Организационная структура
Дитгер Хан 'ПиК: Планирование и контроль: концепция контроллинга'
VII. Планирование и контроль в системе управления концерном Сименс
2. Реформирование организационной структуры и системы управления в 1989 г.
2.2. Организационная структура
2.2.1. Принципиальная структура
При реформировании Сименс как транснациональный универсальный концерн должен был принципиально придерживаться трех измерений организационной матрицы, включающей:
бизнес-единицы, или подразделения, несущие глобальную ответственность за свои продуктовые направления;
центральные штабные подразделения с глобальными директивными полномочиями; региональные подразделения с ответственностью за все мероприятия в регионе или в стране местонахождения.
Структура концерна Сименс (по состоянию на 1 октября 1994. г. (рис. 11) включает:
13 бизнес-отделений, 2 бизнес-отделения с собственной правовой формой и 3 самостоятельные области бизнеса;
5 центральных отделов (с 14 главными отделами), 3 центральных бюро и 3 общие службы;
региональные подразделения внутри страны и за рубежом.
Рис.11. Структура "Дома Сименс" (по состоянию на октябрь 1994 г.)
Кроме этих подразделений существует большое число дочерних предприятий, размер участия в капитале которых не позволяет интегрировать их в систему управления концерна Сименс, например совместное предприятие Bosch-Siemens Hausgerate GmbH.
Новая структура была введена 1 октября 1989 г. В это же время в связи с начавшейся модификацией структуры внесли ряд изменений, например, установили коммерческие отношения в системе внутреннего кооперирования, перегруппировали бизнес-отделения, продали некоторые хозяйственные единицы. Нова структура показала себя гибкой и способной к адаптации, поскольку бизнес-отделения, как правило, не имеют самостоятельной правовой формы.
На уровне центральных отделов/бюро и служб также происходили концентрация штабных задач (например, число главных отделов сократилось с 16 до 14) и выделение функций оказания услуг.
2.2.2. Органы управления концерна Сименс
2.2.2.1. Бизнес-отделения с собственным руководством - самостоятельные области бизнеса
Отделения, к которым относятся базовые бизнес-отделения, самостоятельные области бизнеса на правах бизнес-отделений и бизнес-отделения с собственной правовой формой являются хозяйствующими субъектами и поэтому отвечают за все мероприятия по разработкам, производству и сбыту продукции и их конечные результаты. Они руководят своим бизнесом как предпринимательские единицы в рамках общей политики концерна Сименс, располагая для этого всеми необходимыми ресурсами.
При создании бизнес-отделений решающим фактором была не только их величина, но и ориентация на потребителей и технологии. Отделения делятся на области бизнеса. Из возможных организационных форм была выбрана вертикальная структура, когда функции разработки, производства и сбыта продукции объединены в одном блоке ответственности.
При этом действует принцип "четырех глаз": все бизнес-единицы курирует один независимый "коммерсант", который непосредственно подчиняется коммерческому руководству бизнес-отделения.
В конечном счете такая структура рассчитана на расширение диапазона управления с тем, чтобы как можно шире делегировать ответственность и избегать длинных цепочек принятия решений.
2.2.2.2. Центральные отделы - центральные бюро - общие службы
Формирование центральных организационных единиц проводилось по следующим принципам: максимальное разделение функций решения штабных задач и оказания услуг; образование небольших квалифицированных и эффективных штабов; устранение дублирования.
Штабные задачи характеризуются директивностью, обязательным контролем за их выполнением и необходимостью координации. Выполнение штабных задач возложено на центральные отделы и центральные бюро концерна.
В задачу общих служб входит оказание только внутриконцерновых услуг функционального или регионального характера.
Функциональное управление концерном осуществляется через 5 центральных отделов, разделенных на 14 главных отделов:
центральный отдел общеконцернового планирования и развития (ZU) решает стратегические задачи по повышению конкурентоспособности в полях бизнеса, функциональных сферах деятельности предприятия и регионах; отвечает за совершенствование структуры и системы управления, а также за общефирменное планирование. Поскольку квалификация руководящих кадров приобретает особое значение, к задачам отдела ZU относится планирование расстановки и перемещения высших руководящих кадров. Этому же отделу подчинен ревизионный отдел1;
центральный отдел финансов (ZF) представляет концерн в финансовом мире и отвечает за удовлетворение потребности в финансовых средствах и за вложени текущих средств. Задача этого отдела - разработка годового отчета и налогового баланса, бюджетов, финансовых отчетов, контроль за местными и зарубежными финансовыми инвестициями концерна, осуществление новых финансовых участий в других предприятиях. Отдел ZF консультирует бизнес-отделения по правовым, налоговым и страховым вопросам. Руководитель отдела ZF является главным контроллером концерна;
центральный отдел персонала (ZP) отвечает за все основные направления кадровой политики (за исключением кадров высшего уровня управления). В задачи этого отдела входит разработка обще-концерновых принципов обеспечения занятости, расстановки, руководства, перемещения, обучения и повышения квалификации персонала; к его компетенции относятся вопросы оплаты и организации труда;
задача центрального отдела НИОКР (ZFE) заключается в проведении НИОКР в области новых материалов, продуктовых и системных технологий. Этот отдел консультирует руководство концерна и бизнес-отделений по вопросам НИОКР, решает принципиальные задачи в этой области, занимается вопросами охраны прав промышленной собственности и координирует работу по стандартизации и нормированию;
центральный отдел производства и логистики (ZPL) разрабатывает общеконцерновые структуры, стратегии и технологии, необходимые для повышения конкурентоспособности в области производства и логистики; решает комплексные принципиальные задачи, консультирует руководство концерна, бизнес-отделений и региональных подразделений, организует обмен профессиональным опытом; разрабатывает новые технологии, методы и инструменты и использует их в совместных с бизнес-отделениями проектах.
Центральные бюро выполняют наряду с центральными отделами штабные функции и, как правило, подчинены непосредственно председателю правления концерна. К центральным бюро относятся:
центральное бюро концерновых коммуникаций (UK), в задачи которого входят работа с прессой, связи с общественностью, внутриконцерновые коммуникации, а также разработка и контроль за соблюдением принципов фирменной рекламы;
центральное бюро экономической политики и внешних связей (WPA) выполняет задачи по реализации мероприятий экономической политики, мониторингу состояния экономики и рынков, представляет интересы концерна в хозяйственных союзах. WPA подчинены бюро по связям в Бонне, Брюсселе и Вашингтоне.
Общие службы должны участвовать в конкуренции в качестве внутренних поставщиков услуг и в рамках своих задач соблюдать все внешние стандарты и рыночные соотношения цен и затрат. Отдельные услуги могут оказывать и самостоятельные в правовом отношении предприятия. К общим службам относятся:
служба инфраструктуры (ID) с бюро в Мюнхене, Эрлангене и Берлине, а также с многочисленными отраслевыми филиалами в различных городах Германии;
служба персонала (PD), выполняющая задачи по развитию персонала. PD координирует работу многочисленных центров по подготовке и повышению квалификации персонала, а также учреждений социальной сферы;
служба расчетов и коммуникаций (RK) координирует работу внутренней телекоммуникационной сети.
2.2.2.3. Региональные отделения
Региональные отделения состоят из отраслевых филиалов внутри страны и зарубежных дочерних предприятий, сбытовых предприятий, опорных пунктов и представительств за рубежом. Они должны решать коммерческие задачи бизнес-отделений в регионах или странах.
Внутри страны хозяйственную деятельность осуществляют непосредственно бизнес-отделения под крышей отраслевых филиалов (ZN). Руководители сбытовых отделов соответствующих бизнес-отделений, представленных в отраслевых филиалах, получают указания из своих бизнес-отделений и несут ответственность перед ними за все сбытовые мероприятия и их экономические результаты.
Общая ответственность за определенное поле бизнеса лежит на бизнес-отделении.
Цель такой вертикальной структуризации бизнеса на периферии внутри страны в том, чтобы путем устранения организационных барьеров и распределения ответственности быстро войти в тесный контакт с потребителями и тем самым приблизить к рынку данное бизнес-отделение.
В соответствии с положением о порядке функционирования отраслевого филиала он должен обеспечивать в регионе в необходимом объеме координацию работы бизнес-отделений, единое представительство интересов концерна без нанесения ему ущерба и реализацию эффекта комплексности.
Для этого в регионах размещаются уполномоченные, координирующие органы и советы руководителей местных производств концерна Сименс. На небольших территориях сбытовые отделы бизнес-отделений образуют внутренние альянсы для согласования хозяйственных вопросов.
Из существовавших до сих пор 11 отраслевых филиалов и подчиненных им технических бюро создали в общей сложности 40 новых отраслевых филиалов, в которые по регионам сбыта могут объединяться сбытовые организации различных бизнес-отделений.
За рубежом действует принцип единого представительства концерна в данной стране: невозможно, да и не имеет смысла, когда бизнес-отделения полностью распоряжаются сбытом и производством в других странах. Из-за различающихся размеров и значимости стран были найдены неодинаковые организационные решения.
А. Заграничные общества (заграничные дочерние предприятия): на крупных мировых рынках Сименс представлен собственными дочерними обществами (в общей сложности 28 обществ в 35 странах, включа США).
Заграничные общества играют роль региональных предпринимателей и представляют на местах общие интересы концерна. Они решают задачи бизнес-отделений в рамках собственной ответственности за конечные результаты. При этом бизнес-отделения делегируют заграничным обществам максимум ответственности за предпринимательскую деятельность в соответствующих странах.
Независимо от степени самостоятельности и ответственности в области коммерции заграничные общества являются юридически самостоятельными и действуют в соответствии с законодательством страны пребывания.
Отсюда следует, что они должны: зарабатывать собственную прибыль;
нести ответственность за составление баланса и результаты; выполнять налоговые обязательства в стране пребывания; заботиться о финансировании своего имущества и хозяйственных операций; соблюдать трудовое и социальное законодательство страны пребывания.
Эти большие региональные единицы подчинены непосредственно правлению концерна. Председатель правления зарубежного общества является партнером при переговорах с правлением об интересах концерна Сименс в соответствующей стране.
Так как за рубежом, например, вследствие кооперации с местными партнерами или приобретения предприятий все большее число предприятий представляет спектр интересов концерна Сименс в стране или на мировом рынке, для того чтобы обеспечить необходимое единое внешнее представительство и координацию всех внутренних мероприятий концерна в стране, разработку политики в отношении данной страны, председателю правления зарубежного общества передают функцию официального полномочного представителя концерна Сименс в стране.
Зарубежные общества определяют свою структуру исходя из требований рынка и условий страны пребывания. Они заботятся и о том, чтобы их структура корреспондировала со структурой бизнес-отделений и принятой в концерне структурой внутренней отчетности.
В центре матричной структуры управления концерна должно стоять достижение равновесия между глобальной ответственностью бизнес-отделений за свои продуктовые группы и интересами зарубежных отделений в конкретных странах и регионах. При этом приоритет имеют интересы концерна в целом.
Б. Для отделения концерна Сименс в США (Siemens USA) действуют те же принципы, что и для других зарубежных обществ. До организационной реформы ответственность за деятельность предприятий Сименс в США несли соответствующие бизнес-отделения. Однако быстрорастущие объемы производства и уровень вертикальной интеграции на самом большом в мире рынке электротехнических изделий настоятельно потребовали усиления роли представительства Сименс в США в координации действий фирм в сфере производства, инвестирования и в кадровой политике.
Корпорации Siemens USA были поэтому, кроме обычных функций финансового холдинга, переданы управленческие функции по согласованию целей и мероприятий в области экономической политики предприятий в США, что особенно важно в сфере инвестирования и приобретения предприятий. Поэтому в корпорации Siemens USA создали соответствующие штабные отделы. Президент этой корпорации является официальным полномочным представителем концерна Сименс в США.
В. Во всех остальных 100 странах, где оперирует Сименс, хозяйственная деятельность осуществляется через небольшие сбытовые предприятия, опорные пункты, инженерные бюро и представительства. Эти региональные подразделения чаще всего выступают как центры затрат АО Сименс.
1 Ранее отделу ZU был подчинен также центральный отдел строительства (ZBA). Позднее ТВ А преобразовали в 2 самостоятельных общества с ограниченной ответственностью (Siemens Immobilien Management GmbH и SI AT Bauplanung und Ingenieurleistungen GmbH) с подчинением центральному отделу финансов.
