых высшим руководством и ориентированных на достижение прежде всего генеральных целей предприятия. Политика предприятия является выражением его философии.

Попроцессный учет издержек (Prozesskostenrechnung). Калькулирование затрат по производственным процессам (операциям); проводится аналогично калькулированию на основе ставок базовых величин для непроизводственных МВЗ, где все работы (процессы, операции) характеризуются соответствующими базовыми показателями.

Портфельная матрица (Portfolio). Инструмент стратегического планирования, позволяющий позиционировать и анализировать объекты планирования (поля бизнеса, регионы, страны, проекты и др.) в системе координат "рост рынка - относительная доля рынка" (матрица Бостон Консалтинг Групп) или "привлекательность отрасли - относительные конкурентные преимущества" (матрица Мак-Кинси).



Постоянные издержки (Fixkosten). Затраты, не изменяющиеся в зависимости от уровня загрузки производственных мощностей (например, арендная плата, амортизационные отчисления, оклады руководителей и т.д.). В качестве синонимов используются термины: "условно-постоянные затраты", "структурные затраты", "затраты на поддержание готовности к производству".

Поступления (Einzahlungen). Приход денежных (платежных) средств без учета кредитных операций.

Потенциал (Potentiate). Персонал, средства производства и их комбинации, позволяющие превращать ресурсы, поступающие на вход производственной системы, в готовые продукты и услуги на выходе. В книге под потенциалом понимаются прежде всего персонал и производственные мощности предприятия. Целевая структура потенциала предприятия соответствует его организационной структуре.

Предельные издержки (Grenzkosten). Переменные (продуктовые) затраты, приходящиеся на единицу продукции, сохраняют свое значение независимо от объема производства.

Предприятие (Unternehmung). Правовая форма бизнеса: фирма, корпорация, концерн, общество и социально-техническая система, место создания результата - фабрика, завод.

Приход (Einnahmen). Средства, равные сумме поступлений и увеличения дебиторской задолженности (или уменьшения кредиторской задолженности).

Продукт (Produkt). Изделие, работа, услуга, предлагаемые в качестве товара на рынке. Продукты, объединенные по определенным признакам, образуют продуктовые группы и продуктово-рыноч-ные комбинации.

Производственный учет (Kosten/Erlasrechnung). Учет издержек и выручки, ориентированный на соответствующих менеджеров предприятия; в книге часто используется как синоним термина "управленческий учет".

Прямые издержки (Einzelkosten, direkte Kosten). Затраты, прямо относимые на продукт или место возникновения затрат.

Раскладка затрат (Kostenumlage). Расчетная процедура, представляющая собой списание затрат одних МВЗ (обслуживающих, предварительных) на другие МВЗ (как обслуживающие, предварительные, так и основные, конечные); осуществляется для других МВЗ в соответствии с выполненными работами и предоставленными услугами; является вторым этапом расчетов на основе ведомости учета затрат и результатов по элементам и местам их возникновения.



Распределение затрат по местам их возникновения (Kostenverteilung). Осуществляетс в соответствии с принципом причинности (Verursachungsprinzip) в системе учета затрат и представляет собой первый этап расчетов на основе данных ведомости учета затрат по элементам и МВЗ.

Расходы (Ausgaben). Средства, равные сумме выплат и прироста кредиторской задолженности (или уменьшения дебиторской задолженности).

Расчет коэффициентов косвенных затрат (Kostenverrechnung). Ставки косвенных (накладных) расходов определяют с целью расчета себестоимости продукции на основе метода косвенной (постатейной) калькуляции; представляет собой третий этап расчетов на основе данных ведомости учета затрат по элементам и МВЗ.

Расчет (учет) по местам возникновения затрат (Kostenstellenrechnung). Один из блоков системы учета затрат и результата; позволяет определить коэффициенты косвенных затрат с целью их последующего отнесения на продукт.

Расчет (учет) по носителям затрат (Kostentrugerrechnung). Один из блоков системы учета затрат и результата; включает калькулирование себестоимости единицы продукции (услуг) и расчет результатов производственной деятельности за определенный период.

Расчет (учет) по элементам затрат (Kostenartenrechnung). Один из блоков системы учета затрат и результата; включает разделение затрат на прямые и косвенные, а также постоянные и переменные.

Расчет производственного результата за период (Kostentrugerzeitrechnung, kurzfristige Erfolgs-rechnung). Один из блоков системы учета затрат и результата; позволяет определить прибыль/убыток от основной производственной деятельности за период.

Расчет сумм покрытия (Deckungsbeitragsrechnung). Система расчета результата в условиях неполной загрузки мощностей. Результат получается как разность между величиной общей суммы покрытия по производственной программе за период и блоком постоянных затрат. Различают одноступенчатую (einstufige) и многоступенчатую (mehrstufige) схемы расчета: при многоступенчатом расчете блок постоянных затрат структурируется на составляющие (например, прямые постоянные затраты по продукту, постоянные затраты по подразделению или центру прибыли, общие постоянные затраты) и поэтапно вычитаются из суммы покрытия I с выделением промежуточных значений сумм покрытия II, III и т.д.


Данные показатели используются как критерии оценки эффективности продукта, мероприятий или подразделений.

Региональные стратегии (Regionalstrategien). Стратегии в отношении регионов и стран сбыта продукции и размещения производств.

Результат хозяйственной деятельности (Ergebnis des Wirtschaftsprozesses). Финансовый результат хозяйственной деятельности предприятия, принимающий различные формы: суммы покрытия, производственного результата, результата предприятия и др.

Рентабельность инвестированного капитала (Return on Investment, Rol). Отдача на инвестиции; система показателей эффективности деятельности предприятия, его подразделений, видов бизнеса, отдельных проектов. Рассчитывается как произведение показателей рентабельности оборота и оборачиваемости капитала при помощи дерева Rol.

Рентабельность оборота (Umsatzgewinnrate). Коэффициент прибыли с оборота, удельный вес чистой прибыли в общей сумме оборота; показатель, используемый в системе расчетов Rol.

Руководство (Fuhrwg). Осуществляемый людьми (руководителями различных уровней) информационно-коммуникационный процесс при проведении планирования, регулирования и контроля; в книге используется как синоним терминов "управление", "менеджмент".

Себестоимость (Selbstkosten). Полная себестоимость единицы продукции (серии, партии, заказа и т.п.); включает производственные издержки и затраты в сфере управления и сбыта.

Создание стоимости (Wertschopfung). Чистая продукция, вновь созданная, добавленная стоимость. Вновь созданные на каждом этапе воспроизводственного процесса стоимости образуют "цепочку стоимости".

Специальные прямые издержки (Sondereinzelkosten). Имеются в виду специальные прямые затраты по продукту, например, в сфере производства это могут быть лицензионные платежи, относимые на конкретный продукт, в сфере сбыта - затраты на спецупаковку или фрахт.

Ставка машино-часа (Maschinenstundensatz). Стоимость единицы времени работы оборудования; рассчитывается по специальной методике и служит дл определения затрат на изготовление путем умножения ставки машино-часа на продолжительность рабочей операции.



Структурные отклонения (Programmabweichung). Отклонения от планового результата, обусловленные структурными (количественными) сдвигами в производственной программе, анализируются на уровне руководства продуктовой группы.

Сумма покрытия (Deckungsbeitrag). Показатель, рассчитываемый для единицы продукта как разность между ценой продажи и его предельными (переменными) издержками; данный показатель при определенных условиях может интерпретироваться как критерий оценки выгодности продукта дл предприятия; общая сумма покрытия на программу за период определяется как разность между совокупной выручкой от реализации за период и совокупными переменными издержками за период.

Суммарная косвенная калькуляция (summarischen Zuschlagskalkulation). Метод калькулирования, при котором для всех косвенных затрат выбирается один и тот же коэффициент.

Сфера возникновения затрат (Kostenbereich, Kostenstellenbereich). Объединяет несколько групп МВЗ в соответствии с организационной структурой предприятия и является самой крупной единицей в системе учета затрат по местам их возникновения. Как правило, выделяют функциональные сферы возникновения затрат: материально-техническое обеспечение, маркетинг, производство, управление, сбыт, НИОКР, персонал и др.

Сценарий (Szenario-Technik). Метод прогнозирования, позволяющий на основе количественной и качественной информации разрабатывать альтернативные картины будущего состояния внешней среды.

Точка безубыточности (Break-even Point). Минимальный объем продаж, необходимый для покрытия всех затрат предприятия при заданной цене; определяется как усредненно по предприятию в целом, так и по отдельным продуктам и продуктовым группам.

Требования (Forderungen). Долговые обязательства, дебиторска задолженность предприятию.

Удельная сумма покрытия (spezifischer Deckungsbeitrag). Показатель, рассчитываемый как отношение абсолютной величины суммы покрытия для единицы продукта к величине некоторого показателя, характеризующего наличие "узкого места" в сфере производства или сбыта продукции.



Участие (Beteiligung). Инвестирование долевого или акционерного капитала в другое предприятие с приобретением прав на управление им. Как правило, под участием понимаются инвестиции, обеспечивающие контрольный пакет акций.

Учет и отчетность (Rechnungswesen). Систематический учет, контроль и оценка всех хозяйственных операций предприятия в соответствии с законодательными требованиями и стандартом предприятия; термин, объединяющий понятия бухгалтерского, финансового и управленческого учета и отчетности; делится на внешний, т.е. финансовый учет и отчетность, рассчитанные на внешних субъектов предприятия, и внутренний - управленческий учет, ориентированный на менеджеров предприятия.

Учет на базе оборота (Umsatzkostenverfahren). Метод определения производственного результата, в соответствии с которым выручка от реализации фактически проданных изделий сравнивается с фактическими издержками производства и реализации этой продукции.

Учет на базе совокупных издержек (Gesamtkostenverfahren). Метод составления отчета о прибылях и убытках, в соответствии с которым общим затратам за период, дифференцированным по видам, противопоставляется вся произведенная в данном периоде продукция, включая прирост запасов готовой продукции на складе и увеличение незавершенного производства.

Философия предприятия (Unternehmungsphilosophie). Выражение общих или согласованных между различными участниками принятия решений верхнего уровня ценностных представлений.

Финансовое хозяйство (Finanzwesen). Финансы, финансовая система предприятия; этот термин часто употребляетс как синоним термина "финансовый учет" (Finanzrechnung).

Функциональные стратегии (Funktionsbereichsstrategien). Стратегии функциональных сфер деятельности предприятия; различают стратегии НИОКР, стратегии маркетинга и сбыта, стратегии производства, стратегии в отношении персонала и др.

Целевая картина (Leitbild). Концепция бизнеса, документ, содержащий качественно выраженную совокупность генеральных целей и принципов предприятия, конкретизирующих его видение.



Цели материально-вещественные (Sachziele, Leistungsziele). Цели, выражаемые натуральными показателями по достижению материальных, физических результатов производства и деятельности; цели в области рынков и производства продуктов и оказания услуг; целевая продуктовая программа или программа услуг предприятия.

Цели социальные (Sozialziele). Будущее состояние конкретного сотрудника, групп людей на предприятии и вне его; частично регулируются законодательством; могут выражаться в материально-вещественной и стоимостной форме.

Цели стоимостные, монетарные (Wertziele, monetare Ziele). Будущий результат в денежной (стоимостной) форме (ценность капитала, калькуляционная и балансовая прибыль) или компоненты результата в денежной форме (выручка и издержки, затраты и доходы, приход и расходы, поступления и выплаты). Термин "монетарный" чаще всего используется при финансовом планировании, а "стоимостной" - при планировании выпуска и издержек, прибылей и убытков.

Ценность акционерного/собственного капитала (Sharenholder/Eigenkapitalwert). Показатель, характеризующий эффективность использования акционерного/собственного капитала предприятия в долгосрочном плане; определяется путем вычитания из показателя ценности совокупного капитала приведенных (дисконтированных) поступлений и выплат по заемному капиталу; является целевым критерием оценки деятельности предприятия для акционеров и пайщиков (Eigenkapitalgeber).

Ценность заемного капитала (Fremdkapitalwert). Показатель, характеризующий эффективность использования заемного (стороннего) капитала предприятия в долгосрочном плане; определяется путем вычитания из показателя ценности совокупного капитала приведенных (дисконтированных) поступлений и выплат по акционерному/собственному капиталу; является целевым критерием оценки деятельности предприятия для кредиторов (Fremdkapitalgeber).

Ценность капитала (Kapitalwert). Показатель, характеризующий эффективность деятельности предприятия в долгосрочном плане с точки зрения различных групп субъектов (акционеров/пайщиков; кредиторов, персонала, высшей администрации); определяется путем дисконтирования различных денежных потоков (превышений соответствующих поступлений над выплатами), возникающих в результате деятельности предприятия в течение рассматриваемого периода.


В зависимости от целей использовани показатель ценности капитала принимает форму ценности совокупного капитала, ценности акционерного/собственного капитала; ценности заемного капитала и чистой ценности капитала предприятия. Используется в качестве целевого показателя в стратегическом планировании и планировании инвестиций.

Ценность совокупного капитала (Gesamtkapitalwert). Показатель, характеризующий эффективность деятельности предприятия в целом в долгосрочном плане без учета структуры капитала; определяется путем дисконтирования всех (совокупных) денежных потоков (превышений поступлений над выплатами) по ставке процента, удовлетворяющей минимальные требования акционеров/ пайщиков, кредиторов, руководство предприятия; служит в качестве целевого показателя дл инвесторов и высшего руководства предприятия.

Центр издержек (Cost Center). Хозяйственно самостоятельное децентрализованное подразделение предприятия, отвечающее за внутризаводские поставки, прежде всего за номенклатуру и издержки.

Центр прибыли (Profit Centre). Хозяйственно самостоятельное децентрализованное подразделение предприятия, отвечающее за все внутренние и внешние (рыночные) результаты своей деятельности, прежде всего за оборот, прибыль, рыночную долю. Центры прибыли ориентированы на рынок.

Чистая ценность капитала предприятия (residualer Unternehmungskapitalwert). Показатель, характеризующий эффективность деятельности предприятия в долгосрочном плане с точки зрения собственников капитала, персонала и руководства предприятия; представляет собой остающуюся в распоряжении предприятия чистую приведенную (дисконтированную) стоимость всех будущих денежных потоков предприятия; определяется путем вычитания из показателя ценности собственного капитала величины обязательного минимального дивиденда, обеспечивающего возврат инвестиций собственникам капитала.

Штаб-квартира (Zentrale). Местонахождение правления и центральных управленческих служб концерна. В качестве штаб-квартиры может выступать холдинговое общество, материнское или головное предприятие концерна.В единичном предприятии под штаб-квартирой понимается офис, заводоуправление, дирекция.

Эквивалентное калькулирование (Aquivalenzziffernkalkulation). Метод калькулирования с использованием коэффициентов эквивалентности; простой метод калькулирования, при котором коэффициенты эквивалентности отражают соотношения между стоимостью производства различных разновидностей (сортов) продукта.

Экстраординарные затраты и доходы (ausserordentlicher Aufwand und Ertrag). Чрезвычайные затраты и доходы, обусловленные чрезвычайными обстоятельствами, например пожаром, а также случайные и не относящиеся к данному периоду затраты и доходы.

Содержание, размерность и временной горизонт целей предприятия

Дитгер Хан 'ПиК: Планирование и контроль: концепция контроллинга'

II. Характеристика интегрированных ориентированных на результат и ликвидность планово-контрольных расчетов

2. Цели предприятия: результат и ликвидность как отправной пункт создания системы планово-контрольных расчетов

2.2. Содержание, размерность и временной горизонт целей предприятия

2.2.1. Результат и рентабельность

2.2.1.1. Содержание целей результата и рентабельности

При планировании с современных позиций в качестве результата хозяйствования предприятия в будущих периодах (по годам) можно рассматривать показатель ценности капитала, охватывающий дисконтированные по выбранной ставке процента (норме дисконта) поступления и выплаты или сальдо платежей по годам в рассматриваемом периоде.

Ценность капитала можно определить по формуле

где С0 - ценность капитала; Et - поступления в период t; At - выплаты в период t; N - число периодов; t - текущий индекс периода (t = 0, .... N); q - фактор дисконтирования, или сложный декурсивный коэффициент (1 + i); i - ставка процента, выраженная в десятичных дробях, р/100; р - ставка процента.

Различают чистую (остаточную) ценность предприятия, ценность собственного (акционерного) капитала и совокупного капитала (см. часть I, раздел 1.1.2.2.1; часть Ш, разделы 2.2 и 3.1.3.3.2). Если при расчете чистой ценности предприятия в поступления и выплаты за период включают вce платежи, связанные с собственным и заемным капиталом, то при определении ценности собственного капитала учитывают только платежи, связанные со сторонними инвесторами. При расчете ценности совокупного капитала в поступлениях и выплатах анализируемых периодов не принимаются во внимание платежи, связанные со всеми инвесторами. Структура и издержки финансирования учитывают по взвешенной расчетной ставке процента.

Ценность капитала предприятия можно определить и на базе балансовой прибыли (см. также часть Ш, раздел 3.1.3.3.2).

Применительно к годовому периоду или внутригодовым периодам различают три абсолютных и при относительных понятия прибыли в качестве характеристики позитивного результата.

Абсолютная ( полученная или планируемая) прибыль может быть выражена через следующие виды прибыли (рис. 26).



Рис. 26. Различные аспекты понятия прибыли

Калькуляционная (расчетная) прибыль - самое узкое из представленных понятий прибыли. Это прибыль от реализации производственной программы предприятия при использовании соответствующего необходимого для производства капитала.

Балансовая прибыль (балансовая валовая прибыль, годовое превышение, прибыль до образования резервов) отличается от расчетной прибыли на величину нейтрального результата (внепроизводственного, финансового, чрезвычайного).

Интерес представляет, кроме того, годовое превышение как результат от инвестированного всеми инвесторами капитала. Расширенное таким образом понятие позитивного финансового результата есть прибыль с вложенного капитала.

Если отнести прибыль к капиталу, то можно говорить о рентабельности капитала (часто просто рентабельности), если к обороту, то - о рентабельности оборота (норме или доле прибыли в обороте). Рентабельность капитала часто рассматривается в качестве существенной цели деятельности предприятия.

При расчетах рентабельности капитала в знаменателе используются показатели как совокупного, так и собственного (акционерного) капитала. При выборе числителя исходят из принципа соответствия. Показателю собственного капитала в знаменателе соответствует в качестве числителя только показатель валовой (балансовой) прибыли, поскольку годовое превышение после вычета из него процентов на заемный капитал можно отнести к собственному капиталу.

Отношение валовой прибыли (G ) или годового превышения (JU) к собственному капиталу (ЕК) называется рентабельностью собственного капитала (REK):



В качестве числителя при расчете рентабельности совокупного капитала подходит только показатель балансовой прибыли с вложенного капитала (балансовая прибыль плюс проценты на заемный капитал (FKZ).

Отношение прибыли с капитала к совокупному капиталу (К) называется рентабельностью совокупного капитала (Rv):





Рентабельность в пассиве баланса показывает процент на весь имеющийся в распоряжении предприятия капитал без его деления по источникам происхождения на собственный (ЕК) и заемный (FK).

Если при расчете рентабельности рассматривать актив баланса, то можно определить рентабельность имущества. Она показывает процент на капитал (IK), инвестированный на предприятии в виде основных (AV) и оборотных (UV) средств, независимо от источников его происхождения.

Рентабельность совокупного капитала (Кк).и рентабельность инвестированного капитала (RIK) не идентичны, если прибыль с капитала (GIK) рассчитывается только для определенной, "работающей" на предприятии части имущества. Это может быть, например, в случае, когда прибыль с капитала определяется только по необходимой для производственного процесса его части.



Рентабельность инвестированного капитала, рассчитываемая применительно к различным объектам (системе, подсистеме, потенциалу) и в различной форме, в США носит название Return on Investment (Rol). Рентабельность инвестированного капитала можно определять при помощи показателей оборота или выручки (Е) и рассчитанных на этой основе показателей рентабельности оборота



RoI, несмотря на снижающуюся норму прибыли в обороте, может расти, поскольку негативное воздействие падающей рентабельности оборота компенсируется ускорением оборачиваемости капитала, и наоборот. Формула RoI служит для руководства предприятия внутренним инструментом контроля и управления инвестированным капиталом, правда, без учета влияния финансирования, т.е. без учета возможностей финансирования, издержек финансирования и тем самым без учета структуры капитала.

2.2.1.2. Критерий результатной цели

Наряду с определением содержания цели (качественная конкретизация) необходимо установить масштабы цели (количественая конкретизация). С точки зрения результата в зависимости от желаемой величины результата (прибыли или убытка) различают несколько типов целевых критериев, из которых ниже будут рассмотрены только максимизация и лимитирование прибыли.