Организационная структура и концепция планирования
Дитгер Хан 'ПиК: Планирование и контроль: концепция контроллинга'
IV. Интегрированные планово-контрольные расчеты на многозвенных предприятиях (в концернах) с дивизиональной организационной структурой
1. Предпосылки ПиК в концерне и обзор показателей
1.1. Организационная структура и концепция планирования
Ниже будут рассмотрены система и методы планирования и контроля в концерне (аналогично и для многозвенного предприятия, отделения которого не обладают юридической самостоятельностью): с продуктово-ориентированной организационной структурой и с регионально-ориентированной организационной структурой.
В концерне как совокупном предприятии (корпорации), в его дочерних предприятиях и хозяйственно самостоятельных отделениях должны регулярно разрабатываться: генеральные целевые планы; стратегические планы; оперативные планы; планы по прибыли и финансовые планы (иногда финансовый план только для штаб-квартиры); сводные обзоры (планы) планово-контрольных показателей.
Внутри каждой структурной единицы с учетом специфики ее продукции, рынков, функций и проектов также должны планироваться и контролироваться цели, стратегии и мероприятия.
(1) Концепция планирования для концерна с продуктово ориентированной организационной структурой
В одноступенчатых концернах с продуктово ориентированной организационной структурой
штаб-квартира руководит деятельностью производственных отделений, причем каждое отделение специализируется на производстве своего продукта (или продуктовой группы). На рис. 141а представлена организационная структура такого одноступенчатого концерна, а на рис. 141б - соответствующая данной организационной структуре система планирования.
Рис.141а. Принципиальная схема одноступенчатого концерна с разнородной продуктовой программой и продуктово ориентированной организационной структурой (тип 1.1.)
Рис. 141б. Принципиальная схема системы планирования одноступенчатого концерна с разнородной продуктовой программой и продуктово ориентированной организационной структурой.
В многоступенчатом концерне с продуктово ориентированной организационной структурой штаб-квартира руководит работой координирующих отделений, структурированных с ориентацией на продукцию (возможны промежуточные холдинги). Координирующие отделения в свою очередь управляют деятельностью производственных отделений, которые могут быть сформированы с ориентацией как на продукт, так и на регион. На рис. 142а представлен пример такого двухступенчатого концерна с неоднородной продуктовой программой, организационная структура которого ориентирована исключительно на продукцию. На рис. 1426 показана соответствующая этому случаю система планирования.
Рис.142а. Принципиальная схема двухступенчатого концерна с разнородной продуктовой программой и сквозной продуктово ориентированной организационной структурой (тип 1.2.)
Рис. 142б. Принципиальная схема системы планирования двухступенчатого концерна с разнородной продуктовой программой и сквозной продуктово ориентированной организационной структурой
В подобных концернах от штаб-квартиры (или головного предприятия) и возможных промежуточных холдингов (координирующих отделений) требуется координировать такие сферы, как общее целеполагание, стратегическое планирование и общекорпоративное финансово-экономическое планирование. Оперативное же планирование является функцией отделений.
(2) Концепция планирования для концерна с регионально ориентированной организационной структурой
В одноступенчатом концерне с регионально ориентированной организационной структурой
штаб-квартира руководит деятельностью производственных отделений, имеющих идентичные производственные программы, но расположенных в различных регионах (странах). На рис. 143а и 143б представлены организационна структура и система планирования такого концерна с однородной производственной программой.
Рис.143. Принципиальная схема одноступенчатого концерна с однородной продуктовой программой и регионально ориентированной организационной структурой (mun 1.1)
В многоступенчатом концерне с регионально ориентированной организационной структурой штаб-квартира руководит координирующими отделениями, построенными с ориентацией на регионы (возможны промежуточные холдинги), которые управляют деятельностью производственных продуктово или регионально ориентированных отделений (рис. 144).
Рис.144. Принципиальная схема двухступенчатого концерна с однородной (или разнородной) продуктовой программой и регионально ориентированной организационной структурой (тип II 2 )
В подобных концернах от штаб-квартиры и возможных промежуточных холдингов требуется координация всех разделов плана.
(3) Организация управления и структурные единицы концерна
Организация управления концерном независимо от преимущественной ориентации его структуры может быть построена следующим образом:
по принципу головной фирмы (Stammhauskonzept), согласно которому руководители важнейших отделений образуют руководство концерна на основе личной унии;
по принципу управления, основанного на близости к бизнесу (Konzept geschQftsnaher FBhe-nmg), в соответствии с которым председатели правлений важнейших отделений входят в руководство концерна (в случае юридической самостоятельности штаб-квартиры такая концепция называется концепцией управленческого холдинга);
по принципу холдинга (Holding-Konzept). В этом случае руководство концерна (правление) может состоять минимум из председателя и членов правления, ответственных за финансовую деятельность и персонал и являющихся одновременно, как правило, членами наблюдательного совета или правления отделений или дочерних предприятий концерна.
Руководящие кадры штаб-квартиры отвечают на уровне всего концерна:
только за отдельные функции либо регионы, либо продуктовые группы;
за отдельную функцию и регион либо за функцию и продуктовую группу, либо за регион и продуктовую группу (на основе личной унии);
за одну функцию, регион и продуктовую группу (на основе личной унии).
Руководство штаб-квартиры при решении своих управленческих задач, в особенности таких, как планирование и контроль, получает поддержку со стороны ключевых, координирующих, штабных отделов, а также советов (комиссий) и проектных групп штаб-квартиры и со стороны руководства отделений, председатели правлений которых могут входить в высший руководящий орган концерна.
(а) Обеспечивающие управление структурные подразделения штаб-квартиры
Ключевые отделы штаб-квартиры отвечают за стратегическое планирование ( планирование полей бизнеса, продуктовых программ и потенциала/производственных мощностей, организационной и правовой структуры, высших управленческих кадров) и за внешнюю отчетность (задачи консолидации балансов и налогообложения), контроллинг и финансирование. Эти отделы в рамках своих задач являются линейными органами управления концерном. При децентрализованном управлении линейные полномочия этих отделов ограничиваются планированием полей бизнеса и контроллинга.
Координирующие отделы штаб-квартиры создаются при необходимости организации концерном оперативного планирования продуктовой программы и таких основных функций, как сбыт, производство, материально-техническое обеспечение, НИОКР, персонал, капитальное строительство и ремонт оборудования, обработка информации, защита окружающей среды. Причем выполнение названных выше функций может быть сконцентрировано и в специализированных отделениях, например, НИОКР, снабжение, транспорт и обработка информации на ЭВМ (концепция сервисных центров). Координирующие отделы штаб-квартиры имеют по отношению к соответствующим службам отделений и дочерних предприятий ограниченные распорядительные полномочия и, как правило, решают свои задачи совместно с последними.
Штабные отделы штаб-квартиры осуществляют связи с общественностью, юридическое обеспечение, внутренние ревизии и решают текущие организационные вопросы. Они выполняют исключительно консультационные функции по отношению к высшему руководству и прочим структурным подразделениям концерна и к отделениям, в которых в свою очередь могут быть организованы аналогичные штабные отделы.
Комитеты (комиссии) и проектные группы организуются на постоянной основе или в качестве "временных структурных подразделений" для выполнения некоторых из вышеназванных функций ключевых, координирующих и штабных отделов или осуществления специальных проектов.
(б) Производственные отделения концерна
Они представляют собой организационно, а в некоторых случаях и юридически обособленные от штаб-квартиры хозяйственные единицы, решающие все свойственные предприятию с функциональной организационной структурой функциональные задачи.
Руководство производственного отделения несет ответственность за результаты деятельности своего структурированного, как правило, по продуктовому принципу подразделения. Чтобы обеспечить единое руководство концерном, принятие некоторых решений и распорядительские полномочия руководителей отделений в большей или меньшей степени ограничивают рамками проводимой концерном общей политики принятия решений; определенные функции являются прерогативой ключевых отделов или могут выполняться только по согласованию с координирующими отделами штаб-квартиры.
Производственные отделения могут подразделяться на функциональные, продуктовые или региональные.
В зависимости от распределения задач и прежде всего полномочий на предприятиях с однородной продуктовой программой используют матричные структуры с управлением по продуктам.
(в) Координирующие отделения концерна
Это организационно, а иногда и юридически обособленные от штаб-квартиры хозяйственные подразделения, имеющие в свою очередь несколько производственных отделений. Координирующие отделения в чистом виде выполняют лишь управленческие или консультационные функции. Руководство координирующим отделением несет ответственность за результаты деятельности своих организованных по продуктовому или региональному принципу хозяйственных единиц. Однако возможности принятия решений могут быть также довольно сильно ограничены рамками общей политики концерна.
В зависимости от распределения задач и ответственности на предприятиях с однородной продуктовой программой используют матричную, или тензорную систему управления, поскольку функции, продукты и регионы для некоторых отделений координирует штаб-квартира через ответственных (например, на основе личной унии) за данную сферу руководителей.
В международных концернах в некоторых странах или регионах могут создаваться региональные компании или промежуточные холдинги, которые "непосредственно на месте" владеют акциями дочерних предприятий, входящих в состав различных структурных подразделений или продуктовых отделений концерна.Такие региональные компании решают вопросы, связанные с внешней отчетностью, налогообложением, а также при необходимости - представительские задачи. В стране (регионе) нахождения они в принципе не отвечают за финансовый результат деятельности своих фирм.
Организационная структура и система планов предприятия
Дитгер Хан 'ПиК: Планирование и контроль: концепция контроллинга'
III. Интегрированные планово-контрольные расчеты на предприятиях с функциональной организационной структурой
1. Система планов и планово-контрольные показатели
1.1. Организационная структура и система планов предприятия
Система ПиК рассматривается на примере предприятий с функциональной организационной структурой, в рамках которой не только предприятие в целом и его основные функциональные подразделения, но и интегрированные подразделения с пересекающимися задачами и областями ответственности образуют обособленные структурные единицы, которые в свою очередь могут быть разделены далее по функциональному, продуктовому и/или региональному принципам. В рамках функциональной организационной структуры могут существовать и временные организационные единицы в форме проектных групп (рис. 40).
Рис. 40. Предприятие с функциональной организационной структурой
Строение системы планирования (структура планов), понимаемое при системном подходе как целенаправленная структура потенциала, процессов и объектов, в свою очередь оказывает влияние на формирование организационной структуры предприятия. Организационная структура предприятия и система планирования взаимно влияют одна на другую.
Формирование системы ПиК требует разработки планов всеми организационными единицами предприятия.
Предприятие с функциональной организационной структурой может иметь следующую систему планов (разделов общего плана предприятия):
Система планов предприятия с функциональной организационной структурой
1. Общие положения
1.1. Анализ состояния внешней среды и предприятия (анализ развития отрасли, цепочки создания стоимости и конкуренции).
1.2. Прогнозы состояния внешней среды предприятия по рынкам потребителей, продуктам и регионам сбыта:
общеэкономические прогнозы (например, изменения курсов валют, ставки процента, валового продукта, уровня безработицы и других экономических индикаторов);
прогноз развития техники и технологии;
прогноз социально-культурного развития общества (например, изменения в системе общественных ценностей, демографической ситуации);
прогноз экологической ситуации;
прогноз политико-правовой ситуации (например, состояния налогового и антимонопольного законодательства).
1.3. Видение, целевая картина деятельности предприятия.
2. Генеральные целевые планы
2.1. Материально-вещественные цели: производимые товары и оказываемые услуги (отрасли, подотрасли, концепции продуктов).
2.2. Стоимостные цели: цели результата, оборота, ликвидности.
2.3. Социальные цели: стандарты поведения по отношению к персоналу, инвесторам, партнерам по рынку, общественности.
3. Стратегические планы
3.1. Стратегические планы полей бизнеса и функциональные и региональные стратегии.
3.1.1. Общефирменный сводный стратегический бизнес-план:
общефирменный бизнес-портфель;
стратегии и ключевые показатели;
план стратегических объектов (приобретение и продажа участий в других предприятиях, стратегические альянсы, объекты инфраструктуры).
3.1.2. Планы по полям бизнеса:
бизнес-портфели;
стратегии и ключевые показатели;
планы новых продуктов и технологий.