Критерий максимизации прибыли имеет в специальной литературе и многочисленных противников, и многочисленных защитников.

При рассмотрении критериев, или измерителей цели, будут использоваться показатели абсолютной прибыли.

В качестве высшей цели деятельности предприятия рассматривается стремление к максимизации ценности капитала в реальных условиях хозяйствования, т.е. в условиях ограниченности и неопределенности информации, различной скорости адаптации к изменениям и т.д., или, помимо прочего, стремление к максимизации расчетной прибыли по периодам в рамках измеряемого ценностью капитала роста предприятия. При этом необходимо учитывать дополнительные условия, или ограничения, в частности минимальные ставки процента на работающий на предприятии капитал, минимальные ставки заработной платы, узкие места в сферах сбыта, производства и снабжения и другие ограничения. Среди названных дополнительных условий первые являются результатом переговоров и складываются на практике с учетом ситуации на рынках капитала, рабочей силы и валютных рынках; другие ограничения формируются в зависимости от конъюнктуры на рынках сбыта и снабжения и ситуации на самом предприятии (см. часть III, раздел 2.2).

Максимизация расчетной прибыли наиболее целесообразна с точки зрения оптимизации структуры капитала при условии, что процент на собственный капитал не равен проценту на заемный.

Стремление к максимизации балансовой прибыли можно также рассматривать в качестве целевого критерия при некоторых дополнительных условиях. Инвесторы акционерного капитала могут максимизировать балансовую прибыль при условии, что будут удовлетворены и другие заинтересованные группы.

Таким образом, критерий максимизации прибыли может быть задан в качестве условия поддержания равновесия предприятия.

В самом простом случае выручка и издержки зависят от количества одного вида продукта х.





Особо отметим, что доля постоянных затрат в совокупных издержках не оказывает никакого влияния на состояние равновесия.

В модели принятия решений стремление к прибыли фиксируется в целевой функции, ограничения учитываются как дополнительные условия.



Лимитирование прибыли может зависеть от многих причин. Первая причина - трудность точного определения максимума. Для этого должны быть известны функции предельных издержек и предельной выручки. Но если для однопродуктового предприятия предельные издержки еще можно определить, то для многопродуктового предприятия, как правило, нет. Для упрощения можно допустить, что известна линейная функция издержек.

Другая причина - стремление предприятия к безопасности, поскольку использование всех шансов на прибыль одновременно увеличивает риск конкуренции, к тому же нужно учитывать возможную негативную реакцию общественности при максимизации прибыли в ситуации ограниченной конкуренции.

После принятия в качестве цели на период показателя удовлетворительной (или нормальной) прибыли, т.е. соответствующей уровню притязаний прибыли, ее величину устанавливают в качестве заданной (константы) и рассматривают как исходный пункт при комбинированном возвратно-поступательном планировании. Переменными величинами будут необходимые для достижения заданной прибыли объемы ресурсов.

Лимитированную прибыль определяют часто как минимальную прибыль, которую необходимо достичь или превысить. В модели принятия решения минимальная прибыль часто устанавливается в качестве дополнительного условия при достижении других целей, например максимизации оборота.

Максимизацию прибыли предприятия в целом следует задавать с учетом структуры хозяйственных процессов на предприятии в качестве высшей цели. Другие цели принимаются при этом как дополнительные условия или ограничения. В долгосрочном плане наряду с максимизацией финансовых результатов по периодам нужно стремиться к максимизации ценности капитала.

С точки зрения техники планирования целесообразно использовать критерий лимитирования прибыли в качестве главной цели предприяти в смысле достижения некоторого обязательного объема минимальной прибыли. Критерий максимизации прибыли должен использоваться для оценки и отбора альтернатив (например, инвестиционных объектов).


Причем в некоторых случаях можно сознательно отказаться от максимизации прибыли как цели в пользу других целей, например, если предприятие не располагает детальными, практичными, интегрированными оптимизационными моделями. С другой стороны, лимитирование прибыли не может использоваться для сравнения и ранжирования альтернатив при отсутствии других критериев выбора, по меньшей мере один из которых задан в качестве экстремальной цели (см. часть I, раздел 2.4).

Таким образом, целесообразно использовать несколько целевых показателей прибыли с дифференциацией их по видам измерителей.

2.2.1.3. Временной аспект результатной цели - ценность капитала и цели по периодам

Чтобы сформулировать цель, нужно определить временное пространство или период ее достижения. По количеству и продолжительности периодов различают:

(1) краткосрочный и среднесрочный период получения прибыли (от 1 до 5 лет);

(2) долгосрочный период получения прибыли (5 и более лет).

При рассмотрении нескольких периодов интерес представляет измерение прибыли и ее компонентов в их абсолютном значении по периодам. Для оценки совокупной прибыли необходимо ее приведение за различные периоды к определенному или к настоящему моменту. Отдельные показатели прибыли по периодам должны дисконтироваться на рассматриваемый период (см. часть II, раздел 2.2.1.1).



Рассчитанная на базе показателей поступлений и выплат формула имеет следующий вид (см.часть II, раздел 2.2.1.1):



Последний рассматриваемый период n в любом случае ограничен плановым горизонтом предприятия. Но нужно иметь в виду, что по мере увеличения числа периодов размер плановой прибыли будет характеризоваться все большей степенью неопределенности. Число периодов, для которых устанавливается цель по прибыли, зависит от требований операциональности задания цели.

При среднесрочном или даже долгосрочном многовариантном планировании прибылей и убытков, балансовом и финансовом планировании на уровне предприятия в целом, на базе рассмотренных выше плановых показателей прибыли могут быть рассчитаны для различных вариантов экономического развития предприятия и сравнены один с другим показатели ценности капитала. Такой способ целесообразно использовать по крайней мере при оценке эффективности покупки предприятий и реализации крупных инвестиционых проектов.


Для устранения влияния на прибыль проводимых предприятием мероприятий балансовой политики ценность капитала рассчитывают на базе показателей поступлений и выплат (см. часть III, раздел 3.1.3.3).

При оценке альтернативных стратегических и оперативных планов и отдельных чисто финансовых мероприятий интерес представляет экономический эффект альтернатив как на определенный момент, выражаемый показателем ценности капитала, так и за определенные периоды, выражаемые годовыми, квартальными и месячными показателями прибыли и ликвидности.

2.2.2. Ликвидность

Под ликвидностью понимают платежеспособность предприятия в каждый рассматриваемый момент, т.е. состояние его текущих средств. Ликвидность выражается следующей основной формулой:

Остаток текущих средств на начало периода + поступления (за период) - выплаты (за период) =остаток текущих средств на конец периода.

Ликвидность может быть представлена фактическим значением, ожидаемым (прогнозным) значением и плановым или нормативным значением.

Резервом ликвидности в узком смысле называют установленную по желанию в целях безопасности существования предприятия минимальную величину ликвидности (минимальна наличная сумма платежных средств). В широком смысле под резервом ликвидности часто понимают и сумму легкореализуемых в краткосрочном периоде активов (например, ценных бумаг и некоторых векселей) и даже неиспользованные кредитные линии.

Строго говоря, предприятие только тогда платежеспособно, когда сумма производимых в каждый момент выплат не превышает сумму приходящихся на этот же момент поступлений и остатка переходящих платежных средств.

Из практических соображений платежеспособность рассматривается не в каждый данный момент, а за определенный период (квазимомент платежей), например за день, декаду, квартал. Для этого сопоставляют остаток платежных средств на начало периода с суммой поступлений и выплат за период:





Платежеспособность является важнейшим условием существования предприятия. Поэтому она задается в качестве обязательной дополнительной цели предприятия.Так, правление в соответствии с законом об акционерных обществах обязано в случае неплатежеспособности предприятия или его сверхзадолженности заявить об открытии процедуры банкротства.

Ликвидность, определяемая путем сопоставления фактических потоков поступлений и выплат с учетом переходящего остатка платежных средств, как это представлено выше, называется фактической, или актуальной, ликвидностью и является предметом финансового планирования. Кроме того, на практике для оценки финансовых рисков используют показатели так называемой структурной ликвидности (показатели вертикальной и горизонтальной структуры баланса).

Сопоставления плановых показателей с фактическими и прогнозными

Дитгер Хан 'ПиК: Планирование и контроль: концепция контроллинга'

VII. Планирование и контроль в системе управления концерном Сименс

7. Оперативное краткосрочное планирование и контроль

7.2. Сопоставления плановых показателей с фактическими и прогнозными

Сопоставления "план-факт"

Плановые показатели сравнивают с фактическими в течение всего финансового года и после его завершения. Критерием оценки достигнутых значений показателей являются данные принятого бюджета, который остается неизменным в течение всего финансового года и отражает то, что наметили центральное правление и отделения в начале года. Он задает ориентацию на успех бизнеса и не корректируется, даже если происходят события, ставящие под вопрос успешное исполнение утвержденного бюджета.

Однако нельзя рассматривать бюджет как что-то неизменное даже при изменившихся условиях. Хотя руководители отделений обязаны даже при изменении условий по возможности достичь намеченных целей, приняв соответствующие меры, например своевременно уменьшив объем потребляемых ресурсов, если оборот против ожидаемого снижается, но лишь в той степени, в какой можно избежать ошибок в управлении. В таких случаях следует принять новый план, при помощи которого можно отреагировать на изменившиеся условия "предпринимательским образом".

Поэтому изменение соотношения показателей еще не дает повода к корректировке бюджета, но служит для анализа отклонений. Причем отклонения являются сначала "нейтральными по оценке" и только в экономическом контексте подвергаются "позитивной или негативной критике".

Ожидаемое выполнение бюджета

Для эффективного управления прогноз выполнения бюджета необходим, чтобы информировать руководство отделений или концерна в течение финансового года о том, какое воздействие оказывают последние события, не предусмотренные бюджетом, на ключевые показатели. Поэтому отделения три раза в год представляют полный отчет об ожидаемом выполнении запланированных ключевых показателей по бизнес-плану, бюджету и годовому отчету (балансу).

Кроме того, в промежуточных месячных отчетах даются оценки ключевых показателей, по которым в существующих условиях следует ожидать изменений по сравнению с предыдущим месяцем. Тем самым руководство быстро получает информацию раннего предупреждения. Эта информация отражает прежде всего отклонения по объемам оборота и прибыли.

Специфические субъекты ПиК

Дитгер Хан 'ПиК: Планирование и контроль: концепция контроллинга'

V. Организация и автоматизированная обработка информации в системе ПиК

1. Организация ПиК

1.1. Специфические субъекты ПиК

1.1.1. Штабной или центральный отдел планирования на предприятии

Эти отделы обслуживают прежде всего высшее руководство предприятия, а также руководителей других подразделений при осуществлении ими плановой и контрольной деятельности.

В то время как штабной отдел планирования на предприятии выполняет исключительно задачи консультационного характера, центральный отдел планирования обладает также директивными полномочиями.

Такие централизованные службы планирования на предприятии наряду с разработкой и дальнейшим совершенствованием системы ПиК могут выполнять перечисленные ниже задачи:

(1) Формальные задачи:

распределение обязанностей - определяется, кто из руководителей и (или) их помощников должен заниматься в советах (конференциях) по планированию и контролю разработкой, утверждением, доведением до исполнителей и контролем за реализацией планов в рамках генерального целевого, стратегического и оперативного планирования, а также сводного планирования результата и финансов на уровне всего предприятия;

составление графика проведения конференций по планированию и контролю и определение сроков проведения необходимых подготовительных работ;

установление формальных требований к планово-контрольной Документации. Очевидно, что часть названных задач можно решить только во взаимодействии с соответствующими руководителями.

Формальные требования фиксируются во внутрифирменных справочниках, или регламентах по планированию и контролю в форме плановых директив и планов-графиков.

(2) Содержательные задачи:

Поддержка руководителей и их помощников при подготовке и проведении работ по составлению планов и их контролю.

В качестве единой информационной базы центральный отдел планирования на предприятии представляет материалы по анализу и прогнозам динамики состояния внешней среды, а также по анализу деятельности предприятия.
Чтобы облегчить процесс составления планов для высших руководителей предприятия и отделений, можно сформулировать предварительные цели. Руководители и другие работники служб управления могут в случае возникновения сложных проблем при планировании, например при оценке альтернативных проектов планов, прибегнуть к помощи внешних консультантов. Текущий контроль за ходом реализации планов и представление данных об отклонениях осуществляются централизованно. Однако ни в коем случае не следует отстранять руководителей верхнего уровня и их помощников на самом предприятии и в его подразделениях от составления текущих планов и тем более от их согласования, анализа причин отклонений и разработки предложений по корректировке планов и поручать эти работы только сотрудникам центрального отдела планирования. Разработка, согласование и доведение планов до исполнителей - задачи линейных и (или) ключевых и координирующих подразделений; вспомогательный управленческий персонал только оказывает поддержку при разработке и контроле планов. Причем стратегические планы, в первую очередь имеющие высокую степень конфиденциальности (например, если есть потенциальна возможность приобретения доли какого-либо предприятия), разрабатываются исключительно в центральном отделе планирования, который в зависимости от поставленной задачи привлекает специалистов из других подразделений.

Подготовка генеральных целевых планов и стратегических решений для высшего руководства есть ключевая содержательная задача, стоящая перед лучшими специалистами центрального отдела планирования. При этом предполагается, что такие специалисты, кроме прочего, знают основные разделы общефирменного плана, составленного в рамках системы скользящего планирования.

Координация разделов плана и разработка сводного плана.

Обязательно содержательное согласование разделов плана на конференциях по планированию и составление сводного плана, как правило, путем проведения нескольких плановых циклов, частично на основе моделирования при помощи ЭВМ.



Поскольку все объемные и временные планы, для того чтобы быть оцененными с точки зрения финансовых результатов, принимают форму планов издержек, выручки и при необходимости имущества (средств), а ключевые монетарные показатели приводятся в сводных общефирменных планах калькуляционного и балансового результата, координация этих разделов плана, а также связанного с ними контроля неизбежно осуществляется в рамках общефирменного планирования результата (прибыли). Все эти или только некоторые задачи центрального отдела планирования на предприятии могут быть возложены и на отдел контроллинга.

1.1.2. Отдел контроллинга и финансовый отдел

Отдел контроллинга и финансовый отдел могут рассматриваться как специфические субъекты ПиК, ориентированного на показатели результата (прибыли) и ликвидности. Важнейшие задачи отдела контроллинга в настоящее время состоят в выполнении специфических функций ПиК с главной целью - обеспечить получение оптимальной прибыли, а важнейшие задачи финансового отдела - решение специфических задач ПиК с главной целью - обеспечить ликвидность.

Таким образом, на отдел контроллинга и финансовый отдел возлагается реализация различных элементов ПиК, иногда сюда входит проведение первичного учета и решение некоторых административных задач, например страхование.

На основе рассмотренной системы ПиК задачи отдела контроллинга и финансового отдела детально могут быть описаны, как показано ниже, причем данный перечень задач может быть изменен или дополнен индивидуально для каждого предприятия:

(1) Задачи отдела контроллинга (в первую очередь ориентированы на результат):

а) содействие принятию решений при разработке и утверждении текущих планов, т.е. активное участие:

в планировании генеральных целей;

в стратегическом планировании (прежде всего в планировании продуктовой программы и потенциала);

в оперативном планировании (планировании продуктовой программы, функциональных сфер деятельности, проектов).

Консультирование и самостоятельное проведение специальных экономических исследований:



б) координация разделов плана и разработка сводного монетарного плана, а при необходимости плана в натуральном выражении; ответственность за проведение на уровне предприятия в целом:

долгосрочного и краткосрочного планирования калькуляционного и балансового результата (прибыли);

долгосрочного производного финансового планирования (совместно с финансовым отделом);

в) осуществление ориентированного на результат контроля:

контроля прибыли в рамках текущих планово-контрольных расчетов и содействие в проведении контрольных проверок;

г) внутрифирменное информационное обеспечение - подготовка сводок плановых и контрольных показателей для руководителей и специалистов подразделений, участвующих в процессах планирования и контроля.

Внешнее информационное обеспечение заинтересованных субъектов о ситуации с прибылью и динамике развития;

д) принятие решений или участие в принятии решений относительно системы, методов и организации контроллинга, прежде всего касающихся системы планирования и отчетности и использования для этих целей ЭВМ.

(2) Задачи финансового отдела (в первую очередь ориентированы на ликвидность):

а) консультирование при составлении и утверждении текущих планов, прежде всего при планировании генеральных целей, иногда и при разработке определенных стратегических планов;

б) финансовое планирование и финансирование:

оказание помощи отделу контроллинга в составлении производного долгосрочного финансового плана (планирование денежных потоков, инвестиционное планирование и планирование финансирования);

составление производных краткосрочных финансовых планов;

формирование первичных финансовых планов, т. е. планов привлечения капитала (финансирования) и планов финансовых инвестиций;

привлечение собственного и заемного капитала, согласование кредитных линий и финансовых вложений; осуществление платежного оборота;

в) проведение ориентированного на ликвидность контроля:

текущего, ориентированного на ликвидность на базе производного финансового планирования;



выборочного, ориентированного на ликвидность при реализации крупных сделок;

г) внутрифирменное информационное обеспечение, касающееся ситуации с ликвидностью и ее динамики;

внешнее информационное обеспечение, касающееся экономического и прежде всего финансового развития в рамках поддержания связей с банками, отслеживания ситуации на рынках капитала.

(3) Задачи отдела контроллинга, финансового отдела или другой обособленной службы.

Нижеприведенные задачи могут быть возложены как на отдел контроллинга, так и на финансовый отдел или могут быть переданы другому отделу, подчиняющемуся непосредственно высшему органу управления и отвечающему за всю систему финансово-экономических расчетов на предприятии в целом:

внешний (балансовый) учет;

налогообложение;

страхование;

обработка финансово-экономических данных на ЭВМ.

Еще раз следует отметить, что на отдел контроллинга могут быть возложены все формальные задачи центрального отдела планирования на предприятии, а также разработка материалов по прогнозированию и анализу динамики состояния внешней и внутренней среды предприятия.

Отдел контроллинга, таким образом, становится главным координатором общефирменного функционального и бизнес-планирования, долгосрочного и краткосрочного планирования. Кроме того, он обеспечивает обратную связь планирования и контроля; отвечает за получение оптимального финансово-экономического результата и с этой целью занимается подготовкой соответствующей управленческой информации для руководителей всех уровней предприятия, для чего использует базу показателей системы экономических расчетов. Ему может быть подчинен или только внутренний учет, или весь учет, а при необходимости и другие административные функции.

В настоящее время преимущественно на крупных предприятиях проявляется тенденция передавать подготовительные и координационные работы процесса стратегического планирования из отдела контролллинга в центральный отдел стратегического планирования предприятия с подчинением последнего правлению или только председателю правления предприятия.



1.1.3. Комиссии (комитеты) и проектные группы

Для проведения процессов планирования в целом или его разделов: планирования генеральных целей, стратегического, оперативного планирования, а также общефирменного планирования прибыли и финансового планирования - могут быть образованы специальные комиссии (комитеты). К работе в этих организационных единицах, создаваемых на длительный срок, в зависимости от конкретных проблем привлекаются различные руководители и вспомогательный управленческий персонал, причем сами комиссии по планированию могут наделяться разными полномочиями. Такие комиссии проводят конференции (совещания) по планированию и контролю. Возможно проведение специальных совещаний для анализа данных об отклонениях от плана, на которых руководители и специалисты вырабатывают представления о плановых целях и мероприятиях, делают соответствующие доклады и обсуждают их, рассматривают альтернативные варианты планов и координируют действия по их реализации. Необходимую документацию должен готовить центральный отдел планирования или отдел контроллинга, а при необходимости плановые комиссии.

Важнейшими задачами совещаний по планированию являются утверждение и доведение планов до руководителей линейных и функциональных подразделений предприятия. При утверждении планов необходимо участие по меньшей мере руководителей соответствующего уровня, которых эти планы касаются непосредственно.

Персональный состав участников совещаний по планированию зависит от организационной структуры предприятия и принципов управления им, а также от соответствующего объекта планирования. На предприятии с функциональной организационной структурой в состав комиссии и тем самым для участия в совещаниях по планированию, касающихся вопросов планирования генеральных целей, стратегического, оперативного планирования, планирования прибыли и финансового планирования для уровня предприятия в целом, входят:

высшее руководство (правление, дирекция),

руководители функциональных служб, контроллер и часто начальник финансовой службы и (или) центрального отдела планирования, в зависимости от рассматриваемой проблемы - отдела стратегического планирования.