3.1.3. Стратегические планы развития функциональных сфер деятельности предприятия:
стратегический план развития сбыта;
стратегический план развития производства;
стратегический план развития материально-технического снабжения;
стратегический план НИОКР;
стратегический план развития комплексных функциональных сфер деятельности (маркетинг, персонал и др.).
3.1.4. Региональные стратегии.
3.2. План совершенствования организационной структуры и правовой формы предприятия.
3.3. План совершенствования системы управления (руководства):
3.3.1. План расстановки руководящих кадров:
план резерва руководящих кадров;
план перемещения руководящих кадров и индивидуального развития руководителей.
3.3.2. План совершенствования системы стимулирования руководителей.
3.3.3. План развития информационной системы управления.
4. Оперативные планы
4.1. Ассортиментно-продуктовый (номенклатурный) план в рамках имеющегося потенциала.
4.1.1. Ассортиментно- продуктовый план по группам продукции в натуральном выражении:
важнейшая (профильная) продукция;
прочая продукция.
4.1.2. План стоимостных показателей (выручка, издержки, имущество).
4.2. Функциональные планы.
4.2.1. План сбыта.
4.2.1.1. Сбытовая программа (программы продаж по видам продуктов, рынкам,
группам потребителей).
4.2.1.2. План маркетинговых мероприятий:
структура цен;
каналы сбыта;
сервисное обслуживание;
реклама и стимулирование сбыта.
4.2.2. План производства.
4.2.2.1. Производственная программа в разрезе продуктов и потенциала.
4.2.2.2. План мероприятий:
план использования производственных ресурсов;
оперативный производственный план в разрезе мощностей, сроков, ис-
пользуемых материальных ресурсов.
4.2.2.3. План издержек, основных и оборотных средств.
4.2.3. План материально-технического снабжения.
4.2.3.1. Программа снабжения, включая создание запасов по видам сырья, основных и вспомогательных материалов.
4.2.3.2. План мероприятий.
4.2.3.3. План издержек, основных и оборотных средств.
4.2.4. План транспортно-складского хозяйства (логистика).
4.2.4.1. Транспортно-складская программа.
4.2.4.2. План мероприятий.
4.2.4.3. План издержек, основных и оборотных средств.
4.2.5. План НИОКР.
4.2.5.1. Программа НИОКР.
4.2.5.2. План мероприятий:
фундаментальные (базовые) исследования;
прикладные (целевые) исследования;
новые разработки и модернизация, испытания.
4.2.5.3. План издержек, основных и оборотных средств.
4.2.6. План персонала.
4.2.6.1. Программа персонала (штатные расписания).
4.2.6.2. План мероприятий:
обеспечение персоналом (план приема);
движение и совершенствование персонала (перемещение, повышение квалификации);
высвобождение персонала (план сокращений).
4.2.6.3. План издержек, основных и оборотных средств.
4.2.7. План основных средств (здания, сооружения, оборудование, лицензии, патенты и т.п.).
4.2.7.1. Программа основных средств.
4.2.7.2. План мероприятий:
обеспечение основными средствами;
обслуживание и ремонт основных средств;
высвобождение (утилизация, продажа) основных средств.
4.2.7.3. План издержек, основных и оборотных средств.
4.2.8. Планы работы руководящих кадров предприятия.
4.2.8.1. Планы работы высшего руководства и вспомогательных служб.
4.2.8.1.1.Планы высшего руководства.
4.2.8.1.1.1. Программа.
4.2.8.1.1.2. План мероприятий.
4.2.8.1.1.3. План издержек и необходимых средств.
4.2.8.1.2. План работы штабных и центральных отделов.
4.2.8.1.2.1. Программа.
4.2.8.1.2.2. План мероприятий.
4.2.8.1.2.3. План издержек, основных и оборотных средств.
4.2.8.2. План работы отделов контроллинга и финансов.
4.2.8.2.1. Программа.
4.2.8.2.2. План мероприятий.
4.2.8.2.3. План издержек, основных и оборотных средств.
4.2.8.3. План работы отдела обработки информации.
4.2.8.3.1. Программа.
4.2.8.3.2. План мероприятий.
4.2.8.3.3. План издержек, основных и оборотных средств.
4.2.8.4. План работы административного отдела.
4.2.8.4.1. Программа.
4.2.8.4.2. План мероприятий.
4.2.8.4.3. План издержек, основных и оборотных средств.
4.3. Плановые проекты.
4.3.1. Планы осуществления стратегических проектов.
4.3.2. Планы осуществления оперативных проектов. По каждому плану:
цель проекта;
план мероприятий;
план издержек, выручки, основных и оборотных средств.
5. Общефирменный план результата и финансовый план
5.1. План расчетного результата (планы издержек и выручки).
5.2. План балансового результата.
5.2.1. План доходов.
5.2.2. Плановый баланс.
5.3. Финансовый план.
5.3.1. План денежных потоков.
5.3.2. План инвестиций и дезинвестиций.
5.3.3. План финансирования и дефинансирования.
5.3.4. Сводный план поступлений и выплат денежных средств: рассчитанный косвенным и прямым методом финансовый план.
6. Сводный перечень ключевых планово-контрольных показателей
6.1. Пояснения.
6.2. Ключевые целевые показатели.
6.3. Ключевые стратегические показатели.
6.4. Ключевые оперативные показатели.
6.5. Ключевые сводные экономические и финансовые показатели.
На рис. 41 показана взаимосвязь монетарных планово-контрольных расчетов в системе ПиК на предприятии с функциональной организационной структурой.
Рис. 41. Место и структура ПиК в системе планирования на предприятии
В практике работы предприятий отдельные плановые документы объединяются в блоки, например:
видение, целевая картина в большинстве случаев оформлены как брошюры с комментариями, предназначенными для персонала предприятия и общественности;
генеральные цели и стратегические планы сводятся вместе в документе "Политика и стратегии предприятия", являющемся инструментом управления высшего руководства предприятия;
оперативные планы объединяются также в общий документ - сводный план результатов и финансовый план и используются руководителями всех уровней; выдержки из оперативных планов, относящиеся прежде всего к финансовым результатам, предоставляются высшему внутреннему и внешнему руководству предприятия для сведения;
ключевые показатели ПиК сводятся в специальные периодически подготавливаемые обзоры и представляются регулярно высшему руководству предприятия. Выдержки из таких обзоров могут получать также внешние центры руководства и партнеры предприятия.
Организационно-операционные аспекты ПиК
Дитгер Хан 'ПиК: Планирование и контроль: концепция контроллинга'
V. Организация и автоматизированная обработка информации в системе ПиК
1. Организация ПиК
1.3. Организационнооперационные аспекты ПиК
1.3.1. Общие положения организации процесса планирования
Многообразие мероприятий планирования, большое число занятых в них и жесткая взаимозависимость разделов плана обусловливают необходимость целеориентированного структурирования процессов ПиК на предприятии, т.е. долгосрочного регламентирования.
При таком подходе к организации процесса планирования речь идет прежде всего об установлении временных и пространственных точек, к которым привязываются определенные работы по составлению, координации, утверждению планов, выдаче плановых заданий, контролю за выполнением планов конкретными руководителями.
В этой связи необходимо сбалансировать два конкурирующих требования относительно сроков утверждения планов.
С одной стороны, процесс планирования следует начинать как можно позже, чтобы иметь возможность обработать наибольший объем актуальной информации, а с другой стороны, его следует начинать как можно раньше, чтобы иметь достаточно времени для системной подготовки решений (проблемный или целевой поиск и оценка важнейших альтернатив для принятия решений).
Эффективна организация процесса планирования предполагает осуществление таких мероприятий:
а) учет всех объектов планирования и мероприятий по планированию и их группировка по плановым комплексам в соответствии со структурой системы планирования, а также учет объектов контроля, работ по контролю и контрольных комплексов;
б) определение состава участников, времени и мест проведения совещаний по планированию и контролю;
в) передача субъектам планирования исходных данных по планированию (контрольные цифры, прогнозы состояния внешней среды, результаты анализа деятельности предприятия), инструктивных материалов, нормативнометодической документации по планированию и контролю;
г) установление графика разработки разделов плана и их координации, утверждения планов (определение сроков в рамках протекающих снизу вверх и сверху вниз процессов планирования и сроков использования экономикоматематических моделей на подготовительных этапах планирования);
д) установление графика проведения совещаний контрольного характера (обсуждение результатов).
В дальнейшем станет необходимым контроль за соблюдением самого графика планирования, поскольку без него невозможно обеспечить непрерывность процесса планирования и тем самым быстрое, без трений прохождение плановых процедур.
Следует учитывать, что наряду с планированием по периодам, проводимым в рамках повторяющихся плановых циклов, существует апериодическое, например стратегическое, планирование. При этом такие разделы плана, как планирование полей бизнеса и потребности в руководящих кадрах следует планировать и по периодам, и апериодически, с привязкой к определенным событиям. Напротив, планирование организационноправовой структуры предприятия, системы стимулирования руководителей, информационной системы менеджмента, как правило, нерегулярное (апериодическое). Такое планирование проводят в проектных группах, образованных по проблемному принципу. При этом стратегические плановые проекты характеризуются интенсивными процедурами согласования между верхним уровнем управления и руководством проекта на всех этапах процесса планирования. Часто проектом руководит член высшей администрации предприятия. Постановка проблемы и выбор альтернатив по этим стратегическим вопросам задачи исключительно внутреннего высшего руководства, а их реализация часто требует согласия внешних центров принятия решений (например, собрания акционеров).
1.3.2. Организация процесса ПиК на предприятиях с функциональной организационной структурой
После общих подготовительных работ по информационному обеспечению и формальной структуризации процессов ПиК главный контроллер (центральный отдел планирования предприятия) должен детально отрегулировать и в дальнейшем координировать процессы:
планирования генеральных целей;
стратегического планирования;
оперативного планирования;
сводного планирования результатов и финансового планирования.
При этом речь идет о формировании:
увязанного во времени и по содержанию;
многоступенчатого;
комбинированного, осуществляемого по принципу "снизу вверх" и "сверху вниз";
скользящего
процесса, когда сопоставляются ожидаемый результат достижения целей и возможный уровень их достижения.
Также в качестве итога итеративного планирования утверждаются плановые цели и мероприятия на будущие периоды.
Общий горизонт планирования составляет от 1 до 3, 5, 10, 15 и более лет, причем год, в котором проводятся работы по планированию на последующие периоды, обозначается на временной оси как 1 (рис. 190). Речь идет о текущем хозяйственном или плановом годе (здесь он идентичен календарному).
Рис. 190. Плановый и отчетный (контрольный) периоды и плановый год
Отдельные работы по планированию генеральных целей, стратегическому, оперативному и сводному планированию результатов и финансов на уровне предприятия в целом, необходимые для их проведения подготовительные работы могут быть представлены на временной оси. Подчиненное значение имеет последовательное осуществление планового процесса, поддерживаемого при необходимости в целях повышения его обоснованности и совершенствования применением корпоративных экономикоматематических моделей (рис. 191). В плановые комплексы, представленные на временной оси, включаютс следующие работы:
а) обзор целей и мероприятий;
б) расчеты, обсуждения координация;
в) предварительное и окончательное согласование планов.
Рис. 191. Организация процесса генерального целевого, стратегического, оперативного и планирования результатов и финансового планирования на предприятии с функциональной организационной структурой
Могут быть и другие формы при визуализации процессов планирования, например, используемые в планировании проектов сетевые графики, графики Ганга и др.
(1) Организация процесса генерального целевого планирования
Собственно процесс планирования начинается с генерального целевого планирования или с постановки предварительных целей. Эту работу проводит правление или директорат с участием руководителей подразделений при консультационной поддержке контроллера и (или) центрального планового отдела предприятия.
Материальные, монетарные (стоимостные), социальные и прочие цели следует планировать с учетом уровня их достижения в прошедших периодах (см. часть II, раздел 4 и часть III, раздел 2). Поскольку генеральное целевое планирование проводится на базе общефирменных экономикоматематических моделей, то оно в принципе является всего лишь определением предварительных целей, так как расчет уточненных (окончательных) значений целевых показателей в стоимостном и натуральном выражении возможен только после завершения процесса общефирменного планирования результатов и финансов как свода всех разделов плана.