В целом при решении задач функциональных подразделений представители высшего руководства принимают участие только в совещаниях по подготовке и утверждению планов своего направления. На предприятии с дивизиональнальной организационной структурой в состав комиссии могут входить:

при проведении горизонтальных плановых совещаний (по определенным функциям):

высшие руководители предприятия, курирующие соответствующее функциональное направление,

руководители функциональных направлений дочерних предприятий (отделений),

руководители координирующего отдела штаб-квартиры, отвечающего за определенную функцию, а при необходимости и руководители ключевых отделов штаб-квартиры (финансовый директор и др.), в любом случае контроллер и (или) руководитель центрального отдела корпоративного планирования;

при проведении вертикальных плановых совещаний (по отделениям и дочерним предприятиям):

высшие руководители всего предприятия,

высшие руководители отделений (дочерних предприятий),

руководители ключевых и координирующих отделов штаб-квартиры, в любом случае руководитель центрального отдела планирования и (или) главный контроллер.

Полностью централизованное планирование также возможно лишь для определенных комплексов, например крупных объектов стратегического планирования. При решении вопроса о соотношении централизации и децентрализации в планировании определяющее значение имеет принципиальное регламентирование полномочий по принятию решений и подчиненности для субъектов планирования в подразделениях предприятия, а кроме того, важную роль играют вид и значимость соответствующего объекта планирования.

Состав участников совещаний (конференций) по контролю, называемых по психологическим причинам совещаниями (конференциями) по обсуждению финансово-экономических результатов, следует в принципе формировать так же, как и для совещаний по планированию, независимо от того, организовано предприятие по функциональному или дивизиональному принципу. Это вытекает из взаимосвязи планирования и контроля.


Часто совещания по планированию являются одновременно совещаниями по финансово-экономическим результатам, в ходе которых проводится анализ развития за прошедшие периоды.

Как показывают эмпирические исследования, в процессе планирования высшее руководство предприятия и менеджеры подразделений занимаются преимущественно идентификацией проблем, доведением (распределением, постановкой) плановых заданий и утверждением планов. Прочие формальные координационные задачи возлагаются на центральный отдел планирования или контроллинга и частично децентрализованные плановые отделы подразделений. Работа в рамках комиссий по планированию широко используется в настоящее время в хозяйственной практике предприятий промышленности и торговли.

Проектное планирование и отчасти контроль за реализацией проектов осуществляются обычно особыми, проблемно-ориентированными проектными группами. Такие группы - это структурные единицы, создаваемые на длительный срок для решения специальных задач. Если речь идет о мультифункциональных проектах, то в состав проектных групп могут входить представители всех подразделений предприятия. Для крупных мультифункциональных проектов в каждом случае членом проектной группы должен быть сотрудник отдела контроллинга или центрального отдела планирования, чтобы прежде всего можно было обеспечить согласование проектов с общефирменным планом результатов и финансовым планом. Для крупных стратегических проектов участником проектной группы при обсуждении соответствующих вопросов является также руководитель центрального отдела стратегического планирования. Междисциплинарный состав участников проектной группы обеспечивает использование обширных знаний и принятие необходимых обоснованных решений. Утверждение проектных планов и частично контроль за реализацией проектов осуществляются в принципе на совещаниях по планированию и контролю в рамках текущего общефирменного планирования или на специальных совещаниях по стратегическому планированию, или на заседаниях высших органов управления предприятием.



1.1.4. Внешние сервисные организации

Для уменьшения объема задач, возлагаемых на центральные отделы предприятия, в последнее время особенно интенсивно обсуждается вопрос о передаче подготовки решения вспомогательных управленческих задач сторонним консультационным фирмам или индивидуальным консультантам. Передача на сторону таких работ по поддержке управленческой деятельности в принципе целесообразна тогда, когда внешние консультанты могут предложить качественно лучшие и (или) более экономически выгодные условия. А для этого у внешних консультантов должна быть соответствующая квалификация. Кроме того, необходима "передаваемость" самих задач и готовность к этому руководства предприятия. Часто даже рекомендуется подключать внешних консультантов к процессу планирования и контроля. Они могут, например, разрабатывать новую или совершенствовать действующую информационную систему предприятия на базе ЭВМ, а также внедрять ее, как правило, совместно с работниками данного предприятия.

Помимо этого, прежде всего на мелких и средних предприятиях внешним консультантам могут быть переданы текущие вспомогательные задачи. Следует подумать, например, о текущих плановых и отчетных расчетах, которые могли бы выполнять сторонние специалисты. Содержательная подготовка, обсуждение, утверждение, доведение до исполнителей и ответственность за реализацию целевых, стратегических и оперативных планов, в первую очередь планов по прибыли и финансам, для предприятия в целом в любом случае возлагается на руководителей данного предприятия. Следует также проводить совещания по планированию и обсуждению результатов с привлечением внешних специалистов или представителей консультационных фирм.

Преимущества передачи части вспомогательных задач управления на сторону - прежде всего в использовании профессиональных знаний внешних специалистов, которые к тому же объективнее работников предприятия. Однако следует с осторожностью относиться к передаче внутрипроизводственной информации внешним экспертам.

Стоимостные показатели управленческого и финансового учета

Дитгер Хан 'ПиК: Планирование и контроль: концепция контроллинга'

II. Характеристика интегрированных ориентированных на результат и ликвидность планово-контрольных расчетов

1. Стоимостные показатели производственного и финансового учета как основа ориентированных на результат и ликвидность планово-контрольных расчетов

1.2. Стоимостные показатели управленческого и финансового учета

Показатели издержек и выручки должны планировать и контролировать руководители всех подразделений предприятия при помощи качественных, количественных (объемных) и временных измерителей. Речь идет прежде всего о показателях издержек, выручки, сумм покрытия и результатов.

Подготовка и обработка количественных показателей затрат и доходов, поступлений и выплат, включая относящиеся к ним изменения запасов, должна осуществляться в подсистемах управленческого и финансового учета, планирования предприятия или, за исключением чисто финансовых задач, в отделе контроллинга. Поддержание по меньшей мере краткосрочной ликвидности, а также обеспечение процессов финансирования и дефинансирования является задачей исключительно финансового учета. Если раньше на переднем плане находился документальный учет, то сегодня для ориентированных на результат и ликвидность планово-контрольных расчетов, служащих в качестве инструмента дифференцированного управления на всех уровнях предприятия, на передний план выходит блок показателей управленческого и финансового учета.

Структура отдельных элементов управленческого и финансового учета должна гарантировать получение информации, необходимой для ориентированного на результат и ликвидность планирования, документирования и контроля во всех подсистемах предприятия. Кроме того, структура финансового и управленческого учета должна гарантировать получение любой информации, которую предприятие обязано предоставлять в законодательном порядке.

Стремление руководства предприятия получать из систем финансового и управленческого учета информацию для оценки влияния процессов, происходящих на предприятии, на результаты и ликвидность обусловливает традиционное разделение области задач управленческого и финансового учета на две главные сферы:

расчеты калькуляционных и балансовых результатов (расчет издержек и выручки (затрат и доходов), балансовые расчеты);

расчеты ликвидности (расчет поступлений и выплат).

Кроме того, информация обеих сфер необходима руководству при расчетах ценности капитала.

На рис. 23 показано традиционное разграничение задач управленческого (производственного) и финансового учета. В специальной литературе и на практике эти понятия иногда используются как синонимы или в несколько отличной от представленной здесь интерпретации.



Рис. 23. Некоторые области традиционного управленческого и финансового учета с возможностью расчета ценности капитала предприятия

(1) Область расчетов издержек и выручки

Планирование и контроль издержек различного вида, а также инвестированного капитала, выручки, сумм покрытия и расчетной (калькуляционной) прибыли осуществляются на уровнях:

предприятия (системы) в целом;

подсистем предприятия (дочерние предприятия, заводы, филиалы, центры издержек, места возникновения издержек, рыночные сегменты);

проектов;

отдельных продуктов и продуктовых групп;

потенциала;

операций (процессы обработки и переработки, транспортировки, складирования);

объектов операций ( сырье, материалы, информация и деньги).

Для целей планирования и контроля расчетной прибыли и ее компонентов, а также, принимая решения, при расчетах издержек оперируют:

Фактическими показателями (количество, стоимость), в частности фактических издержек и фактической выручки.

Средними показателями прошлых периодов, в частности нормальных издержек и нормальной выручки.

Плановыми показателями, в частности проектных, нормативных плановых издержек и выручки.

Показателями, рассчитанными на базе фактических, нормальных и плановых значений.

При этом проектные или плановые издержки могут быть стандартными (нормативными) и сметными.

Стандартные (нормативные) издержки

используются там, где можно точно рассчитать нормативы затрат на потребление ресурсов в производственном процессе - преимущественно при планировании прямых производственных издержек, таких, как заработная плата и материалы.



Для видов издержек, по которым нельзя рассчитать нормативы (например, накладные производственные издержки и издержки других подразделений предприятия), в качестве плановых используют донные о бюджетных издержках. Сметные издержки - прогнозируемые (в будущем фактические издержки при ожидаемом уровне загрузке мощностей). Их определяют на базе фактических издержек и при фактическом уровне загрузки мощностей за прошедшие периоды.

Отчетность по хозяйственным результатам за период составляют на базе данных о фактических издержках.

Сметная, или плановая, выручка - это ожидаемая в будущем фактическая выручка в определенной рыночной ситуации (с учетом факторов сезонности, конъюнктуры и конкуренции). Ее планируют и контролируют и как валовую (брутто), и как чистую (нетто) выручку.

Издержки, стоимость имущества (фондов) и выручку учитывают и относят на предприятие в целом, его подразделения и продуктовые группы, отражая плановые и фактические издержки по их видам, местам возникновения и носителям.

Таким же образом учитывают издержки и выручку в разрезе потенциала, операций, сегментов рынка и групп потребителей, проектов.

Расчет издержек по видам (элементам затрат) состоит из оценки в натурально-вещественной и стоимостной форме потребленных для целей производства и реализации продукции материалов, товаров и услуг. Для целей планирования и контроля в зависимости от возможностей отнесения издержек тех или иных видов на изделия различают прямые и косвенные (накладные) издержки; в зависимости от поведения издержек при изменении загрузки мощностей (по местам возникновения) - постоянные и переменные (пропорциональные). Если на издержки влияют прочие факторы, возможна их дальнейшая дифференциация.

Расчет издержек по местам их возникновения

(по функциональным сферам, подразделениям и рабочим местам) служит для дальнейшего отнесения накладных расходов на группы изделий и другие объекты калькуляции (носители издержек) и обеспечивает качественные планирование и контроль затрат и доходов, а также позволяет проводить ступенчатый расчет сумм покрытия по подсистемам предприятия.



Расчет издержек по носителям и во времени

(расчет краткосрочных результатов) показывает ( производственный результат за период через сравнение возникших в этом периоде издержек и соответствующей выручки. Краткосрочный результат может быть рассчитан по методу общих издержек или по методу издержек оборота. В рамках расчета по первому методу для определения производственного результата сравнивают показатели оборота (выручки) и изменения запасов незавершенного производства и готовой продукции за период с общими издержками этого периода. В рамках расчета де второму методу для определения производственного результата, напротив, сопоставляют выручку (оборот) за период с издержками реализованной продукции.

Определение расчетного результата и сумм покрытия для предприятия в целом, его подразделений и групп носителей издержек происходит путем сопоставления выручки и издержек в различной форме. Выручка и издержки могут быть отнесены на предприятие в целом, его подразделения и носители издержек по методу гибкого учета полных плановых издержек и более простому методу учета предельных, или прямых издержек.

В рамках первого метода наряду с производственным результатом определяют нетто-результат по группам продуктов.

Особое значение для планирования и контроля производственного результата и сумм покрытия имеет расчет предельных, или прямых, издержек на основе ступенчатогого покрытия постоянных издержек. В рамках учета предельных издержек на носители издержек относят только прямые переменные и косвенные переменные расходы. При использовании метода учета прямых издержек из расчетов исключаются также и косвенные переменные расходы. В обоих случаях не отнесенные на отдельные объекты калькуляции издержки либо суммируются, либо относятся (по принципу причинности) на группы носителей издержек или места возникновения затрат. При этом дополнительно к расчету производственного результата, по возможности, делают расчет соответствующих ступенчатых сумм покрытия.

В качестве инструмента планирования расчет издержек по носителям и во времени может в специфической форме служить и для оценки альтернативных производственных программ.



Калькулирование издержек на единицу продукции (предварительная, промежуточная и фактическая калькуляция) позволяет рассчитать плановые и фактические издержки на единицу произведенной продукции. Калькуляционной единицей в общем случае является конечный продукт (штука, серия, партия, заказ), однако это может быть и полуфабрикат или другой носитель издержек. Такое калькулирование в зависимости от цели возможно по методам расчета на базе полных и неполных издержек. В первом случае издержки на единицу продукции содержат прямые, переменные и постоянные накладные расходы (полную себестоимость), а во втором случае - только прямые или прямые и переменные накладные расходы.

Взаимосвязь подсистем управленческого и финансового учета показана на рис. 24.



Рис. 24. Области расчетов калькуляционного результата

Балансовый и калькуляционный (расчетный) результаты разграничиваются при помощи разделительных счетов, на которых учитываются внепроизводственные, экстраординарные или обусловленные способом оценки результаты. Сумма таких результатов (до уплаты процентов) называется также нейтральным результатом.

(2) Область расчетов затрат и доходов, баланса

Планирование и контроль показателей затрат и доходов, балансовых позиций и балансового результата осуществляется на уровнях:

предприятия (системы) в целом и, насколько это возможно,

подразделений, а также внутри них дифференцирование по группам продукции (продукция и услуги со стороны/продукция и услуги собственного производства), операциям (видам затрат), потенциалу и объектам операций (позициям баланса).

Для целей планирования и контроля балансового результата и его компонентов интерес представляет плановый баланс и прежде всего отчет о прибылях и убытках, разрабатываемые в рамках торгового и налогового законодательства. Если на предприятии есть подразделения, которые обязаны по закону или имеют объективную возможность составлять собственный баланс, то возникает необходимость в консолидированных расчетах показателей.

Балансовый результат в качестве планируемого может использоваться также при расчетах показателей ценности капитала предприятия.



(3) Область расчетов выплат и поступлений

Планирование и контроль показателей выплат и поступлений, а также резервов платежных средств осуществляется на уровнях:

предприятия (системы) в целом и, насколько это возможно,

подразделений, а также внутри них раздельно по продуктовым группам, проектам, потенциалу, операциям. Причем, как правило, только производственный потенциал предприятия (объекты инвестирования и дезинвестирования) и отдельные проекты планируются на базе данных о поступлениях и выплатах.

Данные о поступлениях и выплатах денежных средств в разные периоды можно привести в сопоставимый вид при помощи дисконтирования через расчет ценности капитала.

Для целей планирования и контроля ликвидности и ее компонентов на период и на момент интерес представляет финансовая сводка, т.е. сводка данных обо всех потоках поступлений и выплат денежных средств по текущей хозяйственной деятельности; распределении выплат по инвестициям и поступлений от дезинвестиций, потоков платежей по заемному и собственному капиталу, а также остатках (наличии) платежных средств.

Главная задача финансового учета состоит в обеспечении предприятия капиталом и его распределении таким образом, чтобы одновременно гарантировать его ликвидность и поддерживать стремление к прибыли.

На рис. 20 (часть I, раздел 3.4.1) на принципиальной схеме планирования представлены области и взаимосвязи планово-контрольных расчетов, ориентированных на результат и ликвидность. Система планов показывает, что качественное и количественное планирование при помощи блока стоимостных расчетов направлено на высшую монетарную цель предприятия. Постановка высших монетарных целей, направленность на них всех подсистем планирования, констатация и оценка уровня достижения целей возможны посредством блока планово-контрольных расчетов, ориентированных на результат и ликвидность. Наряду с традиционными методами производственного и финансового учета, к которым относятся также и простые методы расчета эффективности инвестиций, в практике планово-контрольных расчетов используют методы исследования операций, в частности:

простые описательные модели (традиционные методы производственных и финансовых расчетов, методы сетевого планирования);

аналитические модели; модели принятия решения (имитационное моделирование, математическое программирование).

Стратегическое планирование

Дитгер Хан 'ПиК: Планирование и контроль: концепция контроллинга'

VIII. Создание новой системы управления ОАО Холдинговая компания 'Ленинец'

5. Стратегическое планирование

Стратегическое планирование как составляющая общефирменного планирования охватывает принципиальные жизнеобеспечивающие параметры предприятия, которые должны быть созданы или защищены в долгосрочной перспективе. К таким параметрам можно отнести области бизнеса предприятия, организационную структуру и систему управления, важнейшие продуктовые группы и сегменты потребителей, структуру и объемы потенциала (материальные и финансовые активы, мощности, кадровый потенциал, структуру капитала) и ключевые технико-экономические и финансовые показатели.

В условиях крупного многопродуктового (многоотраслевого) предприятия, как правило, концерна или холдинга задача разработки стратегического плана чрезвычайно усложняется из-за большого числа продуктовых групп, рыночных сегментов и других факторов, с которыми должно считаться предприятие в рыночной среде. Развитие таких факторов (рыночная конъюнктура, конкуренция, наличие и стоимость ресурсов) неодинаково в разных областях деятельности компании. Кроме того, сами области бизнеса имеют различную ценность с позиций возможного успеха и соответственно вклада в общие результаты деятельности предприятия и потребности в ресурсах. Поэтому в отличие от мелкого или среднего предприятия с узкой номенклатурой продукции и небольшим числом рынков на крупном многопродуктовом предприятии с точки зрения стратегического планирования имеют в виду разработку ряда стратегических планов отдельных областей бизнеса, стратегических планов функциональных сфер деятельности и самостоятельных в хозяйственном и правовом отношении подразделений (дочерних предприятий), крупных проектов, имеющих общефирменное значение, и сведение их в некий общий документ, который можно назвать стратегическим планом компании.

В отечественных условиях стратегическое планирование должно быть направлено прежде всего на поиск путей, с одной стороны, сохранения ключевых областей деятельности и прогрессивной технологической и научной базы, а с другой - на поиск новых рыночных ниш, которые дадут новый импульс в развитии предприятия.
Эти задачи могут решаться путем одновременного планирования "сверху вниз" и "снизу вверх", т.е. когда высшая администрация компании методологически и организационно руководит разработкой планов нижестоящих уровней. А на последних выдвигаются цели, предлагаются стратегии и мероприятия в общеконцерновый план, которые подлежат оценке и обобщению со стороны высшего руководства. Таким образом, процесс стратегического планирования становится двусторонним и итеративным. Он базируется на общих целях концерна и дочерних предприятий - сохранение потенциала ключевых областей бизнеса и его развитие (или создание) в новых областях.

В Холдинговой компании "Ленинец" процесс стратегического планирования состоит из ряда этапов.

Организационная подготовка и принятие решения о начале процесса разработки стратегического общеконцернового плана.

Классификация, группировка и оценка стратегического положения и перспектив развития областей бизнеса, их нынешнего и потенциального вклада в общеконцерновые результаты.

Классификация, группировка и оценка стратегического потенциала (ресурсов) в разрезе областей бизнеса и подразделений с целью построить стратегический баланс, выявить "узкие места" и определить перспективы их "расшивки" и наращивания потенциала.

Разработка видения и принципиальной картины будущего концерна в целом и дифференцирование по областям бизнеса с учетом их нынешнего и потенциального будущего стратегического положения и ситуации с потенциалом (ресурсами).

Формулировка генеральных целей перспективного развития концерна в целом в разрезе стоимостных, материальных, рыночных и социальных целей и дифференцирование по областям бизнеса, сферам деятельности, крупным структурным подразделениям (дочерним предприятиям) и структуроопределяющим проектам.

Разработка проекта стратегического плана концерна в целом и укрупненно в разрезе направлений бизнеса, сфер деятельности, проектов (разработка концернового бизнес-портфеля и формулировка возможных стратегических направлений).



Разработка детальных бизнес-планов в разрезе направлений бизнеса, продуктовых групп, проектов в увязке со стратегиями сфер деятельности и потенциалом (ресурсами).

Разработка стратегий развития важнейших комплексных сфер деятельности (технологических НИОКР, маркетинга, внешнеэкономической деятельности, финансовой, страховой и инвестиционной деятельности, информатизации и автоматизации расчетов, внутренней и внешней кооперации, присоединений, слияний и организационно-правового развития).

Корректировка общеконцернового плана с учетом стратегий (бизнес-планов) полей бизнеса, стратегий развития сквозных сфер деятельности. Ранжирование и группировка стратегических задач и проектов по исполнителям, ресурсам и срокам реализации.

Организация контроля за реализацией стратегического плана, разработка условий и порядка его корректировки.

Разработка стратегического плана холдинга представляет собой типичный организационный проект. Поэтому, как для любого проекта, для проекта разработки стратегического плана первоначально создали временную рабочую группу (ВРГ), подчиняющуюся непосредственно президенту компании и состоящую из ведущих специалистов разного профиля (разработчиков, производственников, сбытовиков, экономистов, юристов), включая внешних консультантов. В задачу ВРГ прежде всего входило методическое и организационное обеспечение и руководство разработкой стратегического плана (разработка методики, вопросников и формуляров, сбор и обработка документов, проведение расчетов, консультирование подразделений). Сообщения о ходе и результатах работы ВРГ регулярно заслушивались и обсуждались на заседаниях стратегического совета и правления компании.

Наиболее важен первоначальный этап определения областей бизнеса, идентификация и анализ нынешних стратегических позиций и перспектив. Трудность этого этапа в том, что необходимо было разработать классификатор и систему критериев, а затем проанализировать несколько десятков продуктовых групп на предмет их отнесения к той или иной СХЕ.


Для оценки имеющихся в настоящее время и потенциально интересных для "Ленинца" областей бизнеса была разработана система критериев, которая позволила отнести СХБ в ту или иную группу стратегической важности (рис. 4).

Категория области бизнеса

Важнейшие группы критериев

Привлекательность рынка и внешней среды

Конкурентные позиции, потенциал

Важность для концерна

Синергический эффект и взаимосвязь с ключевыми областями бизнеса

Сегодняшние ключевые области	Рынок стабилен. Большая емкость рынка. Стабильные покупательная способность, структура и поведение потребителей. Налаженные связи с потребителями. Отрасль в целом развивается стабильно. Имеются возможности экспорта. Государственная поддержка	Имеется и сохранится лидирующее положение на рынке. Хороший имидж, большая известность у отечественных и потенциальных зарубежных потребителей. Имеется развитый научно-технический и производственный потенциал. Относительная независимость от поставщиков	Вносят значительный вклад в общеэкономические и финансовые результаты. Являются базовым источником для сохранения научных и технологических позиций в отрасли и для развития других направлений бизнеса. Привлекательны для зарубежных партнеров и инвесторов	Высокая степень комплексности и интеграции: комплексные системы, подсистемы, узлы, компоненты. Существующий потенциал НИОКР, заделы и ноу-хау могут быть в значительной степени использованы в других областях бизнеса. Преимущественно системные решения
Будущие ключевые области	Возможен высокий спрос и рост рынков. Большая емкость рынков. Новые группы потребителей (отрасли, регионы). Наличие платежеспособного спроса. Большая привлекательность для партнеров и инвесторов	Большие шансы стать рыночным лидером или обеспечить хорошие позиции в конкуренции. Имеются небольшие научные заделы и производственная база. Необходимы существенные инвестиции и привлечение ноу-хау	Могут приобрести важное значение для концерна в целом и делать существенный вклад в общие технико-экономические и финансовые результаты концерна	Хорошая связь с ключевыми областями. Могут использоваться научные и технологические заделы, частично производственные мощности и кадры сегодняшних областей
Расширяемые области	Возможен рост спроса и емкости рынков. Шансы на прибыль и рентабельность	Возможно усиление имеющихся рыночных позиций. Собственного потенциала недостаточно. Необходимы существенные инвестиции и привлеченные ноу-хау	Улучшают и расширяют спектр технико-экономических и финансовых результатов концерна в отделениях и дочерних предприятиях	Хорошая связь с ключевыми областями. Перенос технологии и хорошего имиджа ключевых областей
Ниши (узкие области)	Ограниченный потенциал рынка	Есть или могут быть созданы хорошие рыночные позиции в "узких" сегментах рынка. Собственный потенциал ограничен	Имеют ограниченное значение для концерна в целом, но важное значение для отдельных дочерних предприятий	Слабая связь с ключевыми областями. Извлекается эффект из принадлежности к концерну
Специальные области	Высокий потенциал рынка. Возможен рост спроса. Хорошие шансы на прибыль и рентабельность. Привлекательны для партнеров и инвесторов	Имеются хорошие рыночные позиции в отдельных отраслях и регионах. Рыночные позиции могут быть усилены только в жесткой конкурентной борьбе. Собственный потенциал развития ограничен	Вносят значительный вклад в общие результаты концерна в целом. Имеют преимущественное значение для некоторых отделений и дочерних предприятий	Слабая связь с ключевыми областями. Извлекается эффект из принадлежности к концерну. Часто территориально обособлены. Может использоваться организационный и частично производственный опыт ключевых областей
Проблемные области	Рыночный потенциал ограничен. Свертывание или стагнирование рынка. Низкие шансы на прибыль и рентабельность	Слабые рыночные позиции. Невозможность догнать конкурентов. Ограниченность собственного потенциала. Трудности с привлечением инвесторов	Малая важность и большая опасность для интересов концерна в целом. Имеют большое значение для некоторых дочерних предприятий	Не имеют связи с другими областями бизнеса. Не способны к развитию в рамках концерна
Интегрированные и сквозные области	Рыночный потенциал ограничен. Возможен большой спрос со стороны собственных дочерних предприятий	Есть и может быть развит собственный потенциал	Имеют большую важность для концерна в целом и для отдельных дочерних предприятий	Имеют связи и оказывают существенное влияние на все области бизнеса

<


Рис. 4. Критерии выделения областей бизнеса

На следующем этапе при помощи специальных анкет проводился анализ фактических стратегических позиций продуктовых групп (СХЕ) (рис. 5) и их вкладов в общий результат соответствующих ДАО, СХЦ и холдинга в целом, а также анализ потенциала сфер деятельности ДАО и СХЦ (рис. 6).



Рис. 5. Форма для стратегического анализа продуктовых групп (СХЕ) и разработки альтернатив их развития



Рис. 6. Форма оценки вкладов и потенциала подразделения (СХЦ, ДАО) концерна

Естественно, при отсутствии развитой сети внешней рыночной и отраслевой, да и внутрифирменной информации основной упор делался на мнения экспертов, в качестве которых выступали специалисты и руководители СХЦ, ДАО и штаб-квартиры концерна. Тем не менее и имеющаяся информация позволила прийти к определенным выводам.

Фактическое рыночное положение каждой продуктовой группы (СХЕ) оценивали посредством портфельной матрицы "рыночная привлекательность - конкурентные преимущества", в которой на основе количественных и качественных показателей, оцененных экспертами в баллах, устанавливались стратегические позиции продуктовой группы или в дальнейшем поля бизнеса относительно рынка (отрасли) и конкурентов.

Таким образом, каждая продуктовая группа или область бизнеса была отнесена к той или иной категории корпоративного портфеля в соответствии с критериями, представленными на рис. 6. Причем такое отнесение может быть фактическим на данный момент, перспективным или целевым. В последнем случае сам процесс группировки или отнесения есть процесс выработки стратегий.

Результат процесса стратегического планирования - согласованный документ, который можно назвать стратегическим планом компании. Он содержит укрупненный общехолдинговый план, стратегические планы развития СХЦ, ФСД и ДАО.

Что касается структуры стратегического плана, то имеется в виду структура системы планов, охватывающих все уровни планирования и взаимоувязанных. Такая структура представляет собой пирамиду, в которой вершиной является стратегический план холдинга в целом (общеконцерновый план), интегрирующий важнейшие рыночные и финансово-экономические цели и принципы функционирования компании, области бизнеса в разрезе СХЦ и важнейшие инвестиционные проекты.


Уровень областей бизнеса (СХЦ) содержит стратегические планы и бизнес-планы отдельных СХЦ и их СХЕ с соответствующими технико-экономическими расчетами и инвестиционными проектами, имеющими значение для развития СХЦ и СХЕ. Функциональные стратегии интегрируют цели, мероприятия и проекты, необходимые для реализации стратегий СХЦ и СХЕ и развития комплексных функций холдинга, например внешнеэкономической деятельности, технологических НИОКР, универсальных производственных мощностей и др. И наконец, стратегические планы дочерних предприятий интегрируют касающиеся их цели и мероприятия вышестоящих уровней управления с учетом собственных целей развития, прежде всего финансово-экономических и социальных. Структура стратегических планов компании приведена на рис. 7.



Рис. 7. Структура стратегических планов компании

Процесс разработки стратегического плана требует высокого уровня культуры, поскольку является коммуникационным процессом. План разрабатывается в ходе переговоров всех заинтересованных в нем органов управления и специалистов. Как показал опыт стратегического анализа и разработки стратегического плана Холдинговой компании "Ленинец", эта работа должна быть систематической и вестись под руководством отдела стратегического планирования и лично президента компании.

На базе результатов стратегического анализа, выявивших стратегические позиции и перспективы продуктовых групп и предприятий холдинга были разработаны основные направления возможного развития. При этом вершину пирамиды стратегических планов составляет видение, или главная качественная цель: сохранить потенциал ключевых областей деятельности компании и создать потенциал для развития будущих ключевых областей.

Основные стратегические интересы компании лежат в области разработки и серийного производства радиоэлектронных комплексов, систем и компонентов для военной и гражданской авиации, где компания традиционно занимала лидирующие позиции. Эта область - ключевая для деятельности компании, определяющая ее профиль, и должна быть сохранена в качестве ядра в любом случае.


Ключевые области бизнеса могут расширяться в направлении использования радиоэлектронных комплексов (РЭК) и их компонентов для других транспортных средств.

Другими стратегически важными направлениями бизнеса, когда используется синергический потенциал ключевых областей, являются медицинское приборостроение, геологоразведка, коммуникационные и информационные системы, системы безопасности.

В качестве специальных непрофильных областей бизнеса принимались производство бытовой электротехники, приборов для влажного бритья, сельскохозяйственного оборудования и ряда других, присутствие которых в продуктовой программе холдинга целиком определяется их рыночными перспективами и способностью приносить постоянный доход. В последнее время некоторые из этих направлений попали, скорее, в категорию проблемных.

Бизнес в области строительства, недвижимости, финансовых инвестиций, страхования относится к растущим, быстрооборачиваемым и в то же время рискованным направлениям. В принципе эти области деятельности не связаны с ключевыми. Их рост и рентабельность в большой степени связаны с текущей и перспективной общехозяйственной конъюнктурой, т.е. зависят от состояния платежеспособности промышленности и населения. При ухудшении конъюнктуры более быстрыми темпами будет увеличиваться риск операций на этих рынках. Однако данный сектор может быстро стать источником доходов, которые могут инвестироваться в сохранение и расширение ключевых областей бизнеса компании. Эти направления можно отнести к интегрирующим и сквозным полям бизнеса. В частности, для управления внешними финансовыми и инвестиционными операциями организован специальный СХЦ "Инвестиционно-финансовый холдинг".

И наконец, к проблемным областям можно отнести производство бытовой радиоаппаратуры, добиться конкурентоспособности и достаточной прибыльности которой представляется проблематичным.

В рамках функциональных стратегий холдинга, к которым относятся стратегия развития НИОКР, материально-технического обеспечения, маркетинга и сбыта, производства, финансовая, организационна стратегия, стратегии информатизации, кооперации и альянсов, предусмотрены технологические и организационные мероприятия по унификации разрабатываемых и производимых изделий, перегруппировке производственных мощностей, организации новых структурных единиц, снижению прямых и косвенных расходов.

Структура концерна

Дитгер Хан 'ПиК: Планирование и контроль: концепция контроллинга'

VI. Стратегическое и оперативное управление в концерне Даймлер-Бенц: философия и инструментарий

1. Концерн Даймлер-Бенц

1.2. Структура концерна

В настоящее время под крышей холдинга Даймлер-Бенц объединены четыре бизнес-отделения, имеющих правовую форму самостоятельных акционерных обществ (рис. 2).

Рис. 2. Структура концерна Даймлер-Бенц

Эти четыре отделения несут ответственность за результаты (прибыль) оперативной деятельности концерна. Все они связаны с Даймлер-Бенц АГ договорами о подчиненности и об отчислении прибыли. Тем самым наряду с налоговой оптимизацией обеспечиваются стратегические интересы концерна в целом.

Названные четыре бизнес-отделения подразделяются в свою очередь на стратегические и организационно-управленческие поля бизнеса концерна (области деятельности или продуктовые области), сформированные в соответствии со стратегической оценкой развития рынков.

Как и прежде, основным направлением деятельности концерна является автомобильный бизнес, сконцентрированный в Мерседес-Бенц АГ и составляющий 2/3 оборота концерна. Ответственность за получение прибыли делегирована по этому направлению продуктовым отделениям "Легковые автомобили" и "Специальные транспортные средства".

АЕГ оперирует в основном в пяти полях бизнеса: железнодорожная техника, дизельные двигатели, энергетическое оборудование и средства автоматизации, микроэлектроника.

Уже при создании Дойче-Эйроспейс (ДАСА) - с 1995 г. - Даймлер-Бенц Эйроспейс - бьшо предусмотрено, что одновременно с включением в ее состав фирм Дорнье, МВБ, МТУ и ТСТ в качестве структурных подразделений их области деятельности объединяются также в рамках общей структуры полей бизнеса. В настоящее время Дойче-Эйроспейс включает такие пол бизнеса, как аэронавтика (с пассажирскими самолетами для местных и дальних авиалиний, военными самолетами и вертолетами), космонавтика, авиационные двигатели, военная техника и гражданские системы (European defence systems, Information und Kommunicatiori).

Даймлер-Бенц-Интерсервис (Дебис) специализируется на предложении разнообразных услуг высокого качества. Его деятельность охватывает такие пол бизнеса, как системные компьютерные услуги (компьютерно-коммуникационные услуги, компьютерные проекты и продукты, консультирование по вопросам компьютеризации), финансовые услуги, страхование, торговля, маркетинг, мобильна связь и управление недвижимостью.

Наряду со структуризацией концерна на четыре бизнес-отделения в рамках основной идеи создания интегрированного технологического концерна преследовалась цель защиты существующих и вскрытия новых возможностей для бизнеса на путях концентрации по крупным полям бизнеса и интеграции имеющегося потенциала на внутриконцерновых совместных предприятиях. В качестве первых примеров в этой области может служить передача оперативного бизнеса в области интегрированных систем управления транспортом вновь созданной фирме Интертраффик (Intertraffic (ITF)); вступление в европейскую ассоциацию по лизингу транспортных средств и предоставлению услуг по перевозке (Contract Hire-Geschafi) с созданием фирмы Мерседес-Бенц Чартервей (Mercedes-Benz CharterWay),

Даймлер-Бенц AT выполняет роль управляющего холдинга. Данная модель управления предполагает, что требуемое (на стратегическом и оперативном уровне) приспособление к постоянно меняющимс условиям рынка и конкуренции - первичная задача оперативных подразделений (в этом данная модель отличается от концепции концерна на базе головного предприятия), решение которой делает необходимым активное регламентирование хозяйственной деятельности для концерна в целом. Регулирование этого процесса приспособления на уровне холдинговой компании предполагает такое понимание бизнеса на оперативном уровне, которое простирается значительно дальше, чем это принято в обычном финансовом холдинге.

Управляющий холдинг Деймлер-Бенц АГ концентрирует свое внимание на стратегических вопросах, координации и контроле за бизнес-отделениями (полями бизнеса) для достижения общих целей концерна.


Он не занимается оперативными задачами, только выполняет отдельные функции, для которых очевидны преимущества централизации, например финансовое, балансовое и налоговое планирование. В этом смысле он принимает решения и отвечает за хозяйственную политику, планирование и результаты деятельности концерна в целом в рамках поставленных целей. Кроме того, он отвечает за оптимальное использование ресурсов и передачу знаний внутри концерна.

Наряду с председателями правления четырех бизнес-отделений (концернов нижнего уровня) в правление Даймлер-Бенц АГ входят руководители центральных служб "Председатель правления", "Финансы и материалы", "Персонал", "Исследования и техника".

Чтобы правление концерна могло реализовать управленческие функции, его обеспечивает главным образом отдел концернового планирования и контроллинга (КПК), который подчинен непосредственно председателю правления.

КПК выполняет в первую очередь три функции, касающиеся концерна в целом:

разработка и контроль стратегий концерна, в том числе оптимизация бизнес-портфеля концерна, формирование региональных стратегий, открытие новых рынков, освоение новых полей бизнеса, организация стратегических альянсов;

планирование и контроль организационного развития концерна, в том числе разработка концепции управления и структуризации, организационное консультирование;

контроллинг на уровне концерна в целом, в том числе координация планов, планирование по периодам и подготовка оперативной отчетности, предназначенной для правления и наблюдательного совета концерна.

Кроме того, отдел выполняет задачи планирования, контроллинга и организации, относящиеся к самому холдингу.

Подобная структуризация задач на уровне всего концерна доказала свою целесообразность с точки зрения интеграции стратегического и оперативного планирования и отчетности.

Процесс развития концерна привел к тому, что другое функциональные службы холдинга решают задачи широкого круга вплоть до оказания услуг на коммерческой основе.


С этим связаны вопросы обеспечения "обозримости" в отношении общего спектра результатов, экономического управления и дальнейшего взаимозачета результатов. На фоне этих задач различают:

функции управления концерном в целом в качестве ключевой задачи управляющего холдинга. К этим функциям в том числе относятся формирование стратегических направлений развития концерна, передача ноу-хау и вопросы интеграции концерна (например, за счет соответствующих концепций совершенствования персонала), административные функции концерна (всего около 500 сотрудников);

проведение мероприятий, обеспечивающих долгосрочное существование концерна. Сюда относятся в первую очередь долгосрочные исследования, создание заделов по новым направлениям работы концерна;

оказание услуг для отделений концерна, централизация которых обусловлена целями эффективности или целями экономической политики. При этом различают:

услуги, ориентированные на централизованный спрос и потребление, например финансовые, или проведение заказных исследование (последнее на основе конкретных, согласованных с отделениями схем финансирования);

услуги, предоставляемые по выбору (например, центры обучения), которые предлагаются отделениям на "квазирыночных условиях" и конкурируют с аналогичными услугами независимых фирм;

базовые услуги для холдинга, к которым относятся все работы и услуги, обеспечивающие нормальную работу самого холдинга (например, управление персоналом, организация и контроллинг в холдинге).

На основе данной структуризации функций и при помощи соответствующих экономических инструментов управления предпринимательская деятельность широко обеспечивается в самом управляющем холдинге. При этом специфические претензии центральных функциональных служб к руководству касаются наличия в концерне таких органов управления (подразделений), как центры производства, издержек, услуг и прибыли (рис. 3).



Рис. 3. Структуризация функций как предпосылка дифференцированного предпринимательского управления

Концепция создания этих центров позволяет на основе структуризации функций не только обеспечить "обозримость" результатов и стимулировать предпринимательскую деятельность в холдинге посредством руководства и координации работы отдельных центров, но и создает основу для консолидации внутриконцерновых результатов. Внутриконцерновые поставки и услуга оплачиваются их потребителями или путем выставления им счетов (по продукции и услугам центров прибыли и центров услуг), или посредством распределения их стоимости полностью в рамках внутреннего учета прибылей и убытков при помощи специальных коэффициентов (услуга управленческих отделов концерна).

В бизнес-отделениях концерна есть аналогичные концепции управленческих центров, ориентированные на решение их специфических задач.

Структура стоимостных показателей

Дитгер Хан 'ПиК: Планирование и контроль: концепция контроллинга'

II. Характеристика интегрированных ориентированных на результат и ликвидность планово-контрольных расчетов

1. Стоимостные показатели производственного и финансового учета как основа ориентированных на результат и ликвидность планово-контрольных расчетов

1.1. Структура стоимостных показателей

Планирование целей, потенциала и операций, необходимых для их достижения, а также соответствующий контроль осуществляются на основе стоимостных показателей производственного и финансового учета, а именно:

поступлений и выплат или, с учетом процессов кредитования, прихода и расходов;

затрат и доходов;

издержек и стоимостных результатов производства (оборот/выручка от реализации с учетом изменения запасов).

Из этих базовых показателей могут выводиться различные абсолютные и относительные показатели, в частности:

избытка и дефицита платежных средств и ценности капитала;

балансовых результатов и рентабельности собственного капитала;

расчетных (калькуляционных) результатов, сумм покрытия (маржинальной прибыли) и показателей рентабельности инвестированного капитала.

Перечисленные стоимостные показатели могут быть компонентами результатной цели, а поступления и выплаты денежных средств являются компонентами только цели ликвидности.

Оценка и поддержание так называемой фактической ликвидности, т.е. платежеспособности в любой момент, возможны только на базе данных о поступлениях и выплатах денег с учетом начального состояния платежных средств.

Если не учитывать начальный запас платежных средств, то получим следующую взаимосвязь:

поступления - выплаты = сальдо платежей (излишек/дефицит платежных средств).