К последовательному планированию генеральных целей нужно приступать в начале текущего хозяйственного года, а еще лучше в последнем квартале предшествующего ему года, и предварительно заканчивать его в первом квартале текущего хозяйственного года. В феврале планового года план генеральных целей подвергается проверке, в основе которой лежит отражение уровня достижения целей по отдельным направлениям планирования, после чего утверждается предварительный целевой план.
Контроль за достижением целей осуществляется в ходе ежеквартальных совещаний по результатам, которые готовит главный контроллер или центральный плановый отдел предприятия и в которых принимают участие члены правления или директората и руководители подразделений. В ходе таких совещаний выявляются и анализируются причины отклонений от запланированных целей.
(2) Организация процесса стратегического планирования
Параллельно последнему этапу предварительного генерального целевого планирования начинается процесс стратегического планирования, охватывающего планирование полей бизнеса, продуктовых программ и потенциала, а также планирование организационноправовой формы и структуры предприятия и системы управления.
Планирование полей бизнеса и крупных проектов готовится при содействии центральных отделов стратегического планирования и контроллинга руководителями бизнесотделений. Планы утверждает высшее руководство предприятия в ходе заключительного планового совещания.
Более мелкие плановые объекты ( критерии должны устанавливаться индивидуально для каждого предприятия) планируются децентрализованно, однако оцениваются и утверждаются центральными органами управления предприятия.
Организационноуправленческая система планируется, как правило, исключительно высшим руководством предприятия при поддержке в случае необходимости соответствующих центральных отделов штабквартиры и сторонних консультантов. На практике хорошо зарекомендовали себя используемые прежде всего в стратегическом планировании закрытые (выездные) заседания правления по планированию, позволяющие руководителям высшего уровня и их помощникам отстраниться от текущих хозяйственных дел и без помех обсудить, например, направления, структуру и масштабы развития предприятия и принять решения по этим вопросам.
Стратегическое планирование имеет долго и среднесрочный характер, оно проводится не только периодически в течение некоторого ограниченного периода, но при необходимости и постоянно в течение всего года (например, если речь идет о приобретении стороннего предприятия, изменении правовой формы предприятия, смене руководства). Поскольку стратегическое планирование является базой для оперативного планирования, оно должно заканчиваться примерно в середине третьего квартала планового года в части, касающейся по крайней мере объектов, которые необходимо детально планировать уже на следующем этапе. Корректировка стратегического плана в октябре текущего хозяйственного года должна гарантировать учет возможных изменений плановых показателей.
После завершения поэтапной и общей проработки объекты стратегического планирования становятся предметом контроля. При этом необходимо проводить как регулярные периодические контрольные обсуждения, так и нерегулярные (в случае непредвиденных изменений предпосылок или при отклонениях фактических показателей от плановых).
(3) Организация процесса оперативного планирования
На базе предварительного планирования генеральных целей и стратегического планирования сначала децентрализованно по отдельным подразделениям (за исключением планирования продуктовой программы и определенных проектов, осуществляемых в централизованном порядке) проводятся работы по кратко и среднесрочному оперативному планированию производственной программы и мероприятий, а также стоимостное планирование.
Многочисленные процессы согласования разделов оперативного плана и сводного общефирменного плана результатов и финансового плана инициируются и проводятся контроллером или центральным отделом планирования. Прежде всего необходима координация планов сбыта, складского хозяйства, производства и снабжения. Кроме того, эти базовые планы должны быть согласованы уже на стадии их разработки со сквозными планами: основных средств, персонала, результатов, финансирования и другими, которые в свою очередь должны быть согласованы еще один с другим. Субъектом краткосрочного, ориентированного на ликвидность финансового планирования является руководитель финансового отдела казначей предприятия.
Краткосрочное планирование продуктовой программы с использованием экономикоматематических моделей проводится отделом контроллинга или центральным плановым отделом, или специальным отделом планирования продуктовой программы, или комиссией по оперативному программному планированию с учетом имеющегося потенциала, средств производства и персонала и ограничений в сферах сбыта, производства, снабжения.
К процессу оперативного планирования следует приступить в начале третьего квартала планового года и закончить его после завершения всех координационных процессов к началу четвертого квартала. Проверка и окончательное утверждение с учетом текущей информации, касающейся состояния внешней среды, происходят во второй половине четвертого квартала, т.е. на завершающем этапе процесса планирования.
Контроль за достижением целей по разделам оперативного плана проводит контроллер или центральный плановый отдел предприятия. Задача определить сначала отклонения фактических показателей от запланированных по отдельным разделам плана и представить руководству предприятия и подразделений, допустившим отклонения, данные о видах, объемах и причинах этих отклонений. Совместно с руководителями ответственных подразделений контроллер или центральный плановый отдел должен проанализировать причины отклонений и разработать необходимые корректирующие мероприятия.
Руководитель соответствующего подразделения совместно с контроллером обязан обосновать результаты анализа причин отклонений от плана и необходимость разработанных мероприятий перед руководством предприятия. Сопоставления плановых показателей с фактическими и совещания по результатам проводятся ежеквартально.
(4) Организация процесса свободного общефирменного планирования результатов и финансового планирования
Параллельно с процессом оперативного планирования могут начинаться процессы сводного общефирменного планирования результатов и финансового планирования, включающие планирование издержек и выручки, имущества, затрат и доходов, баланса, денежных поступлений и выплат, ликвидности. Эти планы вырастают из генеральных целевых планов и контрольных показателей стратегических и оперативных планов, вместе с которыми их затем проверяют и при необходимости корректируют. На этой же стадии учитываются ограничения балансовой и финансовой политики предприятия. Сводное стоимостное планирование завершается утверждением оперативного плана и бюджета. Что касается генеральных количественных целей, то теперь на основе всех проработанных разделов оперативного плана становится возможным определить с достаточной точностью ожидаемые значения целевых показателей и тем самым окончательно установить генеральные цели на рассматриваемый последующий плановый период с позиций субъектов планирования в текущем плановом году.
С целью упрощения процесса планирования на практике в отдельных случаях пытаются объединить, с одной стороны, следующие за обсуждением годового отчета планирование генеральных целей со стратегическим планированием, а с другой стороны, оперативное планирование с кратко и среднесрочным сводным общефирменным планированием результатов и финансовым планированием.
Процессы планирования могут быть в упрощенной форме представлены на рис. 192.
Рис. 192. Процессы стратегического и оперативного планирования параллельно с процессом бюджетного планирования
При установлении сроков обсуждения годового отчета, планирования генеральных целей, стратегического и оперативного планирования и планирования бюджета следует учитывать, что часто для окончательного утверждения этих планов требуется согласие наблюдательного совета или совета директоров, которое дается в ходе соответствующих заседаний этих органов управления.
Сроки проведения заседаний необходимо учитывать и при организации процессов ПиК.
1.3.3. Организация процессов ПиК в концернах с дивизиональной организационной структурой
В концернах с дивизиональной организационной структурой возникают в принципе те же проблемы при подготовке процессов планирования, что и на предприятиях с функциональной организационной структурой.
Однако формальная структура процессов планирования в концерне с дивизиональной организационной структурой более дифференцирована. Инициирование и отслеживание необходимых подготовительных работ по планированию преимущественно задача главного контроллера концерна или центрального планового отдела штаб-квартиры, которую они выполняют в кооперации с дивизиональными контроллерами. Это справедливо прежде всего для транснациональных концернов, в которых наблюдается интенсификация процессов согласования по вертикали, а также в целом более высокий уровень комплексности системы планирования и связанный с этим более высокий уровень затрат времени на осуществление различных процессов планирования.
Процессы планирования генеральных целей, стратегического и оперативного планирования, сводного концернового планирования результатов и финансов могут быть также представлены графически (рис. 193), причем и здесь каждому выделенному полю соответствуют три вида работ:
а) постановка предварительных целей и мероприятий;
б) расчеты, обсуждения - координация;
в) предварительное и окончательное утверждение планов.
Рис. 193. Организация процессов генерального целевого, стратегического, оперативного и сводного планирования результатов и финансового планирования в концерне с дивизиональной организационной структурой
(1) Организация процесса планирования генеральных целей
Планирование генеральных целей начинается в последнем квартале года, предшествующего текущему хозяйственному году. Оно проводится для концерна в целом правлением или директоратом и руководителями различных бизнес-отделений. Главный контроллер концерна или центральный плановый отдел штаб-квартиры привлекаются к этой работе в качестве консультантов.
В рамках дивизиональной организационной структуры, в отличие от функциональной, становится необходимым изменение временных параметров работ по планированию генеральных целей из-за большего объема координации. Необходимо сокращение сроков разработки целей всего концерна, поскольку предварительные генеральные цели в качестве исходного пункта для стратегического планирования в подразделениях должны быть доведены до них как можно раньше. Предварительное планирование генеральных целей должно быть завершено до конца февраля планового года. При этом следует дать и контрольную информацию, полученную в ходе проводимых ежеквартально совещаний по результатам.
План генеральных целей подвергается в течение планового года (в сентябре или в октябре) корректировке, причем в качестве дополнительной информации берутся данные, отражающие ожидаемый уровень достижения запланированных целей в бизнес-отделениях. Эти ожидаемые данные базируются на информации уже имеющегося стратегического плана и на первых отдельных результатах оперативного и сводного общеконцернового планирования.
(2) Организация процесса стратегического планирования
Параллельно последнему этапу определения предварительных генеральных целей для концерна в целом начинается процесс стратегического планирования. Бизнес-отделения составляют планы полей бизнеса или планы продуктовых программ и потенциала, которые затем оцениваются на концерновом уровне. При этом необходима координация стратегических планов бизнес-отделений и концернового стратегического плана. Эти координационные процессы инициируются и проводятся главным контроллером концерна или центральным плановым отделом штаб-квартиры, или центральным отделом стратегического планирования. Наиболее важные крупные проекты в принципе планируются в концернах с многозвенной структурой также централизованно. Это справедливо и для планирования организационно-правовой структуры концерна, информационной системы управления, планирования НИОКР, приема и увольнения руководителей бизнес-отделений и дочерних предприятий, входящих в состав концерна, и руководителей штабных отделов.
Процессы планирования, которые необходимо проводить на данном этапе, начинаются примерно в середине февраля после завершения процесса предварительного планирования генеральных целей и должны быть завершены до конца июля планового года. При стратегическом планировании опять же следует принимать во внимание текущую информацию, получаемую в ходе регулярных обсуждений результатов (сопоставления фактических и плановых показателей). В течение года бизнес-отделения и дочерние предприятия, входящие в состав концерна, а также штаб-квартира проводят мероприятия стратегического планирования и разрабатывают стратегические планы проектов.
Проверка и корректировка стратегических планов, предусмотренных на данном этапе планирования, с учетом результатов сводного общеконцернового планирования результатов и финансов проводится в октябре. При этом должны быть учтены наряду с корректировкой целевых планов изменения, выявленные в состоянии внешней среды предприятия, а также обусловленные проведенными координационными работами.
(3) Организация процесса оперативного планирования
Оперативное планирование в условиях дивизиональной организационной структуры проводится параллельно в различных бизнес-отделениях по той же схеме, что и на предприятиях с функциональной организационной структурой. При этом наряду с проблемами координации в функциональных отделах бизнес-отделений возникают новые проблемы внешней координации отдельных функций на общеконцерновом уровне. Такие согласования проводятся центральными координирующими отделами штаб-квартиры концерна. К оперативному планированию в бизнес-отделениях уже на первом этапе можно приступать до окончания процесса стратегического планирования (с начала и до середины июня) и завершать до конца сентября. Подготовленные в итоге кратко- и среднесрочные производственные программы и планы мероприятий бизнес-отделений после корректировки стратегического плана в ноябре или декабре еще раз проверяются и согласовываются один с другим или пересматриваются.
За этим этапом сверки ( с ноября до середины декабря) следует окончательное согласование (фиксация) и утверждение бюджета. Окончательное бюджетирование часто сознательно проводят только в январе или в феврале первого года планового периода, поскольку только тогда бывает полностью готов отчет о результатах текущего хозяйственного года.
Оперативные данные об изменениях во внешней среде и об уровне достижения целей текущего периода, получаемые в ходе периодических обсуждений результатов, во время которых осенью специально согласовываются требования к кратко- и среднесрочным планам, используются затем в оперативном планировании. Если удастся за счет соответствующих организационных мероприятий ускорить процесс оперативного планирования, то его начало может быть сдвинуто к концу планового периода (по возможности - к середине августа).