Если при оценке хозяйственной деятельности на предприятии нет необходимости в периодизации получаемых сальдо финансовых средств, то последовательно рассчитывают показатель результата как положительную или отрицательную разницу между поступлениями и выплатами денежных средств. Для того чтобы привести в сопоставимый вид показатель результата на момент принятия решения и результаты будущих периодов, осуществляют дисконтирование, т.е.
приводят результаты к одному периоду при помощи выбранной ставки процента (нормы дисконта). Такая операция называется расчетом приведенного дохода, или ценности капитала, или капитализированного дохода, который используют часто при определении эффективности и оценке отдельных инвестиционных объектов и оценке стоимости предприятия в целом.

Чтобы иметь возможность оценивать результат (сальдо платежных средств) с учетом кредитных процессов, стоимостной эквивалент любого потока благ, идущего на рынки сбыта и снабжения и, наоборот, от них на предприятие, называют расходом и приходом денежных средств.

Расход = выплаты + прирост кредиторской задолженности (+ уменьшение дебиторской задолженности)

Приход = поступления + прирост дебиторской задолжености (+ уменьшение кредиторской задолженности)

процессы кредитования

К этому добавляют денежный поток, связывающий предприятие с рынком денег и капиталов и выступающий в форме поступлений и выплат денежных средств, получения и погашения кредитов (финансово-обусловленные расходы и приходы).

Приход - расход = превышение прихода или расхода.

При рассмотрении на определенный момент говорят о показателях наличия (объема) платежных средств, дебиторской и кредиторской задолженности.

Для определения и сравнения результатов хозяйственной деятельности за более короткие, установленные на предприятии календарные периоды (например, год, квартал, месяц) показателей поступлений и выплат, притоков и оттоков недостаточно. В этом случае интерес представляют такие стоимостные показатели, как доходы и затраты, выручка и издержки.

Стоимостная оценка использованных (потребленных) на предприятии за определенный период ресурсов (вход) и произведенной за этот период продукции и оказанных услуг (выход) представляет собой соответственно затраты и доходы. Разница между ними дает результат хозяйственной деятельности. В зависимости от причин возникновения и периодизации различают внепроизводственные и неординарные (экстраординарные, чрезвычайные), а также связанные с производством затраты и доходы и соответственно результат. Затраты являются периодизованным расходом, доходы - периодизованным приходом средств.


Разница между стоимостной оценкой непотребленных предприятием ресурсов (входов) и еще находящихся на предприятий произведенных товаров (выходов) представляет собой запасы.

Доходы - затраты = балансовый брутто-результат/результат деятельности предприятия / годовое сальдо прибыли (брутто-успех; балансовая валовая прибыль/убыток).

Издержки, которыми оцениваются ресурсы, потребленные в ходе основной хозяйственной деятельности предприятия (производства и реализации продукции и услуг), отличаются от затрат предприятия, кроме всего прочего, различной стоимостной оценкой в объеме (расчетные амортизация, проценты и риск, а также расчетная заработная плата предпринимателя). Стоимость реализованных производственных результатов (продукции и услуг) предприятия называется оборотом, или выручкой от реализации.

Общий объем производства за период отличается от выручки за период на величину изменения запасов готовой и незавершенной продукции, а также на величину внутрипроизводственного оборота.

Объем производства (выручка) - издержки = калькуляционный результат / производственный результат.

Описанные выше взаимосвязи компонентов результата (успеха) и компонентов ликвидности наглядно представлены на рис. 22а и 22б.

Пример: хозяйственной операции

Продажа произведенной за период продукции по чеку за 1 1 2 млн ДМ

Покупка использованных в производстве материалов за 18 млн ДМ; с оплатой банковским переводом (поручением)

Перечисление через банк начисленной зарплаты производственного персонала за период в размере 58 млн ДМ

Перечисление через банк средств на возмещение затрат на энергию, связанную с производством, в размере 2 млн ДМ

Бухгалтерская запись о балансовой амортизации производственного оборудования в размере 6 млн ДМ Запись на счетах калькуляционной амортизации производственного оборудования в размере 8 млн ДМ

Продажа продукции со склада на сумму 32 млн ДМ; издержки производства этой продукции составили 21 млн ДМ

Погашение задолженности поставщикам по кредиту банковским переводом на сумму 8 млн ДМ



Покупка станка за 79 млн ДМ

Получение кредита в размере 95 млн ДМ

Сдача в аренду недвижимости на 18 млн ДМ; арендная плата начнет поступать в следующем периоде

Рис. 22а. Разграничение стоимостных показателей планово-контрольных расчетов на числовом примере



Рис. 22б. Взаимосвязь категорий "расходы" и "приход"; "затраты" и "доходы", "издержки" и "стоимость продукции"

В специальной литературе и хозяйственной практике понятия прихода и поступлений, расхода и выплат часто применяют параллельно для характеристики движения безналичных и наличных денег. В дальнейшем для описания денежных потоков будут использоваться исключительно понятия поступлений и выплат.

Для планово-контрольных расчетов, ориентированных на результат и ликвидность, особое значение имеет то, что рассмотренные стоимостные показатели, характеризующие ресурсы (вход) и результаты производства и сбыта (выход) содержательно взаимно не покрываются и поэтому дают различные по содержанию результаты. Это связано наряду с несовпадениями объектов и периодов в большой мере с различными методами оценки соответствующих показателей. Если затраты оцениваются по фактической величине на базе цен приобретения, то издержки - по фактической величине на базе восстановительной стоимости. Применение цен приобретения гарантирует в принципе только номинальное сохранение капитала, а по восстановительной стоимости при наличии соответствующих предпосылок - количественное и даже качественное сохранение стоимости активов. Балансовый результат получают на базе стоимостных оценок прошлого периода (он показывает, например, что дали вложения капитала). Расчетный (калькуляционный) результат рассчитывают по стоимостным оценкам будущих периодов (он показывает, например, что дали бы вложения" капитала при продолжении деятельности). При формировании плановой информации на основе этих важнейших показателей для стоимостной оценки будущих периодов иногда затушевываются возможные различия между оценкой по ценам приобретения и восстановительным ценам.

Сводка ключевых показателей системы ПиК как инструмент управления

Дитгер Хан 'ПиК: Планирование и контроль: концепция контроллинга'

III. Интегрированные планово-контрольные расчеты на предприятиях с функциональной организационной структурой

1. Система планов и планово-контрольные показатели

1.2. Сводка ключевых показателей системы ПиК как инструмент управления

Сводка, являющаяся результатом планово-контрольных расчетов и содержащая в табличной форме ключевые плановые и отчетные показатели и отклонения фактических показателей от плановых, - основной инструмент управления для высшего руководства предприятия. Сводный обзор показателей содержит следующие основные разделы:

(1) Общие положения и комментарии к обзору.

(2) Показатели генерального целевого планирования.

(3) Показатели стратегического планирования.

(4) Показатели оперативного планирования:

(а) показатели продуктово-ассортиментной программы;

(б) показатели функциональных сфер деятельности;

(в) показатели важнейших проектов.

(5) Показатели планирования результата и финансового планирования.

Обзор показателей дает в концентрированной форме стоимостную картину предполагаемого и реального развития предприятия в заданном плановом периоде. Как правило, такие обзоры разрабатываются при помощи компьютеров в рамках исполнительной информационной системы предприятия руководителем планового (главным контроллером) или финансового отдела на материале всех планов и отчетов. Он дополняется также обзором специфических показателей подразделений: снабжения, сбыта, производства, НИОКР и др.

На рис. 42а-о представлены принципиальная структура сводного обзора ключевых показателей и набор форм, входящих в обзор.

ОБЗОР КЛЮЧЕВЫХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ

Принципиальная схема для высшего руководства предприятий

с функциональной организационной структурой

Содержание:

1. Общие положения и комментарии к обзору показателей:

Назначение и содержание показателей.

Ссылки на другие обзоры, плановые и отчетные документы.

Ссылки на внутренние и внешние нормативные документы.

2. Показатели генерального целевого планирования:

Общефирменные.

По подразделениям.

3. Показатели стратегического планирования:

Важнейшие и новые виды продукции и продуктово-ассортиментная программа в целом.

Рыночно ориентированные инвестиционные объекты.

Прочие инвестиционные объекты.

4. Показатели оперативного планирования.

4.1. Показатели производственной программы:

Продуктовые группы/продукты/договоры.

Рынки/рыночные сегменты/клиенты.

4.2. Показатели функциональных сфер деятельности:

Сбыт.

Производство.

.

.

.

Организация и управление.

4.3. Показатели проектов:

Оперативные проекты.

Стратегические проекты.

5. Показатели общефирменного планирования результата и финансового планирования.

5.1. Показатели результатов:

Общефирменный план производственного результата и его составляющие.

План прибылей и убытков, плановый баланс и их составляющие.

Долгосрочный косвенно рассчитываемый финансовый план.

5.2 Прочие финансово-экономические показатели.

ПОЯСНЕНИЯ К ОБЗОРУ КЛЮЧЕВЫХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ

К разделу 1 "Общие положения и комментарии к обзору показателей"

Обзор ключевых показателей охватывает, как правило, пятилетний плановый период (возможен также двух- и трехлетний плановый период) с возможной разбивкой первого года по кварталам или месяцам нарастающим итогом. Данные таблиц могут быть проиллюстрированы графиками и комментариями.

В зависимости от профиля деятельности предприятия некоторые показатели, например оборот, могут подаваться понедельно, а показатели ликвидности - даже ежедневно в виде дополнительных распечаток компьютерных данных.

Некоторые фирмы выпускают ежемесячные обзоры ключевых показателей, дополненные обзором важнейших событий, происшедших как на фирме, так и вне ее и существенным образом повлиявших на те или иные показатели.

К разделу 2 "Показатели генерального целевого планирования"

Эти показатели служат высшему руководству информационным инструментом, в концентрированной форме показывающим фактическое положение и развитие всего предприятия с точки зрения достижения целей результата и ликвидности (рис. 42а и 426).


В пояснениях к этому разделу приводятся причины и возможные последствия обнаруженных отклонений от целевых величин.



Рис. 42а. Ключевые показатели предприятия



Рис. 42б. Динамика показателей оборота и результата перед налогообложением

К разделу 3 "Показатели стратегического планирования"

Показатели этого раздела служат для характеристики и оценки:

целевых изменений продуктово-ассортиментной программы, размера и структуры потенциала, прежде всего производственных мощностей и капитала;

целевых изменений организационной структуры и правовой формы предприятия, включая необходимые изменения системы управления.

Особый интерес представляют сводные показатели, характеризующие продуктовые программы и потенциал в разрезе полей бизнеса, поскольку речь в этом случае идет как о непосредственно ориентированных на рынок инвестициях, так и об инвестициях в НИОКР, подготовку кадров, компьютеризацию информационных и управленческих процессов, защиту окружающей природной среды.

Показатели стратегического планирования образуют основу для оценки целенаправленных изменений продуктово-ассортиментной программы и/или потенциала предприятия прежде всего с точки зрения будущей прибыли. В рамках отдельных плановых периодов особое значение имеют также показатели оборота, издержек, сумм покрытия, привлечения капитала, рентабельности инвестированного капитала, денежных потоков и др. Дня характеристики инвестиционных объектов в соответствующих формах представлены показатели ценности капитала и внутренней нормы рентабельности. Эти показатели позволяют руководству осуществлять предварительный и окончательный выбор и ранжирование инвестиционных объектов в увязке с другими показателями (рис. 42в). По общефирменному портфелю (рис. 42г) можно судить обо всей совокупности объектов инвестирования.



Рис. 42в. План инвестиционных объектов



Рис. 42г. Общефирменный бизнес-портфель

К разделу 4 "Показатели оперативного планирования"

(а) Показатели производственной программы



Показатели этого раздела представлены в разрезе продуктовых групп, а внутри них - по отдельным (важнейшим) видам продукции и заказам, а также по предприятию в целом, по рынкам сбыта (сегментам рынка) и потребителям (заказчикам) продукции (рис. 42д и 42е), что позволяет видеть результат и его компоненты в разрезе продуктов и рынков. Кроме того, в формах приводятся и другие показатели, характеризующие объемы и эффективность производства и сбыта отдельных продуктовых групп. Однако ввиду трудности, а подчас и невозможности объективного распределения постоянных (накладных) расходов по продуктовым группам часто ограничиваются показателями оборота, сумм покрытия и размера запасов готовой продукции. Для наглядности можно использовать графики изменения показателей, характеризующих продуктовые группы в разрезе рынков и групп заказчиков. Такое многоаспектное представление продуктово-ассортиментной программы позволяет руководству оценивать с точки зрения результата и отдельные продуктовые группы (продукты), и соответствующие сегменты рынка и заказчиков (рис. 42ж и 42з).



Рис. 42д. Плановая продуктово-ассортиментная программа в разрезе продуктовых групп



Рис. 42е. Динамика показателей оборота и суммы покрытия плановой продуктово-ассортиментной программы предприятия в целом



Рис. 42ж. План затрат по местам их возникновения/План результата работы подразделения



Рис. 42з. Динамика показателей издержек и сумм покрытия по подразделениям

При единичном производстве при планировании и контроле производственной программы в разрезе продуктовых групп особое значение имеет информация по отдельным заказам (например, затраты на НИОКР, авансы на приобретение материалов и полуфабрикатов, распределение производственных мощностей). В обзорах ключевых показателей информация о крупных заказах может выделяться особо.

(б) Показатели функциональных сфер деятельности

Сферы деятельности, представленные соответствующими функциональными подразделениями и службами в системе ПиК, являются организационными единицами предприятия.


На предприятии с функциональной организационной структурой функциональные подразделения могут иметь достаточно сложную внутреннюю структуру.

С точки зрения ПиК все функциональные подразделения можно разделить на центры издержек (места возникновения затрат) и центры прибыли (например, сбытовые подразделения), в которых в свою очередь в зависимости от их внутренней организационной структуры могут выделяться более мелкие центры издержек или прибыли. Если в системе ПиК продуктовых групп на первом плане стоят показатели выручки и переменных издержек, то для функциональных подразделений как центров издержек главными объектами планирования и контроля являются переменные и постоянные затраты. В обзоре ключевых показателей по каждому центру издержек приводятся наиболее важные постоянные затраты, а в подразделениях, являющихся центрами прибыли, кроме того, - показатели результата, оборота, запасов (рис. 42и и 42к).



Рис. 42и. План результатов 



Рис. 42к. Динамика показателей оборота и производственного результата 

(в) Показатели проектов

Для планирования и контроля крупных проектов, например разработки и внедрения новых продуктов, проведения больших строительных и ремонтных работ, кроме обычных показателей выручки и издержек используются специфические показатели, поскольку часто не представляется возможным отнести полученную выручку на проект.

Проекты стратегического характера представляются в обзоре специфическими показателями ценности капитала, внутренней нормы рентабельности, срока окупаемости.

К разделу 5 "Показатели общефирменного планирования результата и финансового планирования"

Показатели, содержащиеся в этом разделе обзора, - результат всего планового процесса на предприятии и одновременно база для контроля и анализа всех других планов.

(а) Общефирменный план производственного результата и его составляющие (рис. 42л и 42м) содержат основные показатели затрат и доходов, сумм покрытия, производственного результата, рентабельности.



Рис. 42л. План прибылей и убытков





Рис. 42м. Плановый баланс 

(б) План прибылей и убытков, плановый баланс и их составляющие (рис. 42н и 42о) характеризуют предполагаемую динамику показателя результата деятельности предприятия до и после уплаты налогов и тем самым эффективность воздействия проводимой руководством балансовой политики, особенно в части выплаты дивидендов, создания резервов и начисления амортизации. Ожидаемая рентабельность собственного капитала и возможный размер дивидендов являются важнейшей информацией для проведения соответствующей политики в отношении внешних субъектов предприятия.

(в) Долгосрочный косвенно рассчитываемый финансовый план (рис. 42н) дает представление о предполагаемом внутреннем и внешнем финансировании, инвестициях и ликвидности. Краткосрочный прямо рассчитываемый финансовый план (рис. 42о) представляет собой ожидаемые в плановом периоде поступления и выплаты денег и служит для планирования необходимого уровня ликвидности и контроля за ним.



Рис. 42н. Долгосрочный косвенно рассчитываемый финансовый план



Рис. 42о. Краткосрочный прямо рассчитываемый финансовый план 

Учет движения капитала

Дитгер Хан 'ПиК: Планирование и контроль: концепция контроллинга'

VII. Планирование и контроль в системе управления концерном Сименс

7. Оперативное краткосрочное планирование и контроль

7.5. Учет движения капитала

Учет движения капитала - часть общей системы учета на предприятии, и направлен он на обеспечение краткосрочной и долгосрочной ликвидности в зависимости от факторов рентабельности и риска. Поэтому он тесно связан с учетом финансовых результатов (прибылей и убытков). Учет прибыли направлен на отражение доходов и затрат за период, учет движения капитала - на отражение важнейших финансовых потоков. Оба вида учета тесно взаимосвязаны, ибо изменение ликвидности в течение какого-либо периода можно вывести косвенно из показателей счета прибылей и убытков и изменений балансовых позиций. Расчеты, связанные с движением капитала, используются как для долгосрочного планирования и регулирования экономического равновесия предприятия, так и для краткосрочного размещения денежных средств. Наряду с этим существуют и финансовые расчеты, связанные с проектами, например с капитальным строительством и инвестициями.

7.5.1. Структура отчета о движении капитала

В концерне Сименс внутренний и внешний учет движения капитала, по существу, одинаков. Отчет о движении капитала за 1990-1991 гг. представлен на рис. 38.

Рис 38. Отчет о движении капитала концерна Сименс (за 1990-1991 гг., млн ДМ)

С 1992-1993 хозяйственного года в соответствии с международными стандартами в отчете о движении капитала расходование и накопление денежных средств дифференцируются по категориям: "от хозяйственной деятельности", "на инвестиции", "от финансовых операций".

При определении величин денежных потоков к годовому финансовому результату (из торгового баланса) после вычета налогов добавляются амортизация основных активов и изменения резервов. Денежный поток - измеритель финансовых средств, полученных в отчетном периоде от реализации продукции. Поэтому денежный поток есть дополнительный критерий прибыльности и свидетельствует о способностях хозяйственной единицы генерировать наличность.
Денежный поток имеет решающее значение при оценке эффективности. Величина денежного потока в части амортизации в значительной степени определяется капиталоемкостью производства, а в части резервов - видом бизнеса (капитальное строительство, производство продукции), поэтому по данной величине не обо всем можно судить. Важнее вопрос, насколько денежного потока хватит для финансирования увеличивающейся с ростом объемов реализации потребности в оборотном капитале и инвестициях.

Во внутреннем учете движения капитала три основных показателя: величина денежного потока, изменение чистых оборотных активов и использование денежных средств на инвестиции - объединяются в показателе остатка денежных средств и выделяются из платежей по финансовым операциям.

7.5.2. Учет движения капитала по этапам планирования

Расходование или накопление денежных средств в среднесрочном и долгосрочном периодах зависит от стратегических планов полей бизнеса. Новые и быстрорастущие поля бизнеса требуют, как правило, увеличения чистых оборотных активов, инвестиций в основной капитал, в некоторых случаях приобретения долей капитала в других предприятиях. Растущие поля бизнеса часто не могут финансироваться из денежного потока и испытывают дефицит денежных средств, у других же полей бизнеса возникает избыток денег.

Поэтому для сохранения равновесия в концерне в рамках стратегического планирования финансовые планы отдельных полей бизнеса сводятся в общеконцерновый план.

Дефицит денежных средств, возникающий у отдельных полей бизнеса, должен быть ликвидирован в ходе планирования финансовых операций. Эту задачу для концерна в целом решает центральный отдел финансов. Если дефицит финансирования не может быть ликвидирован в краткосрочном или среднесрочном периоде, то использование денежных средств, запланированных для полей бизнеса, должно быть ограничено, например, увеличением сроков инвестирования (в краткосрочном периоде) или корректировкой стратегических планов полей бизнеса (в средне- и долгосрочном периоде).



Кроме того, центральный отдел финансов делает специальные краткосрочные финансовые расчеты, связанные со специфическими поступлениями и выплатами денежных средств.

Тем самым складываются три этапа финансового планирования, не считая отдельных планов финансирования проектов (рис. 39).

Рис. 39. Учет движения капитала по стадиям планирования

Цель учета движения капитала в рамках стратегического планирования состоит в том, чтобы уже на ранних этапах выявлять долгосрочную потребность полей бизнеса в ликвидных средствах и удовлетворять ее путем планирования финансовых операций, соблюдая при этом как интересы концерна, так и интересы его акционеров.

В оперативном планировании при помощи бюджета устанавливаются финансовые рамки, в которых должны оперировать подразделения.

Целью краткосрочного планирования финансовых средств является поддержание оптимальной ликвидности.