(4) Организация процесса свободного общеконцернового планирования результатов и финансового планирования
На базе подготовительных работ после завершения планирования результатов и финансового планирования, а также предшествующего им планирования других разделов плана бизнес-отделений и концерна в целом проводится сводное планирование результата и финансовое планирование на уровне всего концерна. Оно включает разработку предварительных и окончательных - однако- непременно в форме консолидированной системы - плановых показателей по издержкам и выручке, имуществу, затратам и доходам, балансу, поступлениям и выплатам, резервам платежных средств для всех структурных единиц концерна. Их окончательное утверждение означает также окончательное определение высших монетарных целей концерна и входящих в него бизнес-отделений (дочерних предприятий) с лежащими в их основе разделами плана. Особое значение здесь приобретает система показателей головного предприятия (материнского общества, штаб-квартиры) концерна.
В связи со сложностью координационных процессов в концернах часто в первом полугодии разрабатывают объединенный план генеральных целей и стратегический план, во втором полугодии проводят средне- и краткосрочное (годовое) планирование.Бюджет составляется в качестве детализированного плана первого планового года среднесрочного плана.
Сроки проведения плановых конференций (совещаний) и обсуждений результатов в концернах, как правило, также согласовываются со сроками заседаний наблюдательного совета.
Организационно-структурные аспекты ПиК
Дитгер Хан 'ПиК: Планирование и контроль: концепция контроллинга'
V. Организация и автоматизированная обработка информации в системе ПиК
1. Организация ПиК
1.2. Организационно-структурные аспекты ПиК
Методы ПиК, а значит, и эффективность интегрированной системы плановых и контрольных расчетов зависят от распределения задач между контроллером и финансистом (казначеем) и (или) центральным отделом планирования, а также их места в структуре предприятия. Ниже рассмотрены связанные с этим организационные модели, применяемые на предприятиях с дивизиональной организационной структурой.
1.2.1. Организационные структуры общефирменного планирования в немецкой промышленности
На промышленных предприятиях Германии система плановых и контрольных расчетов, ориентированных на результат, возникла из системы бухгалтерского учета. В настоящее время на мелких и средних предприятиях главный бухгалтер часто занимается и плановыми расчетами (рис. 177). Планирование и бухгалтерский (производственный и финансовый) учет не разделяются.
Рис. 177. Интеграция бухгалтерского учета и финансов с общефирменным планированием - концепция I
Возрастающие объемы планирования во всех подразделениях обусловливают все большее значение функции координации при разработке общефирменных планов. Это находит свое выражение в том, что сегодн прежде всего на средних и крупных предприятиях разделяют централизованно выполняемые задачи общефирменного планирования и задачи производственного и финансового учета и закрепляют их за специальными структурными подразделениями (рис. 178).
Рис. 178. Организация производственного и финансового учета автономно от общефирменного планирования - концепция II
Централизованно решаемые задачи планирования выполняются обычно центральным отделом. Руководитель центрального отдела планирования подчиняется либо высшему органу управления всего предприятия, либо только председателю правления. Часто в других подразделениях есть представитель плановой службы (уполномоченные по планированию).
Задачи производственного и финансового учета реализуются в этом случае как самостоятельные линейные задачи. При такой автономной структуре плановой службы предприятия руководители экономического и финансового отделов входят в состав высшего органа управления либо непосредственно (при его прямом подчинении председателю), либо косвенно (при его подчинении директору по экономике).
Можно привести аргументы за и против и для той, и для другой организационной альтернативы.
В пользу организационного разделения задач общефирменного планирования и задач производственного и финансового учета говорит то, что общефирменное планирование, особенно стратегическое планирование, носит преимущественно качественный характер; руководители, занимающиеся бухгалтерскими задачами (документальный учет) и имеющие соответствующий менталитет, часто не в состоянии решать задачи планирования, а значит, выполнять альтернативные и оптимизационные расчеты, ориентированные на будущее, разрабатывать и внедрять системы планирования. При определенной квалификации руководителя службы бухгалтерского учета и при наличии у него соответствующей мотивации для решения задач планирования данный аргумент о неспособности планировать теряет свое значение, особенно в том случае, когда для предприятий, начиная с некоторого их минимального размера, можно найти специалистов по проведению экономических расчетов, ориентированных как на прошлое (учетные задачи), так и на будущее (плановые задачи). В пользу отделения учетных служб от плановых и за их прямое подчинение высшему органу управления служит прежде всего то, что общефирменное планирование как ориентированная на будущее развитие предприятия область задач должна находиться в непосредственном подчинении у высшего органа управления или у его председателя. Это относится по меньшей мере к стратегическому планированию. Так можно повысить значимость руководителя финансово-экономической службы в высшем органе управления.
В пользу организационного объединения функций планирования и учета в отделе контроллинга говорит прежде всего то, что таким образом будет лучше обеспечиваться ориентация на результат всех происходящих на предприятии процессов.
Результатно ориентированное информационное обеспечение и консультирование, планирование и контроль на предприятии базируются в конечном счете на учетных данных, идет ли речь о продуктах, продуктовых программах, проектах, отделениях или о предприятии в целом. Все частные разделы плана интегрируются в сводном плане результатов (прибыли) и финансовом плане предприятия. Краткосрочные планирование и контроль находятся в тесной взаимосвязи прежде всего с системой бухгалтерского учета. Содержательно связаны одно с другим скользящее кратко-, средне- и долгосрочное планирование, причем текущее годовое планирование как детализированная система плановых расчетов может также "работать" обособленно. Когда принимают концепцию контроллинга, доминируют задачи, находящиеся во взаимосвязи с результатно ориентированными плановыми расчетами; учет в качестве инструмента планирования, документирования и контроля должен быть структурирован соответствующим образом, что при подчинении комплексов задач учета и планирования одному руководителю, как правило, позволяет решать их с большей эффективностью.
Контроллинг как комплекс задач получил распространение прежде всего на крупных промышленных предприятиях немецкоязычных стран. Таким образом, планирование на предприятии, особенно плановые расчеты, и система учета организационно объединяются. Только стратегическое планирование часто находится в автономном подчинении у высшего органа управления предприятием или его председателя (рис. 179 и 180), поскольку для будущего предприятия планирование полей бизнеса, систем организации и управления в связи с направленностью этого планового комплекса на такие основные ориентиры, как рынок, технология и человек, имеет чрезвычайно важное значение.
Рис. 179. Непрямое подчинение отдела контроллинга высшему руководству предприятия
Рис. 180. Непосредственное подчинение отдела контроллинга высшему руководству предприятия
Когда работа по планированию проводится в комиссиях (комитетах), то их место в организационной структуре определяется в первую очередь позицией в ней руководителя соответствующей комиссии.
Так, различают действующие на определенном организационном уровне советы по стратегическому и оперативному планированию, а при необходимости и отдельно бюджетные комиссии (комитеты) (рис. 181).
Рис. 181. Включение комиссий (советов) по планированию в структуру предприятия
Стратегическое и оперативное планирование все чаще выступает как проектное планирование в рамках проектных групп. При этом для повышения гибкости и актуальности планирования большое значение имеет вопрос определения места проектных групп в структуре предприятия.
Включение проектных групп в организационную структуру предприятия может происходить в различных организационных формах (рис. 182). Чаще всего на практике используют форму штабного проектного отдела, в котором координация работ по проектам осуществляется специальным сотрудником - координатором проекта. При организации чисто проектного отдела, который обычно создается для управления крупными проектами (например, покупка и интеграция нового предприятия), все сотрудники, участвующие в проекте, объединяются в одну структурную единицу под управлением наделенного соответствующими функциональными и административными полномочиями руководителя проекта. Такая форма организации подходит, когда руководители проектов впоследствии должны будут принять на себя управление созданными дочерними предприятиями или приобретенными обществами. Кроме того, при решении фундаментальных и межотраслевых проблем может быть предложена матричная форма организации проекта. Руководство проектом в такой ситуации обычно имеет право администрирования только в профессиональной области.
Рис. 182. Формы проектных структур
Руководство проектной группы может быть подчинено комитету по проектам, обладающему полномочиями принятия решений по основным вопросам проектов.
1.2.2. Место отделов контроллинга, финансов и стратегического планирования на предприятии с функциональной организационной структурой
Руководители отделов контроллинга и финансов могут иметь равные права, причем либо они оба находятся в подчинении у члена правления, отвечающего за финансово-экономическую деятельность, часто называемого вице-президентом по финансам и представляющего интересы этих отделов в правлении, либо они оба непосредственно представлены в правлении (или при необходимости в качестве заместителей члена правления) (рис. 179 и 180).
В зависимости от того, узко или широко трактуется перечень задач контроллинга, могут быть предложены четыре основные организационные концепции структуры отделов контроллинга и финансов.
Концепция А
Контроллинг - это весь учет и отчетность и ряд дополнительных функций. В соответствии с такой "американской концепцией контроллинга" при организации служб контроллинга и финансов происходит первичное разделение на задачи, ориентированные на результат и прибыль, и задачи, ориентированные на ликвидность (рис. 183).
Рис. 183. Организация контроллинга и финансов: концепция А - "американская концепция контроллинга"
Концепция В
Контроллинг - это только весь учет и отчетность без дополнительных функций. В соответствии с данной "американской ключевой концепцией контроллинга" в ведении службы контроллинга остаются только ориентированные на результат (прибыль) задачи информационного обеспечения, составления планов, контроля и всего учета (рис. 184).
Рис. 184. Организация контроллинга и финансов: концепция В - "американская ключевая концепци контроллинга"
Концепция С
Контроллинг - это только внутренний учет и отчетность и ряд дополнительных функций. В соответствии с такой "немецкой концепцией контроллинга" при организации служб контроллинга и финансов происходит первичное разделение задач на внутренние и внешние (рис. 185).
Рис. 185. Организация контроллинга и финансов: концепция С - "немецкая концепция контроллинга"
Концепция D
Контроллинг - это только внутренний учет и отчетность без дополнительных функций. В соответствии с данной "немецкой ключевой концепцией контроллинга" в ведении службы контроллинга остаются только ориентированные на результат (прибыль) задачи информационного обеспечения, составления планов, контроля и внутреннего учета (рис. 186).
Рис. 186. Организация контроллинга и финансов: концепция D - "немецкая ключевая концепци контроллинга"
Концепции А, В, С, D могут варьироваться в зависимости от организационных факторов:
в случае концентрации контроллинга только на задачах краткосрочного, ориентированного на результат планирования (годовое планирование / бюджетное планирование), контроля и информационного обеспечения организуется обособленный отдел средне- и долгосрочного планирования, при необходимости под общим руководством с отделом стратегического планирования;
при ограничении контроллинга задачами скользящего, ориентированного на результат, кратко-, средне- и долгосрочного планирования отдел стратегического планирования на правах штабного подчиняется непосредственно высшему органу управления (см. рис. 179 и 180);
при увеличении числа функций контроллинга путем создания децентрализованной системы контроллинга дополнительно к центральной службе (главный контроллер с соответствующими отделами) вводятся должности функциональных контроллеров (контроллер по маркетингу, производству, снабжению и др.); заводских контроллеров; контроллеров по продуктовым программам, продуктам и проектам (рис. 187).
Рис. 187. Контроллинг на предприятии с функциональной организационной структурой с котроллерами функциональных подразделений, продуктовых программ, продуктов, проектов и заводов (концепция децентрализованного контроллинга)
При децентрализованном контроллинге на первом плане стоит стремление наилучшим образом воплотить в жизнь основную идею контроллинга, по возможности во всех подразделениях предприятия, а именно так структурировать всю систему решений и деятельности на предприятии, чтобы сориентировать ее на результат (прибыль).
В связи с этим особое значение приобретает вопрос определения места децентрализованных контроллеров в структуре предприятия.
При функциональной и административной подчиненности главному контроллеру контроллеры подразделений могут рассматриваться в качестве представителей центрального отдела контроллинга. При этом контроллер соответствующего подразделения относительно независим. Однако такое организационное решение таит в себе опасность, что контроллер подразделения будет недостаточно интегрирован в головном отделе и будет восприниматься им как "инородное тело", а это отрицательный момент, ибо контроллер должен вызывать доверие.