Управление предприятием на основе теориипринятия решений

Дитгер Хан 'ПиК: Планирование и контроль: концепция контроллинга'

I. Основы

1. Предприятие и управление предприятием

1.2. Управление предприятием на основе теории принятия решений

1.2.1. Понятия управления

Рассматривая управление системой предприятия, следует исходить из неоднозначности этого понятия. С одной стороны, под управлением понимают деятельность по руководству предприятием, с другой стороны - совокупность субъектов этой деятельности, т.е. руководящие кадры предприятия. В дальнейшем в книге термины руководство (как деятельность) и управление принимаются равнозначными.

Под управлением как деятельностью подразумевается процесс волеобразования и реализации этой воли (организация работы по плану), выражающийся в получении, переработке и передаче информации. Речь идет о процессах планирования, управления и контроля. Под руководством как органом управления понимаются отдельные лица или группы лиц - руководителей, участвующих в процессе волеобразования и реализации этой воли по отношению к другим лицам. Система управления охватывает тем самым часть социальной и информационной системы предприятия.

1.2.2. Управление как институт

Руководители образуют институт (руководящий орган), если они единолично или коллективно на основании правовых или административных норм наделены полномочиями давать указания другим лицам, обязанным следовать этим указаниям.

Немецкое право в качестве легитимных руководителей предприятия признает: акционеров и их представителей; наемных руководителей (менеджеров); представителей наемных трудящихся на предприятиях, на которые распространяется закон об участии в управлении (в акционерных обществах и крупных обществах с ограниченной ответственностью); представителей профсоюзов и общественности.

Во внутрифирменном управлении, которое осуществляется на постоянной основе в рамках действующей организационной структуры предприятия, различают несколько уровней управления (высший, средний и низший). Наряду с руководителями линейных и центральных отделов, наделенных полномочиями принятия решений и отдачи распоряжений, к институту управления в широком смысле относят вспомогательный персонал, служащий для поддержки и обеспечения управленческой деятельности руководителей и не обладающий полномочиями отдачи собственных распоряжений.
Речь идет прежде всего о сотрудниках, занятых в штабных отделах.

К высшему внутреннему управлению относятся правление, или генеральная дирекция, взаимодействующая с внешними центрами волеизъявления: общим собранием акционеров (собранием учредителей), наблюдательным советом (советом директоров), в который кроме представителей акционеров могут входить также представители трудового коллектива, общественности и партнеры по рынку. Члены этих органов управления выполняют по действующему законодательству или по договору (устав, общественный договор, генеральное соглашение) специфические функции управления время от времени. Их постоянная профессиональная деятельность проходит, как правило, за пределами предприятия. Такие органы управления часто называют внешним руководством предприятия.

Наемные работники имеют собственные представительные органы, например производственные советы, хозяйственные комиссии, советы представителей, а в акционерных обществах и крупных обществах с ограниченной ответственностью - своих представителей в наблюдательном совете предприятия. На предприятиях горнодобывающей промышленности собственники и трудящиеся представлены в наблюдательных советах на паритетных началах или так называемым нейтральным членом; кроме того, выбранный трудящимися директор по трудовым отношениям является членом правления предприятия. На предприятиях, деятельность органов управления которыми регламентируется законом о соуправлении 1976 г., также действует принцип паритетного представительства собственников и трудящихся в наблюдательном совете. Однако в спорных ситуациях принятия решений председатель наблюдательного совета, представляющий интересы собственников предприятия, наделяется дополнительным голосом. Кроме того, на предприятиях могут создаваться советы руководителей разного уровня (рис. 7).

Рис. 7. Органы управления предприятием

Согласно немецкому законодательству на предприятиях действует двухступенчатая модель, или модель разделения управления, в соответствии с которой высшее руководство предприятием разделено на непосредственно оперативное руководство и контроль, осуществляемые соответственно двумя самостоятельными органами управления: правлением или генеральной дирекцией (Vorstand, Geschaftsfuhrung) и наблюдательным (контрольным) советом (Aufsichtsrat, Beirat).


В англоязычных странах, напротив, существует одноступенчатая модель, или модель объединения, при которой на высшем уровне руководства задачи управления и контроля решает один орган - совет директоров.

В совет директоров (Board of Directors), над которым по американскому законодательству стоит только общее собрание акционеров, входят внутренние и внешние директора. Внутренние директора, объединенные в хозяйственное руководство, являются ведущими служащими корпорации и членами совета директоров. Внешние директора, являясь также членами совета директоров, осуществляют только функцию контроля за хозяйственным руководством, опираясь при этом на аудиторский комитет. Совет директоров назначает одного из внутренних директоров в качестве высшего руководителя корпорации - исполнительным директором (Chief Exicutive Officer), несущего ответственность перед всем советом директоров. Он может быть одновременно избран и председателем совета директоров.

Для гармонизации законодательства, регулирующего управление акционерными предприятиями, в странах Европейского сообщества постепенно объединяют немецкую двухступенчатую модель руководящих органов предприятия (наблюдательный совет - правление) с англосаксонской одноступенчатой моделью (совет директоров). В качестве нового органа управления создаются административные советы (Verwaltungsrat) - модифицированные советы директоров, в которых, однако, задачи оперативного руководства и функции контроля разделены более жестко, чем в американских советах директоров.

Кроме формальных руководителей, на процесс управления предприятием большое влияние оказывают и так называемые частично или полностью нелегитимные либо неформальные руководящие органы и лица, например кредиторы, поставщики, клиенты, конкуренты, консультанты или даже неформальные лидеры трудовых коллективов на самом предприятии. Чем больше число прямо или косвенно участвующих в управлении руководителей, тем сложнее проблемы управления предприятием.

Личные качества руководителей, их численность и уровень формального и неформального подчинения, с одной стороны, объем и интенсивность информационных и межличностных связей между руководителями и исполнителями внутри и вовне предприятия, с другой стороны, решающим образом влияют на ход процесса управления.



1.2.3. Управление как процесс

Управление определяется как процесс волеобразования и реализации воли. Его можно рассматривать также как процесс решения проблем в ходе достижения целей. Выделяются шесть фаз (комплексов операций) этого процесса:



Если отсутствуют глобальные представления о цели или если цель не задана в ходе предшествующего процесса принятия решения, то может возникнуть необходимость в фазе постановки цели перед фазой постановки проблемы.

Эмпирические исследования процесса целепостановки показали, что это процесс, требующий времени, а не разовое мероприятие. Он не заканчивается с началом процесса решения проблемы и не является первой фазой этого процесса. Решение проблемы и целепостановка - взаимосвязанные действия в рамках одного интеллектуального процесса. Поиск и оценка альтернатив могут привести к расширению или сужению спектра целей. Поэтому нужно различать цели, поставленные перед процессом принятия решения и цели, уточненные в процессе решения проблем.

Процесс принятия решения, как правило, взаимосвязан содержательно и во времени с двумя видами решений: собственно управленческими решениями и оперативными решениями относительно реализации.

Процесс принятия решения считается управленческим процессом до тех пор, пока он относится к "подлинно" управленческим решениям, под которыми понимаются сознательные волевые акты, затрагивающие внутренние и внешние сферы деятельности предприятия и задающие им определенное направление развития, влияющие на доходы предприятия и принимающиеся в условиях неопределенности.

"Исполнительские решения", или программируемые управленческие решения, наоборот, определяются полностью или преимущественно установленными правилами и распоряжениями и не являются в этом смысле истиными управленческими решениями.

Управленческие решения обоих видов готовятся и принимаются на всех уровнях управления.

Существенным признаком управления (речь идет о деятельности только легитимных руководителей) является возложение (принятие и передача) ответственности за операции по подготовке и реализации принимаемых решений. Ответственность означает при этом долг и готовность руководителей действовать определенным образом по отношению к самим себе, вышестоящему руководству, подчиненным, а также общественности, т.е.


к различным лицам и группам лиц на предприятии и вне его.

Управление в узком смысле слова, таким образом, означает:

процесс волеобразования и реализации воли, осуществляемый совместно и по отношению к другим подчиненным лицам, направленный на достижение одной цели или нескольких целей и требующий принятия связанной с этим ответственности.

Определенная часть управленческих операций может делегироваться полностью или частично руководителями или вспомогательным управленческим персоналом на более низкие уровни управления. Однако собственно принятие решения, отдача распоряжения по реализации и связанная с этим ответственность являются неотъемлемыми сущностными признаками руководства и поэтому не делегируются. В фазе постановки проблемы и контроля ее решения могут делегироваться только отдельные задачи.

Ответственность в процессе управления можно нести либо только за собственную руководящую деятельность (ответственность за себя), либо за делегированную (ответственность за других).

Управление является постоянным информационным и коммуникационным процессом. Систематически осуществляемый и направленный на будущие события процесс волеобразования может быть интерпретирован при этом как процесс планирования, а процесс реализации воли - как регулирование и контроль.

Из определения управления следует, что оно постоянно связано с мотивацией других людей. Решение мотивационных задач зависит в свою очередь прежде всего от вида управленческой деятельности и от способа поведения руководителей в ходе информационных и коммуникационных процессов.

Вид реализации отдельных операций или фаз управленческой деятельности, управленческое поведение характеризуются формой, или стилем управления. В зависимости от степени участия подчиненных в процессе решения управленческих задач различают (как экстремальные случаи) авторитарный и кооперативный стиль управления. Например, цель может ставиться единолично или в процессе обсуждения и согласования с сотрудниками (управление по целям), побуждение к реализации цели может производиться путем отдачи приказа или при помощи убеждения, контроль может быть сплошным или ограниченным (управление по отклонениям).

Процесс управления зависит, с одной стороны, от вида и числа проблем, которые должны быть решены, с другой стороны, от вида и числа участвующих в нем людей и их межличностных информационных и социальных связей. Эффективность процесса управления определяется достижением взаимодействия в ходе решения проблем между теми, кто инициирует и движет решение проблем (лидерами), и теми, кто тормозит их решение (оппонентами). С этой точки зрения всех руководителей можно классифицировать по занимаемому ими месту в управленческой иерархии или их профессиональным знаниям как лидеров власти и специальности и на оппонентов власти и специальности.

Исторически сложившийся и частично сформированный руководством тип мышления, принятия решений и поведения работников предприятия называют культурой предприятия.

Управление проектами

Дитгер Хан 'ПиК: Планирование и контроль: концепция контроллинга'

VII. Планирование и контроль в системе управления концерном Сименс

2. Реформирование организационной структуры и системы управления в 1989 г.

2.3. Управление проектами

На структуру предприятия и тем самым на стратегическое и оперативное планирование все больше влияют организационные формы, связанные с проектами и процессами их планирования. Для успеха комплексных проектов часто решающим является фактор времени. Основные признаки комплексных проектов:

масштабность, но не абсолютная, а скорее относительная в сравнении с общими объемами бизнеса концерна или его подразделений;

особые проблемы реализации, связанные, с одной стороны, с технической сложностью и сильными взаимосвязями отдельных этапов, а с другой стороны, делающие необходимой тесную и бесконфликтную кооперацию многих подразделений концерна и сторонних предприятий;

технические и коммерческие риски при достижении целей проекта по срокам и затратам.

Не считая проектов реорганизации, проектный менеджмент в концерне Сименс проводится прежде всего:

в полях бизнеса, связанных с созданием крупных комплексов и систем, например энергетических комплексов;

при управлении разработкой и внедрением на рынок новых поколений изделий. В таких проектах предусмотрен контроль за достижением успеха путем номенклатурного планирования в течение всего срока жизни изделия или поколения изделий;

в сфере НИОКР;

при покупках или продажах предприятий.

Управление проектами в большей или меньшей степени обособлено от существующей организационной структуры. Управление инвестициями, разработкой и внедрением новой продукции, НИОКР, как правило, теснее связано со структурой предприятия, чем глобальные не повторяющиеся по содержанию проекты, например интеграция в концерн крупного приобретенного предприятия или разработка базовой техники, выходящая за рамки деятельности бизнес-отделений.

Для успеха проекта решающим является и его правильное позиционирование в структуре предприятия.
Для этого есть четыре основные возможности:

проектная организация в рамках специального отдела;

штабная проектная организация;

самостоятельная проектная организация;

матричная проектная организация.

Две последние формы очень чувствительны к успеху, и их следует особенно тщательно планировать. В первом случае управление проектом полностью выделяется из существующей структуры, включая необходимый для этого персонал, ответственность целиком переходит на проектную организацию. В результате руководитель проекта получает однозначные директивы и ясные управленческие полномочия. Если речь идет о больших проектах, то может возникнуть опасность слишком сильного обособления и замкнутости.

Во втором случае речь идет о разделе полномочий между проектными группами и функциональными отделами. Хотя эта форма требует меньше затрат и более гибкая в отношении предоставления кадров, она может привести к нечеткому распределению ответственности и тем самым к заранее запрограммированным конфликтам по вопросам распределения полномочий.

Ключ к успеху проекта - квалификация участников и особенно руководителя проекта. Наряду с необходимыми образованием и опытом в организации, планировании и контроле от руководителя проекта требуются компетентность в вопросах руководства, инициативность и "пробивные" способности, сила убеждения и умение вести переговоры, готовность к кооперации и гибкость.

Проектные организации не должны подрывать существующие систему управления и организационную структуру предприятия. Если слишком велик спрос на проекты, то возникает вопрос, а удовлетворяют ли существующие структура и система управления потребностям бизнеса.

Внешняя хозяйственная среда

Дитгер Хан 'ПиК: Планирование и контроль: концепция контроллинга'

VII. Планирование и контроль в системе управления концерном Сименс

1. Сименс в меняющейся хозяйственной среде

1.3. Внешняя хозяйственная среда

Условия, которые диктует сегодня предприятиям рынок, никогда еще не были такими жесткими, краткосрочными и в высшей степени изменчивыми одновременно по всем параметрам, как с конца 80-х годов. Под воздействием факторов рынка и конкуренции облик электротехнической промышленности все больше изменяется, вследствие чего предъявляются высокие требования к способности оперирующих на рынке предприятий адаптироваться к этим условиям и одновременно учиться. Необходима также и своевременная ориентированная на перспективу адаптация организационной и управленческой системы предприятия.

1.3.1. Изменение технологии

В начале 70-х годов произошел поворот от обычной электротехники к электронике. Пиком изменений стала микроэлектроника с ее полупроводниковыми технологиями, позволяющими на небольшом пространстве размещать все большее количество элементов. При этом резкие изменения на всех ступенях воспроизводства - от НИОКР через производство до продажи и обслуживания - повысили производительность труда до такой степени, какую едва ли можно было представить ранее. В результате затронуты почти все сферы жизни, так как электроника используется все больше.

Рост мирового рынка электротехнических изделий определяется, тем самым, электроникой. Причем происходят значительные структурные изменения рынка: центр тяжести смещается от обычной электротехники к промышленной электронике, и здесь существенно возрастает значение соответствующего программного обеспечения. В течение только 3D лет - с 1970 по 2000 г. - доля промышленной электроники на мировом рынке электротехнических изделий увеличится с 1/3 до почти 3/4 (рис. 4).

Рис.4. Изменение структуры мирового рынка электротехнической продукции с 1970 по 2000 г.

Вследствие высокого темпа развития электроники реальные предсказанные темпы роста мирового электротехнического рынка будут составлять к 2000 г.
почти 7% в год.

Изменения в воспроизводственном процессе отражаются среди прочего на структуре занятости. В течение 20 лет численность занятых непосредственно в производстве продукции сократилась с 51% до 40%; одновременно увеличилось число занятых в области НИОКР, в сфере сбыта, включая монтаж и сервисное обслуживание.

Значительно повысился уровень образования персонала. Так, численность служащих фирмы Сименс увеличилась за тот же период на 20%, достигнув 57%; при этом численность работающих с законченным высшим университетским и специальным высшим образованием возросла более чем в 2 раза - с 20 000 до 47 000 чел.

Вторым следствием увеличивающейся доли электроники явился значительный рост мощности выпускаемых изделий, например, в области информационной и коммуникационной техники, измерительного оборудования, приборов управления и регулирования. В области базовой технологии мощность чипов памяти возрастает в 4 раза каждые 3-4 года. Это находит свое отражение в снижении цен, обусловленном нововведениями, и приводит к быстрому улучшению соотношения цена-мощность.

В результате сокращения жизненного цикла затраты на разработку и внедрение электронных изделий и соответствующего программного обеспечения, а также связанные с этим производственные инвестиции должны быстро расти. Задержка с внедрением на рынок даже на несколько месяцев может существенно уменьшить потенциал прироста объемов продаж и, следовательно, доходов. Поэтому фактор времени становится определяющим в конкурентной борьбе. Быстрота и маневренность предприятия в соединении с эффектом масштаба производства - решающие факторы успеха.

Для высокотехнологичных изделий, таких, как полупроводниковая элементная база, измерительная техника и техника регулирования, автомобильная электроника, но прежде всего информационные и коммуникационные системы, можно прогнозировать значительный реальный прирост. Причем доля последних в общем объеме рынка увеличится с 35% в 1990 г. до 40% в 2000 г.; информационные и коммуникационные системы останутся, таким образом, и в дальнейшем доминирующим сегментом электротехнического рынка (рис. 5).

Рис. 5. Тенденции развития мирового рынка электротехники с 1990 по 2000 г. по продуктовым сегментам

1.3.2. Глобализация рынков

Другой признак развития отрасли - глобализация рынков. За этим явлением стоят существенные изменения условий деятельности фирмы: равномерно возрастающий спрос на стандартные изделия и системы, всевозрастающая потребность в либерализации существующих и открытии новых рынков.

Так как одновременно затраты на разработки во многих областях бизнеса выросли в огромных масштабах, что может быть компенсировано только за счет роста объемов сбыта, необходимы мышление в масштабах мировых рынков, глобальные стратегии, способность координировать свои действия на всех жизненно важных рынках и при этом удовлетворять специфические запросы региональных потребителей.

Тот, кто хочет достичь успеха в новых областях бизнеса, должен вынести на емкие рынки большие физические объемы продукции и занять ведущие конкурентные позиции. В связи с повышением значения фактора времени эти конкурентные позиции должны формироваться более или менее параллельно на всех региональных рынках. Так как примерно 80% рынка электротехнических изделий сконцентрировано в Северной Америке, Западной Европе и Юго-Восточной Азии, именно эти рынки составили ядро региональной стратегии концерна: только на них могут быть обеспечены конкурентные позиции электротехнической промышленности, которые гарантируют при соответствующих объемах производства максимальные доходы (рис. 6).



Рис.6. Региональная структура мирового рынка электротехнической продукции в 1994 г.

В данной региональной структуре мирового рынка электротехнической продукции значительные изменения не произойдут до 2000 г.

Рынки Юго-Восточной Азии растут темпами выше средних, хотя уже и не так быстро, как в 70-х или начале 80-х годов нашего столетия, когда рынок и производство электротехнических изделий, например в Японии, увеличились более чем в 3 раза.

К другому мнению приходят, когда регион Юго-Восточной Азии оценивают в качестве места производства электроники.


При положительном сальдо во внешней торговле электротехникой порядка 120 млрд ДМ (1989г.) японцы проникли на мировые рынки и заняли лидирующее положение в сегменте потребительской электроники и полупроводников.

1.3.3. Изменение структуры конкуренции

В течение последних 20 лет ощутимо сместились региональные акценты конкуренции. В 1970г. из 15 самых крупных предприятий мира, выпускающих электротехнические изделия, 8 предприятий США обладали десятипроцентной долей мирового рынка, а в 1990 г. только 3 американских предприятия имели суммарную долю порядка 6,5%.

Победителем в конкуренции оказалась Япония: 7 японских предприятий имеют сегодня на мировом рынке долю около 13%. Доля европейских предприятий увеличилась за это время с 6,5 до 8%. Среди самых крупных в мире предприятий, выпускающих электротехнические изделия, - 5 европейских концернов: Siemens (5-е место), Philips (8-е место), Alkatel Alsthom (9-е место), ABB (10-е место) и Bosch (14-е место) (рис. 7).



Рис. 7. Сравнение позиций 15 крупнейших электротехнических предприятий в 1970 -1990 гг.

В результате усилившейся глобализации бизнеса и интернационализации предприятий теряет значение фактор местонахождение штаб-квартиры фирмы (юридический адрес). Гораздо большее значение приобретает усилившийся с 1970 г. процесс концентрации. Доля 15 крупнейших фирм, выпускающих электротехнические изделия, в общем объеме производства за этот период увеличилась с 22 до 27%. За этим стоит драматическое изменение структуры конкуренции в отрасли.