На этапе разработки концепции децентрализованного контроллинга такое регулирование отношений подчиненности может, однако, иметь положительные стороны, поскольку здесь главный контроллер приобретает (по меньшей мере формально) относительно сильную позицию.
Если же контроллер подразделени функционально подчиняется руководителю этого подразделения, а административно - главному контроллеру, то тем самым руководитель подразделения получает в свое распоряжение экономического советника, которым он имеет право руководить в рамках соответствующей функции. Это предполагает прежде всего высокую квалификацию контроллера подразделения. Административная подчиненность обеспечивает связь контроллера подразделения с главным контроллером предприятия.
Функциональная подчиненность главному контроллеру при одновременной административной подчиненности руководителю подразделения может привести к конфликтным ситуациям с последним. Такие ситуации возникают обычно тогда, когда руководитель подразделения считает, что "его" контроллер плохо отстаивает интересы своего подразделения. Напряженные взаимоотношения могут сложиться и с центральным отделом контроллинга, если контроллер подразделения будет ориентироваться только на указания руководителя этого подразделения. И в этом случае то, что контроллер подразделения имеет двух начальников, может вызвать конфликтные ситуации. В целом недостатки данного варианта подчиненности перевешивают его достоинства.
Если контроллер подразделения подчинен руководителю этого подразделения как функционально, так и административно, то слишком сильна ориентация на интересы данного подразделения. Это благоприятствует созданию децентрализованного и относительно самостоятельного отдела контроллинга, который, однако, при определенных обстоятельствах может занимать одностороннюю позицию и представлять только интересы своего подразделения.
На практике хорошо зарекомендовала себя модель функциональной и административной подчиненности контроллера руководителю подразделения, когда одновременно главный контроллер имеет право получать всю общую и специальную плановую и контрольную информацию подразделения. Кроме того, главный контроллер имеет право принимать решения по вопросам системы организации и применения методов контроллинга, право участвовать в принятии решений по специальным вопросам (относящимся к предмету контроллинга), а также подбирать (при необходимости увольнять) контроллеров подразделений.
1.2.3. Место отделов контроллинга, финансов и стратегического планирования на предприятии с дивизиональной организационной структурой
В промышленных концернах с дивизиональной организационной структурой, где есть и не самостоятельные, и самостоятельные в правовом отношении подразделения или дочерние предприятия, за которыми закреплены определенные продукты или продуктовые группы, в рамках концепции контроллинга наряду с должностью главного контроллера концерна, как правило, создаются должности дивизиональных контроллеров.
Главный контроллер концерна со своим отделом должен помимо обычных задач контроллинга (см. концепции А и D) решать дополнительные задачи, в том числе:
разработка консолидированных планов и отчетов;
разработка и контроль за соблюдением внутриконцерновых цен;
координация действий подразделений концерна при планировании продуктовой программы, мощностей, снабжения, крупных проектов.
Обычные задачи контроллинга должны быть централизованы, по возможности, в небольших масштабах. Наряду с повторяющимися (например, формирование общеконцернового плана) и специальными задачами контроллинга, относящимися к отдельным направлениям работы (например, оценкой деятельности всего концерна, расчетами по консервации производств), главный контроллер должен решать концептуальные и системные задачи.
Дивизиональные контроллеры (контроллеры отделений) должны в принципе заниматься всеми теми задачами, которые могут относиться к области контроллинга на предприятии с функциональной организационной структурой. В экстремальных ситуациях в каждом отделении могут быть введены должности контроллеров функциональных подразделений, заводов, продуктовых программ, продуктов и проектов (рис. 188).
Рис. 188. Контроллинг в концерне с дивизиональной организационной структурой
Иерархия контроллеров ориентирована на структуру концерна.
В концернах с разнородными продуктовыми программами главными задачами отдела контроллинга на уровне всего концерна являются планирование и контроль экономических результатов и инвестиций.
Главный контроллер концерна координирует работу дивизиональных контроллеров.
В концернах с относительно однородной продуктовой программой, кроме того, необходимо возлагать работу по информационному обеспечению, консультированию и координации работы подразделений и штаб-квартиры концерна на другие центральные координирующие отделы (сбыта, производства, снабжения и т.д.). Число контроллеров может быть расширено в соответствии со структурой концерна, если делегировать контроллеров центрального отдела или создать соответствующие должности в координирующих отделах концерна, советах и проектных группах.
Между контроллерами штаб-квартиры концерна и дивизиональными контроллерами в рамках матричной организационной структуры могут возникать разногласия или даже конфликты.
Чтобы обеспечить оптимальный результат, контроллинг, подобно информационной сети, должен охватывать весь концерн.
Помимо перечисленных должностей контроллеров существует должность главного финансиста (казначея). Кроме того, как показано на рис. 188, возможно создание центрального или штабного отдела стратегического планирования.
В транснациональных, организованных по дивизиональному принципу промышленных концернах часто в подчинении высшего руководства находятся региональные или страновые структурные единицы, которым в свою очередь подчиняются расположенные в других странах и регионах дочерние предприятия со своими отделениями.
Такая структура в принципе усложняет управление концерном, так как вводит еще одно измерение: региональный и (или) страновый разрез.
Одновременно усложняется и проблема общей координации всех мероприятий внутри страны и за ее пределами на верхнем уровне управления. Есть три варианта необходимой координации в транснациональных концернах:
координация по функциям;
координация по продуктам и (или) продуктовым группам;
координация по регионам и (или) странам.
Проблемы координации, важные для управления транснациональными концернами, особенно сильно проявляются в концернах с однородной продуктовой программой.
В концернах же с относительно разнородными продуктовыми программами - это преимущественно проблемы управления персоналом, прибылью и ликвидностью. Задачи по координации целей, связанных с прибылью, в полном объеме возлагаются на службу контроллинга. В рамках службы контроллинга в транснациональных концернах возникают дополнительные проблемы:
из-за различий в законодательном регулировании в отдельных странах вопросов составления отчетности, налогообложения и трансфера прибыли и капитала;
вследствие разных уровней инфляции в отдельных странах; по причине колебания курсов валют, а также возникновения психологических и социальных барьеров.
Иерархия контроллеров в транснациональном концерне также ориентирована на соответствующую его структуру. В транснациональном концерне, структурированном по бизнес-отделениям, руководство этих отделений несет ответственность за конкурентоспособность продуктов и прибыль в глобальном масштабе, а руководители, отвечающие за отдельные регионы и страны, решают ряд специфических задач. К этим задачам относятся анализ ситуации и прогнозирование развития новых возможностей для бизнеса в этих регионах и странах; разработка консолидированной отчетности и оптимизация налоговых выплат; финансирование и распределение полномочий среди местных менеджеров; поддержание контактов с местными властями, предпринимателями и общественностью. Руководители региональных и страновых отделений могут сами входить в совет контроллеров концерна или им придаются соответствующие региональные и страновые контроллеры, а также оказывают помощь функциональные контроллеры штаб-квартиры концерна.
В такого рода векторных организационных структурах с главным контроллером концерна, контроллерами бизнес-отделений, региональными и страновыми контроллерами, а также функциональными контроллерами необходимо создание слаженной контроллинговой системы. В концерне, имеющем региональные или страновые структурные образования, представляется целесообразным определить функции международного контроллера, которого можно сравнить с главным контроллером национального предприятия с дивизиональной организационной структурой.
Международный контроллер может входить либо непосредственно в состав высшего руководства концерна, либо косвенно в качестве руководителя отдела контроллинга с подчинением высшему органу управления.
При развитой иерархии контроллеров к службе контроллинга относятся, кроме международного контроллера концерна, региональные контроллеры, страновые контроллеры, а внутри стран - главные контроллеры расположенных там дочерних предприятий со своими дивизиональными контроллерами, при необходимости еще и функциональные контроллеры (рис. 189). Кроме того, к службе контроллинга транснациональных концернов могут относиться контроллеры продуктовых программ, продуктов и (или) проектов. Для обеспечения управляемости транснациональным концерном по вертикали вышеназванные должности контроллеров вводятся на уровне концерна в целом, регионов, стран, дочерних предприятий и отделений. Необходимую в определенных обстоятельствах горизонтальную координацию работы контроллеров осуществляет главный контроллер зарубежного дочернего предприятия, страны, региона или международный контроллер. В данном случае можно провести аналогию с вариантами подчиненности функциональных, продуктовых и заводских контроллеров на предприятиях с функциональной организационной структурой.
Рис. 189. Контроллинг в транснациональном концерне с дивизиональной организацией, структурированной по регионам
Финансовый отдел транснационального концерна занимается широким кругом вопросов, прежде всего относящихся к международному финансированию, валютным операциям и обеспечению валютных курсов.
Кроме того, возможно подчинение высшему руководству транснационального концерна отдела стратегического планирования.
Основные цели ПиК
Дитгер Хан 'ПиК: Планирование и контроль: концепция контроллинга'
II. Характеристика интегрированных ориентированных на результат и ликвидность планово-контрольных расчетов
4. Интегрированная система показателей планово-контрольных расчетов, ориентированных на результат и ликвидность
4.2. Основные цели ПиК
Планово-контрольные расчеты являются инструментом достижения более высоких результатов деятельности предприятия через улучшение процесса управления. Они позволяют количественно описывать будущие и фактически произошедшие события во взаимосвязи с процессами на самом предприятием. Тем самым требуются качественное осмысление и количественное описание собственных целей, действий и реакций и таковых у партнеров по рынку и других групп во внешней среде предприятия. Для системы ПиК необходимы четкие, количественно выраженные данные:
о поставленных задачах и целях, внутренних и внешних ограничениях и дополнительных условиях;
об альтернативных вариантах решений;
о последствиях реализации альтернатив решений;
плановая информация как результат принятия решений;
информация для оперативного регулирования;
информация для документирования и контроля.
Главная цель системы интегрированного ПиК состоит в том, чтобы при ее помощи определять близко к оптимальным результаты решений, задавать их в качестве плановых целей и контролировать их достижение путем своевременного сопоставления фактических и запланированных результатов и анализа причин возможных отклонений для корректировки планов. Система интегрированного ПиК делает возможным управление через согласованное (кооперированное) планирование и постановку целей (Management by Objectives) и управление посредством специфического контроля, т.е. оценку только специфических отклонений от поставленных целей (Management by Exceptions). Это позволит повысить эффективность процесса управления, понимаемого как контур регулирования, и тем самым в конечном итоге увеличить результаты деятельности предприятия.
4.2.1. Совершенствование управления путем согласования целей
При четко сформулированных высших целях предприятия: оборот, прибыль и ликвидность - система планово-контрольных расчетов позволяет последовательно дезинтегрировать высшие цели на подцели и задавать их на каждом уровне управления в виде целевых показателей-заданий (управленческих показателей).
Целевые показатели должны быть количественно измеримы. В качестве основы для принятия решений о формулировании и задании целей служит прогнозная информация, а также результаты модельных расчетов. Управление через согласование целей происходит, когда плановые цели определяются и ставятся в процессе их обсуждения с привлечением руководителей соответствующих нижестоящих уровней управления. При необходимости к процессу обсуждения подключаются специальные координирующие службы предприятия. Речь идет о вертикальном и горизонтальном процессе формулирования целей, осуществляемом по принципу "сверху вниз и снизу вверх", в котором задействовано множество лиц. Идеальный случай (на практике не реализуемый) - построение и утверждение пирамиды целей предприятия с взаимодополняющими связями между ними.
Такой способ планирования и задания целей для подсистем и проектов предприятия особенно хорошо подходит в качестве концепции управления, когда есть определенна свобода в выборе стратегий и мероприятий для их достижения. Тем самым через коллективную постановку цели мотивируется и идентифицируется труд руководителей в подсистемах предприятия и проектных группах.
При управлении путем согласования и задания целей, например на базе целевых показателей оборота и прибыли за период, отделам сбыта, а внутри них - торговым представителям, в ходе обсуждений ставятся соответствующие цели по обороту и суммам покрытия. Далее для самостоятельно оперирующих на рынке и имеющих свой баланс подразделений (например, отделений, дочерних предприятий), являющихся "центрами прибыли", в качестве (минимальной) цели могут согласовываться и задаваться показатели плановой прибыли и плановой рентабельности капитала.