Расстановка конкурентов при этом должна была во многих сегментах бизнеса измениться. Необходимость наращивания объемов сбыта для достижения критической массы, объединение Европы в действительно общий рынок вызвали в последние годы процессы концентрации капитала: во-первых, в направлении создания небольшого числа крупных концернов с широким спектром деятельности -"универсалов"; во-вторых, в направлении образования большого количества очень гибких и глобально ориентированных предприятий - "специалистов". Примеры новой структуры конкуренции в подотрасли оборудования для производства и распределения энергии представлены на рис. 8.





Рис. 8. Концерны ABB и GEC А1stholт как примеры концентрации капитала в энергетическом машиностроении

В отраслях с особенно высокими затратами на НИОКР и производственными инвестициями необходимо объединяться в различного рода "стратегические альянсы", чтобы удержать в допустимых пределах бремя затрат и риск для отдельного предприятия. Примером такого союза являются фирмы Сименс и ИБМ при разработке поколения чипов памяти в 16 и 64 Мегабайта. Кооперация конкурентов в одних областях не исключает их серьезной конкуренции в других.

Такие изменения характера конкурентной борьбы никоим образом не уменьшают давления конкуренции внутри отрасли. Как показывает опыт, при этом значительно возрастает интенсивность борьбы за доли рынка: концентрация предприятий сопровождается постоянным появлением новых, агрессивных и динамичных фирм прежде всего там, где речь идет о новых областях применения техники и программном обеспечении.

Вызванная развитием электроники необходимость определенных минимальных объемов производства в отдельных полях бизнеса, например в производстве коммуникационных систем, еще ничего не говорит о степени вертикальной интеграции. Проявляется стратегическая тенденция: специализированные субпоставщики снабжают своими компонентами многих конкурентов.

Технологические нововведения, обусловленные появлением микроэлектроники; изменение объемов бизнеса с тенденцией к созданию глобальных рыночных структур, подготовка предприятий к деятельности на общеевропейском внутреннем рынке; выводы, сделанные из этого конкурентами, коренным образом изменили внешнюю среду деятельности концерна Сименс (рис. 9). Эти изменения во внешней среде и уже не соответствовавшая им управленческая система, созданная свыше 20 лет назад, дали толчок к реорганизации концерна Сименс в 1988-1989 гг.



Рис. 9. Причины реорганизации системы управления концерна Сименс

Внутриконцерновые трансфертные цены

Дитгер Хан 'ПиК: Планирование и контроль: концепция контроллинга'

IV. Интегрированные планово-контрольные расчеты на многозвенных предприятиях (в концернах) с дивизиональной организационной структурой

1. Предпосылки ПиК в концерне и обзор показателей

1.4. Внутриконцерновые трансфертные цены

В концерне, отделения которого поставляют одно другому по кооперации товары и услуги, результаты деятельности этих отделений будут зависеть кроме прочего и от выбора метода определения трансфертных (расчетных) цен. Если внутриконцерновый оборот между отделениями или юридически самостоятельными дочерними предприятиями велик, то соответственно повышается и роль системы расчетных цен внутри концерна. Поскольку информативность планово-контрольных показателей ;в значительной степени зависит от выбранной системы расчетных цен, представляется необходимым остановиться более подробно на этой теме.

1.4.1. Понятие, виды и цели установления трансфертных цен в концернах

Трансфертные цены, или внугриконцерновые расчетные цены между отделениями представляют собой действующие в рамках концерна стоимостные оценки (нормативы стоимости) продукции и услуг, передаваемых одним отделением другому. Эта продукция может состоять из поставок или временно передаваемых товаров, информации, прав, а также из различных видов выполняемых работ и оказываемых услуг. Рыночная цена образуется в результате игры спроса и предложения на рынке, а трансфертные цены - результат внутрифирменной оценки стоимости продукции.

Вид и величина цен, используемых в качестве трансфертных, определяются на основе целей, которые могут быть достигнуты при помощи этих цен. В рамках планирования и контроля, ориентированных на финансово-экономические результаты и ликвидность, трансфертные цены в концерне должны выполнять прежде всего две задачи:

с одной стороны, они должны достоверно свидетельствовать об эффективности деятельности отделений и тем самым служить инструментом оценки результатов работы этих отделений и их руководства;

с другой стороны, они должны использоваться в качестве полезных инструментов принятия ориентированных на конечные результаты решений и планирования в отделениях и штаб-квартире, в частности при:

калькулировании цен для внутренних и внешних партнеров по кооперации;

планировании продуктовой программы в рамках имеющихся мощностей;

планировании изменения продуктовой программы и мощностей;

принятии решений, касающихся балансовой и финансовой политики концерна.

В зависимости от преследуемых в каждом конкретном случае целей можно рассмотреть несколько способов определения трансфертных цен на основе издержек или рыночных цен.

С точки зрения подразделения-поставщика товаров и услуг целесообразно рассчитывать трансфертные цены на базе:

переменных издержек;

производственных издержек;

себестоимости;

рыночных цен;

цен, превышающих рыночные.

Трансфертные цены могут быть установлены либо только штаб-квартирой, либо по согласованию между штаб-квартирой и отделениями, либо только отделениями с учетом принципов внутриконцерновой ценовой политики. Трансфертные цены должны определяться в ходе обсуждений, например, между поставщиками и потребителями.

В зависимости от целей и ситуации с загрузкой мощностей трансфертные цены могут действовать и в течение одного, и в течение нескольких периодов, быть неизменными или гибкими.

В отличие от обычного, единого в правовом отношении предприятия передача продукции между отделениями внутри концерна является в юридическом плане коммерческим оборотом и, следовательно, выбор методов расчета и размеры трансфертных цен должны быть приемлемы для руководства концерна с точки зрения разрешенности законодательством и экономической целесообразности.

1.4.2. Допустимость внутриконцерновых трансфертных цен с точки зрения торгового и налогового законодательства

(1) Допустимость внутриконцерновых трансфертных цен с точки зрения торгового законодательства

Закон об акционерных обществах ФРГ 1965 г. содержит нормы, регулирующие управленческие полномочия и ответственность в концерне, в частности отношения между руководством концерна и руководством входящих в концерн дочерних предприятий, в которых, однако, есть сторонние акционеры, имеющие долю менее 25% общего капитала.


Уровень полномочий и ответственности в концерне и связанный с этим выбор возможных трансфертных цен регулируются этим законом по-разному в зависимости от следующих условий:

наличия между штаб-квартирой (материнским предприятием) и юридически самостоятельными дочерними предприятиями договора о подчинении и/или договора об отчислении прибыли (договорный концерн);

высокой степени финансовой, хозяйственной и организационной взаимозависимости предприятий в концерне;

существования отношений фактического господства материнского предприятия над дочерними при отсутствии формального договора о подчинении или отчислении прибыли (фактический концерн).

Так как в концернах, по крайней мере национальных, для оформления отношений между дочерними предприятиями и штаб-квартирой, как правило, действуют нормы закона об акционерных обществах независимо от юридической формы дочерних предприятий и штаб-квартиры, выбор метода установления трансфертных цен определяется в соответствии с Торговым кодексом ФРГ.

(а) Внутриконцерновые трансфертные цены в договорных концернах или при сильной взаимозависимости предприятий

В этом случае, если иное не установлено договором, правления зависимых предприятий должны следовать всем указаниям головной компании или штаб-квартиры концерна. Отсюда следует, что в этом случае руководство головной компании (штаб-квартиры) имеет неограниченные возможности для выбора метода установления трансфертных цен.

При наличии договора о подчинении и об отчислении прибыли данное условие также справедливо, ибо закон об акционерных обществах в обоих случаях предполагает защиту интересов "чужих для концерна" групп акционеров и кредиторов. Так, для акционеров предусмотрена гарантия получения дивидендов, возможность обмена своих акций на акции головной компании или определенная компенсация наличными. Защите кредиторов среди прочего служат более жесткие требования относительно создания резервов.

Руководство концерна имеет аналогичные неограниченные возможности устанавливать тип и величину трансфертных цен, если речь идет о включенных, т.е.


взаимозависимых, предприятиях. При этом руководство головной компании (штаб-квартиры) концерна имеет неограниченные руководящие полномочия в отношении включенных предприятий.

Опасения меньшинства, интересы которого при включении в концерн могут пострадать, теряют свои основания: кредиторы зависимой компании в результате присоединения попадают под защиту головной компании, поскольку именно она отвечает за обязательства включенных предприятий.

(б) Внутриконцерновые трансфертные цены в фактическом концерне

В этом случае закон об акционерных обществах запрещает головной компании (штаб-квартире) принуждать дочерние предприятия заключать договоры или проводить мероприятия, могущие повлечь за собой убытки для последних, или, наоборот, она не должна мешать осуществлению мероприятий по устранению ущерба.

Правления зависимых предприятий должны составлять отчет о зависимости, в котором отражаются детальные сведения о прибыльных и убыточных сделках между взаимосвязанными предприятиями концерна. Таким образом, в случае фактического концерна его руководство (штаб-квартира) ограничено в выборе методов определения внутриконцерновых трансфертных цен необходимостью балансирования прибылей и убытков дочерних предприятий.

Проблема балансирования прибылей и убытков не возникает, если кооперированные поставки осуществляются по рыночным ценам, принимаемым в качестве трансфертных. Если в качестве трансфертных цен будут использоваться цены, отличные от рыночных, то необходимо проверить, перевесят ли преимущества от введения таких цен затраты по балансированию прибылей и убытков отдельных дочерних предприятий.

Если дл внутриконцерновых кооперированных поставок нет рыночных цен, то чтобы избежать необходимости балансирования прибылей и убытков дочерних предприятий и не нарушить налоговое законодательство, трансфертные цены можно установить на уровне, близком к рыночным.

(2) Допустимость внутриконцерновых трансфертных цен с точки зрения налогового законодательства

По налоговому законодательству ФРГ налогообложению подвергается не результат деятельности концерна как целостной хозяйственной единицы, а сумма результатов деятельности составляющих концерн компаний.


Субъективная налоговая ответственность остается, даже если дочерние предприятия фактически подчинены материнскому и заключен договор об отчислении прибыли.

В рамках налогообложения оборота фактическое финансовое, хозяйственное и организационное включение дочерних предприятий в состав концерна (фактическое подчинение, при котором оборот подчиненных предприятий облагается налогом с оборота) не оказывает никакого влияния на величину внутриконцерновых трансфертных цен. Признание фактического подчинения при налогообложении с оборота со времени введения налога на добавленную стоимость практически потеряло свое значение, потому что, если оборот подчиненных (фактически включенных в концерн) предприятий не облагаетс налогом, все кооперированные поставки внутри концерна также de facto не облагаются налогом с оборота. Суммам налога на добавленную стоимость на внутриконцерновые поставки предприятий-поставщиков соответствуют каждый раз удерживаемые суммы авансовых выплат налога на доходы предприятий-потребителей внутриконцерновых кооперированных поставок.

Выбор метода определения внутриконцерновых трансфертных цен поэтому ограничен с точки зрения корпоративного налога (налога на прибыль юридических лиц) и промыслового налога (налога на вид деятельности) также и при наличии отношений фактического подчинения дочерних предприятий головному.

Если международный концерн владеет дочерними предприятиями за границей, то в результате свободного выбора внутриконцерновых трансфертных цен для услуг и поставок между дочерними предприятиями внутри страны и за рубежом может появиться возможность перемещения прибыли и тем самым скрытого перераспределения прибыли, скрытых вложений, а также двойного налогообложения. Чтобы избежать этого или по крайней мере создать возможность для объективной оценки таких явлений, разработали порядок финансового управления международной экономической деятельностью.

Организация экономического сотрудничества и развития (Organisation for Economic Co-operation and Development - OECD) разработала примерный договор об избежании двойного налогообложения, которым установлен абстрактный принцип: хозяйственные связи между предприятиями в рамках международного концерна должны рассматриваться как отношения между независимыми компаниями.


Речь идет о международно признанном принципе "dealing at arm's length" ("действовать на почтительном расстоянии"), в соответствии с которым кооперированные поставки между дочерними предприятиями концерна и за границу, и из-за границы должны по стоимости оцениваться так же, как и по отношению к третьей стороне.

Многие страны, в частности Германия, в соответствии с этим принципом ввели аналогичные формулировки в свои договоры по двойному налогообложению. Договоры по двойному налогообложению содержат положения, нацеленные на защиту международных концернов, и одновременно положения, противодействующие возможному скрытому перемещению прибыли. Для предотвращения двойного налогообложения применяют методы взаимозачета и освобождения от налогообложения. Кроме того, на уровне финансовых служб используется метод уведомления, согласно которому между задействованными финансовыми службами поддерживается широкий международный обмен информацией, что способствует облегчению расчетов и учета прибыли в международных концернах.

Помимо этого, налоговая комиссия при OECD выпустила в 1979 г. доклад, содержащий рекомендации правительствам стран-участниц по учету при проверке внутриконцерновых трансфертных цен, основанных на принципе "dealing at arm's length".

Германское федеральное финансовое ведомство разработало также "Основные принципы проверки разграничения доходов в международных концернах (административные принципы)", базирующиеся на рекомендациях OECD.

В соответствии с административными принципами для определения внутриконцерновых трансфертных цен или сторонних цен предлагаютс следующие методы:

а) сравнения цен (Comparable uncontrolled price method);

б) цены повторной продажи (Resale price method);

в) надбавки к издержкам (Cost plus method).

а) Метод сравнения цен

В данном случае согласовываемая цена сравнивается с ценой, устанавливаемой между независимыми партнерами на рынке при заключении аналогичных сделок. Это может осуществляться посредством:



внешнего сравнения цен (сравнения с рыночными ценами, полученными при анализе биржевой информации, обычных для данной отрасли сделок или сделок между независимыми третьими фирмами);

внутреннего сравнения цен (сравнение с ценами, имевшими место на рынке в сделках между родственными компаниями (дочерними или сестринскими) и третьей независимой фирмой) в случае, когда информация для проведения внешнего сравнения цен недоступна или отсутствует.

б) Метод цены повторной продажи

В соответствии с этим методом исходят из продажной цены, по которой дочернее предприятие за границей, являющееся потребителем кооперированной поставки, должно было бы приобретать эти поставки у третьей стороны. И из этой цены вычитают соответствующую прибыль.

в) Метод надбавки к издержкам

По этому методу калькулируют цены как по поставкам для третьих фирм. Исходным пунктом калькуляции здесь является себестоимость, к которой добавляется норма прибыли, соответствующая нормальной для данной отрасли.

Эти установленные административными принципами методы расчета трансфертных цен уже много лет применяются в США. Правда, там эти методы определенным образом ранжируются, что не отражено в административных принципах. На практике необходимо выбирать метод, который при прочих равных условиях позволяет получать трансфертные цены, близкие к рыночным ценам. Если нет уверенности, следует выбирать методы, для применения которых имеется достаточная информация о сделках между дочерними предприятиями концерна и третьими фирмами.

На основании сказанного выше можно сделать следующие выводы.

С точки зрения торгового законодательства свободный выбор внутриконцерновых трансфертных цен, отклонение которых от рыночных цен по текущим сделкам не влечет за собой корректировок прибыли в балансах дочерних предприятий, возможен только внутри страны при наличии договора о подчинении (господстве) и/или об отчислении прибыли, а также при фактическом финансовом, хозяйственном и организационном включении дочерних предприятий в концерн. Аналогично и в случае 100% владения капиталом дочерних предприятий.



С точки зрения налогового законодательства свободный выбор трансфертных цен, при котором в случае отклонения по текущим сделкам трансфертных цен от рыночных не требовалось бы осуществлять корректировку прибыли в балансах дочерних предприятий, невозможен. Поэтому при кооперированных поставках между юридически независимыми предприятиями, входящими в состав концерна, должны использоваться рыночные или аналогичные им трансфертные цены.

Независимо от того, по каким трансфертным ценам осуществляются кооперированные поставки между компаниями в составе концерна, из годового отчета концерна должны быть обязательно исключены промежуточные (внутриконцерновые) прибыли и убытки.

1.4.3. Экономические критерии выбора трансфертных цен

Выбор целесообразных трансфертных цен при существующих юридических возможностях - довольно трудная экономическая проблема, часто обсуждаемая в специальной литературе. Ниже рассмотрены два аспекта вероятного расчета и оценки трансфертных цен. Трансфертные цены представляют интерес:

для обсчета кооперированных поставок между предприятиями, входящими в состав концерна, и тем самым для внутреннего и внешнего калькулирования цен и учета прибыли дочерних предприятий (отделений);

при краткосрочном планировании продуктовой программы (в рамках имеющегося потенциала) и долгосрочном планировании программ и потенциала концерна.

(1) Трансфертные цены как база для установления цен и учета прибыли

Когда дочерние предприятия на базе соответствующего ценообразования должны показывать в своих балансах прибыль, применяются следующие методы определения трансфертных цен:

а) Если для поставок между предприятиями в составе концерна существуют рыночные цены и подобные поставки могут быть получены от внешних поставщиков по этим рыночным ценам, то в качестве трансфертной цены может быть выбрана рыночная цена или цена немного ниже рыночной (вследствие более низких расходов, например на рекламу). В данном случае действует принцип, по которому трансфертные цены должны устанавливаться так, как они были бы установлены для третьих (сторонних) фирм в целях достижения оптимальной кратко- и долгосрочной прибыли.


При этом следует избегать ситуации, когда дочерние предприятия предлагают одно другому кооперированные поставки по ценам, существенно выше или ниже конкурентных.

Использование в качестве трансфертных цен рыночных чаще всего возможно в горизонтально структурированных концернах для поставок сырья, материалов и комплектующих изделий. Иногда трансфертные цены устанавливают и для номинальных благ (кредитов). Если в концерне по балансовым соображениям сознательно отходят от рыночного принципа установления трансфертных цен, то в случае фактического концерна в конце каждого отчетного периода должны балансироваться (сглаживаться) прибыли и убытки дочерних предприятий.

б) Если не существуют рыночные цены для кооперированных поставок внутри концерна, то следует рассчитывать трансфертные цены на базе издержек или по методу повторных продаж (методу вычитания прибыли). В этом случае действует принцип, согласно которому трансфертные цены должны устанавливаться таким образом, как если бы это было нужно для получения оптимальной прибыли при различных вариантах загрузки мощностей между центрами издержек дочерних предприятий или по отношению к независимым третьим фирмам. Определение трансфертных цен на базе издержек особенно эффективно в вертикально структурированных концернах.

При полной (или близкой к ней) загрузке мощностей трансфертные цены можно рассчитывать на основе издержек внутренних производителей по полной себестоимости (нормативной или плановой).

При помощи межфирменных сравнений, опросов потенциальных сторонних поставщиков, а также составления вариантных калькуляций при собственном производстве комплектующих необходимо установить, что внутренние производители (отделения-поставщики) концерна могут делать поставки по приемлемым сравнимым затратам. Наряду с калькулированием цены на базе полной себестоимости, включающей минимальную рентабельность, можно рассчитать цену при средней рентабельности отделений для случая, когда эти же самые кооперированные поставки идут одновременно и на сторону.


Трансфертные цены при достаточной загрузке мощностей и согласованных между отделениями в ходе обсуждения планов объемов кооперированных поставок должны приниматься на длительный срок (например, один год). Дополнительная прибыль, образующаяся у поставщика после покрытия всех согласованных плановых издержек, оставляется в его распоряжении; убыток от недопокрытия издержек (например, из-за отказа от поставки) переносится на отделение, виновное в этом, или штаб-квартиру.

При многоступенчатом, ориентированном на результат калькулировании трансфертных цен в условиях недогрузки мощностей или "ценовой войны" наряду с недостаточно информативными калькуляциями по полной себестоимости необходимо рассчитывать предельные (переменные) издержки как компонент трансфертной цены, что позволит в этой ситуации оценить ее нижнюю границу.

При хронической недогрузке мощностей все трансфертные цены должны рассчитываться исключительно на базе предельных издержек. Кроме того, необходимо проверить, не будет ли для концерна эффективнее закрыть недогруженное производство и перейти на кооперированные поставки со стороны.

Возможно также независимо от ожидаемой загрузки производственных мощностей устанавливать трансфертные цены на уровне (постоянном на длительный период) предельных (переменных) издержек, а постоянные расходы, запланированные для поддержания мощностей, относить периодически единым блоком на заказчика (потребителя). При этом исчезает проблема перерасчетов при излишнем покрытии и недопокрытии издержек. Калькулирование издержек по полной себестоимости в принципе необходимо лишь для определения балансовых стоимостей, для расчета налогов, при инвентаризациях. Оно возможно только при наличии данных по всем статьям затрат внутренних поставщиков, поэтому проще рассчитывать трансфертные цены на базе предельных издержек (нижней границы цены) и валовых сумм покрытия.

(2) Трансфертные цены как инструмент оперативного и стратегического планирования

Для краткосрочного планирования производственной программы в рамках имеющегося потенциала необходимо рассчитывать предельные издержки, общие суммы покрытия и удельные суммы покрытия по каждому "узкому месту", поскольку они не изменяются в течение длительного времени, в противном случае потребуются данные о характере нелинейного развития издержек и выручки при различном уровне загрузки мощностей.


Оптимальная производственная программа в условиях недогрузки или перегрузки (наличия "узких мест") мощностей в рамках всего концерна может быть разработана в принципе только центральной службой обработки информации. Это верно и в том случае, когда предельные издержки и суммы покрытия могут приниматься в качестве неизменных на длительный период.

При долгосрочном планировании продуктовой программы и потенциала необходимо учитывать в рамках инвестиционных расчетов все связанные с инвестициями изменения хозяйственных результатов. При наличии внешних источников снабжения возможность использования собственных внутренних поставщиков инвестиционных товаров зависит от ситуации с загрузкой производственных мощностей. В этом случае при определении трансфертных цен в качестве базы принимаются рыночные цены или полна себестоимость с надбавкой на прибыль, или предельные издержки. При внутренних поставках материалов и комплектующих в долгосрочной перспективе все отношения между отделениями внутри концерна должны строиться на базе рыночных цен в рамках долгосрочных договоров. В любом случае все инвестиционные расчеты, касающиеся внутриконцерновых поставок, должны быть проверены и оценены штаб-квартирой, чтобы принимаемые решения были оптимальны с позиций всего концерна.

Решение проблемы трансфертных цен, которое связано с большими сложностями, особенно в концернах с сильными внутренними технологическими и производственными взаимосвязями и при отсутствии рыночных цен, возможно, если будет создана и станет эффективно работать планово-, контрольная информационная система.

Бенц АГ до июня 1994

Дитгер Хан 'ПиК: Планирование и контроль: концепция контроллинга'

VI. Стратегическое и оперативное управление в концерне Даймлер-Бенц: философия и инструментарий

Введение
Доктор Рольф А. Хансен,

член правления АЕГ Даймлер-Бенц и председатель правления МТУ-Фридрихсхафен; директор Даймлер- Бенц АГ до июня 1994 г.
Манфред Реммель,

член правления Мерседес-Бенц АГ
Стремление ближе ознакомить заинтересованную общественность со стратегическим и оперативным управлением в таком большом и многогранном концерне, как Даймлер-Бенц, - настолько же привлекательная, насколько трудная задача. Авторы понимали, что в связи с многоотраслевой направленностью деятельности концерна Даймлер-Бенц и вытекающим отсюда многообразием тематики неизбежно выделение ключевых вопросов. Кроме того, важна динамика рынков, которая, естественно, отражаетс на философии управления концерном. Поэтому в дальнейшем предметами рассмотрени будут основные принципы управления и построенные на них инструментарий и специфические процедуры.
Глубокие перемены в экономике, ставшие причиной новой стратегической направленности и в итоге - расширения концерна, потребовали заново определить цели деятельности концерна и тем самым внести изменения в его философию, сориентировав ее на идею интегрированного технологического концерна. На фоне связанных с этим требований необходимо было разработать специальные формы стратегического и оперативного управления в концерне.
С учетом этого аспекта в центре внимания данного раздела книги находится процесс и элементы управления на уровне концерна в целом. Затем с целью раскрытия взаимодействия между отделениями концерна и полями бизнеса философия управления конкретизируется и углубляется на примере отделения легковых автомобилей Мерседес-Бенц как ключевого направления деятельности концерна. При этом для наглядности и ясности изложения отдельные проблемы освещаются соответственно либо с позиции концерна в целом, либо с позиции только отделения легковых автомобилей. В итоге раскрывается сквозная концепция, способствующая формированию единого предпринимательского типа мышления и деятельности на каждом уровне ответственности в концерне.
Представленный материал отражает реализацию концепции развития стратегического и оперативного управления в концерне по состоянию на конец 1994 г. и является итогом процесса принятия решений, в котором были задействованы все уровни концерна. Здесь следует принести благодарность небольшой группе, которая способствовала успешной работе над книгой, давая ценные замечания и идеи.

Взаимосвязи между целевыми показателями результата и ликвидности

Дитгер Хан 'ПиК: Планирование и контроль: концепция контроллинга'

II. Характеристика интегрированных ориентированных на результат и ликвидность планово-контрольных расчетов

3. Связи между целевыми показателями результата, рентабельности и ликвидности

3.4. Взаимосвязи между целевыми показателями результата и ликвидности

Относительно взаимосвязей между целями стремления к прибыли и структурной ликвидности, определенному соотношению собственного и заемного капитала следует лишь отметить, что при некоторых условиях можно определить структуру капитала, оптимальную с точки зрения финансового результата и издержек. Минимальный по издержкам уровень задолженности можно рассчитать, если известны данные об издержках, связанных с использованием собственного и заемного капитала (в зависимости от различных оценок риска инвесторов), и задан процент на инвестированный или инвестируемый в предприятие капитал (см. часть III, раздел 3.1.3.5).

В дальнейшем будут затронуты лишь взаимосвязи между фактической (диспозитивной) ликвидностью и прибылью. Для снижения финансового риска можно увеличить ликвидные резервы, например, взять дополнительный кредит, что увеличит сумму наличных платежных средств. Но это, с одной стороны, приведет к повышению ликвидности, а с другой стороны, в результате дополнительных выплат процентов - к снижению прибыли. Конфликт между целями получения прибыли и поддержания ликвидности становится очевидным. Следует также учитывать, что любой объем кассовой наличности, рассматриваемой в качестве ликвидных резервов, не используется в процессе производства и потому не приносит никакой прибыли. Эти альтернативные издержки можно скалькулировать при помощи внутренней нормы рентабельности. При этом они также рассматриваются как уменьшающие прибыль.

В заключение следует отметить, что для целеориентированных планово-контрольных расчетов важно учесть следующее: одни цели должны вытекать из стремления к прибыли, а другие - из требования обеспечения ликвидности. При этом цель получения прибыли всегда, за исключением кризисных периодов, является главной целью.

Взаимосвязи между целевыми показателями прибыли и рентабельности

Дитгер Хан 'ПиК: Планирование и контроль: концепция контроллинга'

II. Характеристика интегрированных ориентированных на результат и ликвидность планово-контрольных расчетов

3. Связи между целевыми показателями результата, рентабельности и ликвидности

3.1. Взаимосвязи между целевыми показателями прибыли и рентабельности

3.1.1. Взаимосвязи при постоянном и переменном капитале

Прежде всего интерес представляет соотношение целей максимизации прибыли и максимизации рентабельности капитала и особенно вопрос, достигаются ли обе эти цели при одном и том же объеме производства или при различных объемах производства. В последнем случае эти цели оказывают различное влияние на предпринимательские решения об объемах производства продукции.

Если определить эти цели сначала недифференцированно в виде

то очевидно, что при условии постоянства капитала (К) выбор в качестве целевых показателей прибыли и рентабельности не может оказывать различного влияния на предпринимательские решения, поскольку при постоянном значении знаменателя (К) рентабельность (R) будет максимальна в случае максимизации числителя (G). Обе цели - максимизация прибыли и рентабельности - в этом случае дополняющие одна другую. При дифференцировании капитала на постоянную и переменную составляющие получается:

При этом условии максимизация рентабельности капитала достигается путем максимизации прибыли, т.е. максимум рентабельности капитала достигается при таком же объеме производства х, при котором достигается максимальная прибыль. Это происходит в случае нелинейной функции при равенстве предельных издержек и предельной выручки:

Если исходить в краткосрочном и среднесрочном периодах из постоянства (неизменности) капитала, то через формулу рентабельности инвестированного капитала (RoI) графическим путем можно наглядно показать взаимосвязи между рентабельностью капитала, рентабельностью оборота и скоростью оборота капитала. На рис. 27 видно, что рентабельность оборота и оборачиваемость капитала являются ключевыми переменными, определяющими величину рентабельности капитала.

Дитгер Хан 'ПиК: Планирование и контроль: концепция контроллинга'

II. Характеристика интегрированных ориентированных на результат и ликвидность планово-контрольных расчетов

3. Связи между целевыми показателями результата, рентабельности и ликвидности

3.2. Взаимосвязи между целевыми показателями прибыли и оборота

Взаимосвязи между целями максимизации прибыли и оборота существенно проще для понимания. Стремление к максимизации оборота рассматривается здесь как важнейшее выражение стремления к росту. Показатель оборота - один из компонентов, расчета показателя прибыли. Из функции G(х) = Е(х) - Ко(х) можно вывести соответствующие взаимосвязи между целями. При нереальном условии постоянства издержек (Ко) целевые показатели становятся взаимодополняющими, т.е. постановка различных целей приводит к одинаковым предпринимательским решениям.

Если отказаться от нереального условия неизменности издержек, то взаимосвязи между целями максимизации прибыли и максимизации оборота (выручки) необходимо анализировать, беря за основу соответствующие кривые издержек и выручки.

В самом простом случае функции издержек и выручки линейны. Из рис. 30 видно, что цели максимизации прибыли и оборота полностью взаимодополняемы. Максимальные значения обеих функций лежат в области бесконечности или определяются пределом производственной мощности. В первом случае на рис. 29 при линейной функции издержек и функции выручки, соответствующей предполагаемой функции цена - сбыт, легко увидеть, что на отдельных участках взаимосвязи между целями частично непостоянны. Во втором случае на рис. 29 при дегрессивно-прогрессивной функции издержек и линейной функции выручки взаимосвязи между целями также частично непостоянны.

Рис. 30. Взаимосвязи между максимизацией прибыли, с одной стороны, и максимизацией рентабельности капитала, оборота, издержек и экономичности, с другой стороны

Наконец, следует учесть еще случай, когда функции издержек и выручки нелинейны. В этом случае максимизирующий прибыль объем производства меньше объема производства, максимизирующего выручку, что приводит к частично переменным связям между целями.

Таким образом, только при неизменности издержек или при линейных функциях издержек и выручки цели максимизации прибыли и оборота полностью взаимодополняют одна другую. В иных случаях взаимосвязи между целями частично непостоянны.

Линии "равной рентабельности" (изокривые рентабельности) - это геометрическое место точек, в которых произведение рентабельности оборота и скорости оборота капитала постоянно.



Рис. 27. Связи между рентабельностью капитала, рентабельностью оборота и скоростью оборота капитала

Определенный процент на инвестированный капитал, или определенная желаемая норма рентабельности капитала, может быть достигнут при различной величине рентабельности оборота. Кривые показывают, что, например, при скорости оборота капитала, равной 2, и рентабельности оборота 10% достигается такая же рентабельность капитала, как при оборачиваемости капитала, равной 1, и рентабельности оборота 20%.

Однако предположение о постоянстве капитала (собственного и заемного) в долгосрочной перспективе нереалистично.

При условии переменности (изменяемости) капитала максимум рентабельности капитала совпадает с максимумом прибыли только тогда, когда выполнено условие:



или когда эластичность прибыли равна эластичности капитала. Утверждение, что максимум прибыли не совпадает с максимумом рентабельности капитала, равноценно утверждению о том, что между целями максимизации прибыли и максимизации рентабельности капитала существуют локальные частично дополняемые и частично конкурирующие взаимосвязи целей.

Рассмотрим фундаментальный принцип формулирования целей, вытекающий из максимизации частного (правила частного). Для максимизации частного Q справедливо следующее:



т.е. частное тогда достигает максимума, когда эластичность числителя равна эластичности знаменателя. Экономическое значение этого принципа для максимизации абсолютных и относительных целевых показателей огромно. Согласно нему просто объясняются связи между прибылью и показателями рентабельности даже тогда, когда частное содержит только показатели, из которых складывается прибыль, например только оборот и издержки, так что влияние чисто формальных различий в формулировке целей в разных предпринимательских решениях становится очевидным.



Перечисленные ниже относительные показатели можно максимизировать следующим образом:

рентабельность оборота



рентабельность издержек



экономичность



Преобразуя абсолютные величины в относительные, легко увидеть, что реализуется один и тот же принцип: эластичность числителя равна эластичности знаменателя. Если заменить в условии равновесия G на Е - К0, a G' на Е' - К0', то для трех величин получим одинаковые максимальные значения:



т.е. все три целевые величины будут максимизированы при одинаковом объеме производства х. Таким образом, несмотря на различное формулирование целей, на принятие предпринимательского решения оказывается одинаковое влияние. Вообще различие этих формулировок целей для максимизации прибыли очевидно, поскольку максимальное значение получается при



Между целями максимизации рентабельности оборота, рентабельности издержек и экономичности, с одной стороны, и целью максимизации прибыли, с другой стороны, существуют отношения как взаимодополнения, так и конкуренции целей. Из приведенных условий равновеси (уравнений максимизации) видно, что при максимизации прибыли встречаются только относительные (производные) показатели, а именно только Е'(х) и Ко'(х), при максимизации рентабельности в широком смысле - еще и абсолютные показатели, а именно G(x), К(х), Е(х) и Ко(х). Отсюда вытекает, что конкретные утверждения о соотношениях целей, областях дополнительных и конкурентных отношений между ними можно делать, если исходить из абсолютных величин издержек, выручки и капитала. Эти взаимосвязи можно показать графически, что обеспечивает достаточную точность.

3.1.2. Взаимосвязи между целевыми показателями прибыли и рентабельности при нелинейной функции прибыли

Прежде всего необходимо уточнить, каковы различия между максимизацией прибыли и максимизацией рентабельности капитала и тем самым связи между этими целевыми показателями. На рис. 28 во втором квадранте представлена функция прибыли G = G(x). При этом исходят из ее нелинейности, т.е. максимум прибыли достигается при объеме производства х = ОА.





Рис. 28. Связь между максимизацией прибыли и максимизацией рентабельности капитала

В третьем квадранте представлена линейная функция капитала К = К(х). Если спроецировать функцию прибыли на функцию капитала, то в первом квадранте получим функцию прибыли от инвестированного капитала, т.е. G = G(K). Проекцию можно объяснить на примере грех точек, через которые проходят штриховые линии проекции. Отрезки между точками этой кривой и осью абсцис образуют угол а. Тангенс угла а выражает рентабельность R = О/К. Рентабельность достигает максимума в точке, где отрезок линейной функции становится касательной кривой ОТ. Для получения этой максимальной рентабельности необходимо инвестировать капитал в размере OR, а для получения максимума прибыли - в размере OS. Максимизирующему рентабельность объему инвестируемого капитала OR соответствует максимизирующий рентабельность объем производства 0В, максимизирующий же прибыль объем производства равен ОА, но ОА^ОВ. Относительно объема производства х цели максимизации прибыли и максимизации рентабельности капитала в области 0В взаимодополняемы, а в области ВА - наоборот, конкурирующие. Прирост прибыли вызывает снижение рентабельности капитала. Относительно инвестируемого капитала К цели в области OR взаимодополняемы, а в области RS - конкурирующие.

После выявления взаимосвязей между максимизацией прибыли и максимизацией рентабельности капитала можно выявить взаимосвязи между максимизацией прибыли и максимизацией рентабельности оборота, рентабельности издержек и экономичности.

На рис. 29 изображены кривые издержек и выручки для двух важных случаев. В первом случае представлены кривая выручки при предполагаемой функции цена - сбыт и линейна функция издержек. Во втором случае представлена линейная функция выручки в условиях атомистической конкуренции и депрессивно-прогрессивная функция издержек. Из разности обеих функций получают функцию прибыли G = G(x). Далее на рисунке представлены кривые средних издержек (удельных, или штучных издержек), предельных издержек и предельной выручки.


Максимум прибыли получается в точке касания кривой прибыли и линии параллельной оси абсцис. Максимум прибыли в обоих, случаях равен Gmax = ОН. Максимизирующий прибыль объем производства в обоих случаях равен х = OF. При таком объеме производства кривая предельной выручки пересекает кривую предельных издержек в точке G. Касательная в точке Е показывает одинаковый подъем кривых выручки и издержек.



Рис. 29. Связи между максимизацией прибыли, с одной стороны, и максимизацией рентабельности оборота, рентабельности издержек и экономичности, с другой стороны (первый случай: заданы предполагаемая функция цена - сбыт и линейная функция издержек; второй случай: заданы условия атомистической конкуренции и дегрессивно-прогрессивная функция издержек)

Для определения объема производства, максимизирующего рентабельность оборота, действует условие:



Поскольку



то отсюда следует:



или



т.е. максимальная рентабельность оборота достигается при j АВ. Этот случай показан на рис. 29, где 0В является максимизирующим рентапбельность объемом производства. При этом

Таким образом, область от точки 0 до точки В является областью взаимодополнения целей, а от точки В до точки F - областью конкуренции целей. Увеличение объема производства сверх значения в точке В ведет к росту прибыли, но одновременно уменьшает рентабельность оборота, рентабельность издержек и экономичность. Во втором случае, представленном на рис. 29, максимизирующий рентабельность объем производства совпадает с производственным оптимумом, под которым понимается минимум средних издержек. В первом случае он не задан, поэтому производственный оптимум предприятия лежит в области бесконечности.

Оба случая совместны, поскольку одна из двух функций Е(х) или Ко(х) линейна. Здесь особенно легко применим метод касательных, ибо касательные к кривым линейных функций сами описываются линейными функциями. Необходимо только продолжить кривую до пересечения с осью абсцис. Эти соотношения не выдерживаются в случае, когда обе функции нелинейны.



3.1.3. Взаимосвязи между целевыми показателями прибыли и рентабельности при линейной функции прибыли

На рис. 30 эти взаимосвязи показаны для случая линейности всех функций.

Если исходить из линейных функций издержек и выручки, то получается уже не кривая прибыли с одним максимумом, а линейно возрастающая функция прибыли. Поскольку при исследовании взаимосвязей между целями максимизации прибыли и рентабельности капитала (рис. 28) исходили из того, что прибыль характеризуется кривой, и в рассматриваемом случае положим в основу также линейную функцию прибыли (рис. 30, верхняя часть). Очевидно, что максимум всех этих целевых показателей находится в области бесконечности. Если, однако, исходить из того, что при максимизации производственных средств предприятия объем производства будет максимальным и равным пределу производственной мощности (хmax), а выручка, соответствующая такому максимальному объему производства, будет максимальной, то и все целевые показатели также будут иметь свой максимум.

В случае линейного изменения издержек и выручки и роста функции издержек в меньшей степени, чем функции выручки, можно сформулировать принципиальное и исключительно важное для взаимосвязи целевых показателей следствие: все целевые показатели при условии линейности функций полностью взаимодополняемы, или, иначе, максимизирующий прибыль объем производства также максимизирует и рентабельность капитала, рентабельность издержек и экономичность. Этот объем производства является предельным относительно производственной мощности.

Для руководства предприятия отсюда вытекает простое, но важное правило: производить как можно больше, до тех пор, пока прибыль (или какой-либо из показателей рентабельности) не достигнет своего максимума. Поэтому, принимая предпринимательское решение, можно руководствоваться любыми из вышеназванных целевых показателей, поскольку в данном случае выбор различных целей влечет за собой одинаковые последствия.

Заключительные замечания

Дитгер Хан 'ПиК: Планирование и контроль: концепция контроллинга'

VII. Планирование и контроль в системе управления концерном Сименс

2. Реформирование организационной структуры и системы управления в 1989 г.

2.5. Заключительные замечания

Новую организацию и систему управления концерна Сименс следует оценивать с учетом трех аспектов.

Во-первых, реструктуризация всегда понималась как совокупность изменений организационных элементов (отделения, центральные отделы, региональные единицы), системы управления (органы управления, инструменты и процессы планирования и контроля) и образа мышления и поведения сотрудников.

Последнее, однако, является длительным процессом, протекающим и поныне.

Во-вторых, по ряду причин многие организационные мероприятия не были завершены до 1 октября 1989 г. (например, создание внутренней и зарубежной сетей потребовало много времени). С самого начала реформы имелось четкое представление о конечном виде организационной структуры и путях, ведущих к ней, поэтому все последующие улучшения структуры проводились в очень узких границах.

В-третьих, поскольку новая организационная структура направлена на то, чтобы концерн был в состоянии быстро, гибко и небюрократически реагировать на изменения внешней среды и стратегии, проходящие с 1989 г. (например, приобретение фирмы Nixdorf) и будущие организационные изменения не затрагивают принципиальную структуру концерна Сименс1.

1 К существенным изменениям структуры бизнес-отделений с 1989 г. можно отнести ликвидацию отделения периферийных приборов (РЕ); приобретение Nixdorf AG и включение его в бизнес-отделение информационных систем; присоединение Hell GmbH к Linotype AG\ создание новой самостоятельной области бизнеса "сети мобильной связи" в рамках отделения "государственные коммуникационные сети".

---

---