Цели, количественное выражение которых в рамках системы планово- контрольных показателей невозможно или слишком трудоемко (это касается в основном стратегических и части оперативных целей), должны быть заданы в виде некоторого качественного уровня или пределов. При управлении через согласование и задание целей для руководителей высшего уровня предприятия такие стратегические цели, как совершенствование организации и стимулирование персонала, формулируются только на качественном уровне (вербально). Это относится также часто и к стратегиям.
4.2.2. Совершенствование управления путем оценки специфических контролируемых результатов - управление через отклонения
Ориентированные на результат и ликвидность планово-контрольные расчеты дают возможность дополнить планирование дифференцированным контролем.
Наряду с учетом "нормальных" отклонений они позволяют сигнализировать об исключительных ситуациях, когда отклонения превосходят допустимые пределы. Пределы (допуски) отклонений могут устанавливаться заранее с учетом характера решаемой проблемы. Следует также установить, начиная с какой величины отклонения информация о нем должна поступать руководителю вышестоящего уровня управления, чтобы при опасных отклонениях можно было своевременно и согласованно приступить к решению проблемы (управление по отклонениям). Речь может идти и о положительных, и об отрицательных значениях отклонений как результате сопоставления плановой и фактической информации, иногда за различные периоды. На базе контрольной информации проводится анализ вида отклонений, причин и условий появления. В заключение проводится анализ последствий отклонений, и в случае необходимости корректируются цели. Особое значение имеет сравнение плановых показателей с ожидаемыми (анализ ожидаемого выполнения плана). Эта информация раннего предупреждения позволяет при выявлении опасных отклонений своевременно реагировать на них, планировать и проводить упреждающие мероприятия или скорректировать цели (см. часть III, раздел 1.3.2.4.2).
При управлении через контроль исключительных отклонений, например, в отделах сбыта и в отношении торговых агентов все позитивные и негативные отклонения фактических показателей оборота и/или сумм покрытия от плановых анализируют сначала менеджеры отдела, и только при запредельных значениях отклонений к анализу и поиску решения привлекаются вышестоящие руководители. То же относится и к исключительным отклонениям в центрах прибыли.
Контроль отклонений уровня достижения качественно сформулированных стратегических или оперативных целей, как правило, требует проведения специального анализа, поскольку в большинстве случаев очень трудно определить "нормальные" отклонения.
4.2.3. Совершенствование управления через увязку планирования целей и контроля за их достижением с оплатой труда руководителей
Использование концепции управления посредством согласования и задания целей и организации соответствующего контроля за их достижением является эффективным инструментом управления при определении курса развития предприятия и корректировки этого курса в ходе реализации.
С учетом изменений плановых предпосылок и возможности разграничения показателей, на которые можно или нельзя оказывать управленческое воздействие, возможна текущая оценка руководителей по степени достижения поставленных перед ними целей. Это касается всех объектов планирования.
В последнее время появляется все больше методик, которые связывают переменную часть оплаты труда, или тантьему (процент от прибыли предприятия), руководителей высшего и среднего уровня управления с качеством планирования на предприятии. Размер переменной части оплаты труда при определенных предпосылках ставят в зависимость от степени достижения согласованных целей. При этом речь может идти, с одной стороны, об оперативных целях, т.е., как правило, о показателях финансового результата или его компонентах (например, оборота, издержек по оплате труда персонала, состояния запасов и т.д.) на один плановый год (бюджет). С другой стороны, для некоторых руководителей в качестве базы оплаты труда могут служить согласованные с ними стратегические цели или отдельные цели и мероприятия на долгосрочный плановый период.
Рассмотренная система ПиК с ориентированными на результат и ликвидность планово-контрольными расчетами позволяет осуществлять целеориентированное руководство на всех уровнях управления и использовать систему материального стимулирования руководителей, увязанную с уровнем планирования на предприятии. Формирование подобной системы стимулирования руководителей в рамках стратегического планирования будет подробно рассмотрено в части III, раздел 3.3.
Использование ориентированных на результат и ликвидность планово-контрольных расчетов в рамках системы ПиК, а также формирование самой системы ПиК с интегрированными планово- контрольными расчетами является главной задачей контроллинга.
Основы планирования проектов и проектного менеджмента
Дитгер Хан 'ПиК: Планирование и контроль: концепция контроллинга'
III. Интегрированные планово-контрольные расчеты на предприятиях с функциональной организационной структурой
6. ПиК в рамках стратегического и оперативного планирования проектов
6.1. Основы планирования проектов и проектного менеджмента
В последнее время наряду с регулярно проводимым генеральным целевым, стратегическим и оперативным планированием, а также общефирменным планированием результата и финансов все большее распространение получает планирование проектов (рис. 126). Эта форма планирования требует от руководства предприятия особого внимания.
Рис. 126. Планирование проектов в рамках общефирменного планирования
Проекты в рамках концепции системы планирования, излагаемой в этой книге, являются целе-ориентированной, ограниченной во времени последовательностью, как правило, однократных, комплексных и нерегулярно повторяющихся действий (мероприятий, работ).
К специфическим сущностным признакам проекта можно отнести следующие:
однократность и комплексность, сложность структуры мероприятий;
специфичность содержательных и финансовых результатов;
заданность сроков начала и окончания и тем самым временной цели;
нерегулярность осуществления.
Разработка проектов проводится обычно в рамках специфической проектной организационной структуры.
Различают однофункциональные проекты, например подготовка и проведение рекламной кампании, технологических разработок, капитального ремонта, увеличения капитала предприятия, и многофункциональные проекты, например внедрение нового продукта, подготовка и осуществление крупных капитальных вложений, приобретение доли капитала в другом предприятии, проведение реорганизации.
Под планированием проектов понимают систематическую подготовку и принятие решений относительно целей, сроков и последовательности действий. Планирование проектов в соединении с процессами регулирования и контроля образует процесс управления проектами, или проектного менеджмента (рис. 127).
Рис. 127. Понятие и сущность управления проектами (проектного менеджмента)
Исходя из содержания отдельных работ или их комплексов проекты можно разделить на проекты стратегического и оперативного характера. Проекты стратегического характера охватывают мероприятия, связанные, как правило, с изменением потенциала и корректировкой генеральных целей предприятия. Примерами таких проектов могут служить проекты присоединения новых предприятий (слияния), разработки новых продуктов или разработки стратегических планов. Проекты оперативного характера касаются текущих мероприятий, не влекущих за собой изменение потенциала предприятия. Примером таких проектов могут служить подготовка и проведение годового собрания акционеров или проведение рекламной кампании. Некоторые проекты могут иметь одновременно и стратегический, и оперативный характер.
Проектное планирование независимо от характера проектов включает планирование содержательной (продуктивной) цели, сроков, экономических результатов и затрат, а также структуры работ по проекту в целом и по отдельным его этапам. Планирование структуры работ, в частности, охватывает:
составление перечня работ или их комплексов с определением взаимосвязей между ними;
расчеты параметров времени и мощностей, требуемых для проведения работ по проекту; детальное планирование относящихся к проекту целей, сроков, затрат и выручки, а при необходимости и показателей ликвидности.
В литературе и хозяйственной практике часто под проектным планированием понимается только планирование комплекса задач и структуры проекта, а под проектным менеджментом - совокупность процессов планирования, регулирования и контроля проектов.
В рамках концепции системного инжиниринга (Systems Engineering - SE) делается концептуальное разделение проектирования систем и проектного менеджмента. Проектный менеджмент является понятием более высокого уровня, охватывающим все управленческие действия по подготовке и реализации проекта. При этом речь идет не о мероприятиях по решению самой содержательной проблемы проекта, а об управлении процессом решения проблемы. В модели системного инжиниринга процесс планирования протекает с нарастающей детализацией по фазам проекта: предварительное исследование, основная разработка, детальное конструирование с постоянной привязкой к проектируемой системе.
По окончании каждой фазы планирования проекта принимаются решения о дальнейших действиях, в том числе об изменении структуры и объема проекта или даже о его прекращении. Главные принципы действий в модели системного инжиниринга: "от общего к деталям" и "многовариантность" (рис. 129).
(Источник: Haberfellner R. и. a. Systems Engineering - Methodik und Praxis, Hrsg. W. F. Daenzer, F. Huber, 8. Aufl., Zurich 1994, S. 59.)
Рис.129. Взаимосвязи между компонентами модели системного инжиниринга
Во многих отраслях промышленности, особенно в капитальном строительстве, предметом проекта является весь процесс выполнения заказа (контракта). В этом случае планирование структуры работ по проекту и другие виды планирования (производства, снабжения, финансирования) вообще разделить невозможно.
Особыми формами проектного планирования являются модель генерального подряда и модель эксплуатации. Генеральный подрядчик принимает на себя общую ответственность в рамках твердо установленных цен, сроков и параметров качества за проект в целом, а также за его ключевые элементы, необходимые для сдачи заказчику под ключ строительного объекта или производственного комплекса. В модели эксплуатации ответственность за планирование, строительство, техническую и коммерческую эксплуатацию объекта, а также финансирование проекта принимают на себя один или несколько субъектов. В этом случае проблемы финансирования и эксплуатации объекта являются предметом переговоров как на этапе обоснования предложения проекта, так и на этапе его реализации.
При планировании крупных проектов обычно разрабатывают калькуляции следующих видов: предварительную (грубую при предложении заказа и детальную по заключенному договору) и сопровождающие реализацию проекта промежуточную и заключительную (фактическую) калькуляции.
Субъекты проектного планирования и менеджмента должны определяться в зависимости от объема и комплексности проекта. Таким субъектом выступает чаще всего руководитель проекта или совет по управлению проектом, который формулирует цели, формирует одну или несколько проектных групп, координирует их работу, обеспечивает распределение ресурсов и полномочий.Дополнительно в некоторых случаях создают вышестоящий орган - руководящий комитет по проектам. Крупные проекты также организуются в форме центров издержек или прибыли или даже в форме юридически самостоятельных отделений предприятия.
Особенности
Дитгер Хан 'ПиК: Планирование и контроль: концепция контроллинга'
VII. Планирование и контроль в системе управления концерном Сименс
8. Система управления заграничной деятельностью
8.1. Особенности
Необходимость совершенствования управления деятельностью заграничных организационных единиц концерна Сименс вызвана целым рядом причин: с ростом уровня интернационализации деятельности концерна возрастает ответственность организационных единиц за стратегические и оперативные действия в регионах; происходит быстрое изменение рыночной ситуации, действующие при этом глобальные факторы, определяющие направления развития бизнеса, часто связаны с большим риском; заграничные организационные единицы, будучи юридически самостоятельными, оперируют в чужой правовой среде, что часто делает невозможным директивное управление ими. Вместе с тем система управления региональными структурами должна все врем оставаться частью системы управления концерна Сименс. Это требует новых знаний и организационных разработок для быстрого приспособления к меняющимся условиям.
Отчетность концерна как основа планирования и контроля заграничных дочерних предприятий
Дитгер Хан 'ПиК: Планирование и контроль: концепция контроллинга'
IV. Интегрированные планово-контрольные расчеты на многозвенных предприятиях (в концернах) с дивизиональной организационной структурой
5. Планирование результата и финансовое планирование на уровне штаб-квартиры концерна
5.2. Отчетность концерна как основа планирования и контроля заграничных дочерних предприятий
Если концерн владеет дочерними предприятиями за границей, то по отношению к ним действуют иные, чем в Германии, правовые нормы и валюты. Как правило, в зарубежных странах существуют законы, определяющие форму баланса и способы оценки его статей, а также налоговые законы, которые могут существенно отличаться от действующих в Германии. Так, различия есть в списании материальных и нематериальных активов, составлении отчетов о прибылях и убытках, по-разному формируются резервы. Особенно сильно отличаются балансы в странах с высокой инфляцией, так как там правила составления и оценки статей баланса, а также налоговые нормы приспособлены к условиям инфляции.
Чтобы можно было обеспечить формальное и содержательное единство показателей ПиК в концерне в целом, немецким законодательством установлено, что заграничные дочерние предприятия должны составлять дополнительную отчетность на базе немецкого законодательства специально для целей консолидации.
Таким образом, заграничные дочерние предприятия наряду с проведением планово-контрольных расчетов в национальной валюте и в соответствии с национальным законодательством дополнительно должны вести учет и отчетность согласно общим для концерна правилам. Поэтому при расчетах в качестве одной из плановых величин должен выступать обменный курс.
В планах и отчетах каждого зарубежного дочернего предприятия должны быть представлены следующие показатели:
1) результат в национальной валюте после уплаты налогов в соответствии с местным законодательством;
2) производственный результат в местной валюте, рассчитанный в соответствии с внутриконцерновыми правилами;
3) результат в местной валюте после уплаты налогов, рассчитанный в соответствии с внутриконцерновыми правилами;
4) результат после уплаты налогов в германских марках до пересчета курсовой разницы;
5) результат после уплаты налогов в германских марках после пересчета курсовой разницы.
(1) Внутреннее планирование и контроль используются в кратко-, средне-, а иногда и долгосрочных расчетах с постоянными стоимостными показателями.
Внутреннее планирование и отчетность в национальной валюте ведутся на заграничных дочерних предприятиях прежде всего согласно действующему национальному законодательству. Так как эта отчетность должна быть прочитана и интерпретирована штаб-квартирой концерна, ее приводят в соответствие с действующими внутриконцерновыми правилами. При этом баланс и отчет о прибылях и убытках должен соответствовать как внутриконцерновым правилам, так и немецкому законодательству. Однако и в таком трансформированном виде отчеты оцениваются на основе национального законодательства. При расчетах калькуляционных прибылей и убытков все оценки проводятся по текущей или восстановительной стоимости. Суммы переоценки стоимостных показателей по национальному законодательству относятся на нейтральный результат.
Предварительно перед пересчетом показателей баланса и отчета о прибылях и убытках в германские марки эти показатели должны быть определены в национальной (местной) валюте, но в соответствии с общеконцерновыми правилами. При этом в отчете о прибылях и убытках приводится калькуляционный результат, рассчитанный согласно немецкому законодательству. Такой расчет показывает, как должен был бы выглядеть отчет в местной валюте, если бы в рамках национального законодательства использовались внутриконцерновые правила составления годового отчета. Особенно важным это для дочерних предприятий в странах с мягкими валютами.
В стране с мягкой валютой, как правило, при составлении отчета о прибылях и убытках амортизация оценивается по восстановительной стоимости, а прочие затраты и доходы - частично по текущей стоимости.
На нейтральный результат в этом случае относится переоценка по немецкому торговому законодательству, проводимая частично по текущему курсу германской марки на день приобретения, что дает возможность получать оценку статей баланса в твердой валюте.
Если заграничное дочернее предприятие находится в стране с твердой валютой, то показатели баланса исчисляются по стоимости приобретения в местной валюте, но в соответствии с немецким законодательством. Эта оценка служит основой для расчета амортизации в балансе. Затем балансовая оценка имущества и балансовая амортизация, пересчитанные по курсу на день приобретения, включаются в баланс, рассчитанный в германских марках.
Параллельно оценке активов по первоначальной стоимости всегда делается оценка по восстановительной стоимости, что позволяет определять калькуляционную амортизацию при расчетах результата производственной деятельности.
Поскольку при составлении отчета о прибылях и убытках как в соответствии с местным законодательством, так и в соответствии с внутренними правилами концерна исходят из оценки по восстановительной или текущей стоимости, оба расчета совпадают вплоть до показателя производственного результата. Затем на нейтральный результат относят переоценку, сделанную в соответствии с местным законодательством и общеконцерновыми правилами.
При внутренних планово-контрольных расчетах в германских марках баланс структурируется в соответствии с немецким законодательством, а отчет о прибылях и убытках - и в форме расчетов калькуляционного результата, и в соответствии с немецким законодательством. Такие расчеты для стран с твердой валютой осуществляются путем приведения отдельных позиций отчетности, сформированных в соответствии с местным законодательством и внутриконцерновыми правилами.
Если зарубежное дочернее предприятие находится в стране с мягкой валютой, то некоторые статьи отчета пересчитывают в твердую валюту. При этом основные средства и собственный капитал приводят дополнительно в германских марках. Такие отчеты в твердой валюте служат для того, чтобы привести позиции расчетов, оцененных в местной валюте, в соответствие с общеконцерновыми правилами.
Планирование и контроль в национальной (местной) валюте прежде всего используют для управления дочерними предприятиями в зарубежных странах. Планирование и контроль в германских марках служат главным образом для обеспечения единства управления зарубежными дочерними предприятиями с позиций концерна в целом. При постановке целей штаб-квартира концерна, следовательно, исходит из планирования и контроля в германских марках, а детальное планирование и контроль сначала осуществляются в соответствии с законодательством страны места нахождения дочернего предприятия.
(2) Внешнее планирование и контроль осуществляются на кратко-, средне- и долгосрочный периоды в зависимости от учетной политики в рамках заданных методов оценки.
К внешнему планированию и контролю зарубежных дочерних предприятий есть два подхода. Дочерние предприятия публикуют свои годовые отчеты, составленные согласно национальному законодательству. Они исходят при этом из правил внутреннего планирования и контроля при структурировании и оценке баланса в соответствии с местным законодательством. Внешний отчет, пересчитанный в германских марках, также направляется в общеконцерновый отчет.
Внешнее планирование и контроль служат для оценки соответствующего дочернего предприятия в сравнении с другими отделениями концерна и компаниями, работающими в данной стране.
Баланс в местной валюте, по структуре и методам оценки соответствующий законодательству данной страны, в хозяйственной практике называют торговым балансом I. Баланс, по структуре и методам оценки соответствующий правилам, принятым в концерне, называют торговым балансом II. Эти балансы и отчеты служат для оценки деятельности заграничных дочерних предприятий и прежде всего задействованного ими капитала с точки зрения концерна в целом.
С точки зрения концерна в целом в налогооблагаемую базу должен закладываться консолидированный финансовый результат. При этом как бы предполагается, что налог взимается в той стране, где находится головное предприятие концерна (штаб-квартира).Налоги, выплачиваемые зарубежными дочерними предприятиями, могут рассматриваться в качестве авансовых платежей. Между странами должны быть заключены соглашения, по которым страна, в которой находится дочернее предприятие концерна, получит соответствующую долю консолидированных налоговых выплат.
Однако налогообложение консолидированного результата возможно лишь в немногих странах, например в США. Поэтому при общеконцерновых планово-контрольных расчетах с учетом данных отдельных отчетов необходимо пытаться оценить на базе действующих для дочерних предприятий местных налоговых законодательств оптимальную с точки зрения концерна сумму налогов. Вследствие различий в налоговых законодательствах разных стран теряется не только информативность финансовых результатов, но и существенно различаются оценки стоимости имущества и ликвидности.
Ответственность за результат
Дитгер Хан 'ПиК: Планирование и контроль: концепция контроллинга'
VII. Планирование и контроль в системе управления концерном Сименс
8. Система управления заграничной деятельностью
8.3. Ответственность за результат
Страновые общества как региональные предприятия несут собственную ответственность за результаты своей деятельности. Можно сказать, что эта ответственность в какой-то степени является противовесом продуктовой ответственности бизнес-отделений. Ответственность страновых обществ включает обязательство приносить прибыль, достаточную для выплаты дивидендов и создания резервов. Сверх этого региональные единицы должны заботиться о создании экономических условий, обеспечивающих будущее их бизнеса. Решение об использовании полученной в стране прибыли принимает не бизнес-отделение, а руководство странового общества, разумеется, только на основе утвержденной центральным правлением страновой концепции и бюджета. Страновые общества благодаря этому вынуждены особое внимание уделять поддержанию равновесия между различными видами бизнеса на своей территории, иногда даже против воли бизнес-отделений. Страновые общества должны по возможности зарабатывать прибыль непосредственно в странах пребывания. Эта прибыль образуется как разница между полной выторгованной ценой импортируемых в страну изделий концерна и самостоятельно согласованными ценами с клиентами в стране, за вычетом собственных сбытовых издержек. Когда согласование цены с потребителями в стране в рамках прямых сделок проводят непосредственно отделения, что чаще всего происходит при глобальных сделках или очень больших технических и коммерческих рисках, страновое общество получает от отделений комиссионные в размере, который покрывает их затраты на содействие и дает прибыль.
Перспективы развития компании
Дитгер Хан 'ПиК: Планирование и контроль: концепция контроллинга'
VIII. Создание новой системы управления ОАО Холдинговая компания 'Ленинец'
10. Перспективы развития компании
Главным результатом, достигнутым компанией за последние три года, следует считать то, что она сохранилась несмотря на все экономические и организационные трудности (неплатежи по оборонным заказам и падение спроса на товары народного потребления, конверсию, потерю многих поставщиков и потребителей продукции в странах СНГ и др.) в качестве единого научно-производственного комплекса радиоэлектронной отрасли, перейдя при этом первой из крупных предприятий России в совершенно новое качество приватизированного акционерного управленческого холдинга.
Наряду с традиционными направлениями деятельности в компании сложился ряд новых динамично развивающихся областей бизнеса, к которым прежде всего следует отнести коммуникационную технику, двойные технологии в сфере транспорта, медицинскую технику, финасово-инвестиционную деятельность. Однако развитие новых направлений требует не только организационных, но и значительных инвестиционных усилий, налаживания новых для компании рыночных связей.
Устойчивое развитие возможно на путях технологической и финансовой интеграции. Ключевым направлением такой интеграции является создание на базе компании финансово-промышленной группы и научно-производственных консорциумов. Перспективным направлением в области научно-производственной кооперации и инвестиционной деятельности может стать сотрудничество с рядом зарубежных концернов. Уже сейчас с некоторыми из них: "Тексакс Инструментс", "Рокуэлл Интернейшнл" (США), "Томпсон" (Франция), "ФИАР" (Италия) - выполняется ряд проектов в области разработки новой техники, систем управления качеством. Успешно развивается и имеет большие перспективы сотрудничество с компанией "Жилетт" в области производства товаров для бритья.
План поля бизнеса
Дитгер Хан 'ПиК: Планирование и контроль: концепция контроллинга'
VII. Планирование и контроль в системе управления концерном Сименс
6. Инструменты стратегического планирования
6.1. План поля бизнеса
План поля бизнеса является инструментом разработки стратегии бизнес-отделения, а также базой для проведения комплексного функционального анализа на уровне концерна в целом. Планы полей бизнеса имеют не только единую структуру, но и стандартную форму с однозначно определенным содержанием, что делает возможным обобщение и анализ этих планов (рис. 25).
Рис. 25. Основные разделы плана поля бизнеса
Так, поля бизнеса, которые характеризуются общими условиями, необходимыми для создания конкурентных преимуществ, выделяются и описываются единообразно при помощи матрицы преимуществ.
Наряду с чисто вербальными комментариями определенные параметры плана описываются посредством логических заключений и количественных показателей, например характеристик сильных сторон поля бизнеса концерна Сименс в сравнении с основными конкурентами.
Планирование численности и движения персонала
Дитгер Хан 'ПиК: Планирование и контроль: концепция контроллинга'
VII. Планирование и контроль в системе управления концерном Сименс
9. Долгосрочное планирование потенциала концерна
9.4. Планирование численности и движения персонала
9.4.1. Краткосрочное планирование и контроль численности работающих
За регулирование численности работающих в зависимости от хозяйственного развития несут ответственность бизнес-отделения и зарубежные общества.
Краткосрочное планирование численности работающих осуществляется при составлении бюджета. Об изменении численности структурные подразделения вплоть до отдельных мест возникновения затрат отчитываются ежемесячно. Этот отчет проходит через все уровни иерархии. Форма такого отчета для концерна в целом приведена на рис. 62.
Рис. 62. Ежемесячный отчет об изменении численности работающих
В отчете указывают численность всех работающих в концерне Сименс, кроме студентов-практикантов и работников, находящихся на повышении квалификации, которые имеют с концерном Сименс специальные контракты.
Во внутренней отчетности отражаются изменения численности по сравнению с численностью предыдущего года на базе сравнимой структуры, что позволяет лучше оценить влияние численности на развитие бизнеса.
В общую численность работающих входит также численность работающих неполный рабочий день.
Отчет сопровождается пояснениями к основным позициям и анализом причин изменений. Здесь особое внимание уделяется вопросам неполного рабочего дня, использования сверхурочных часов, простоев и текучести кадров.
Планирование и контроль численности работающих находятся в компетенции центрального отдела финансов.
9.4.2. Анализ структуры и тенденций развития численности персонала
Центральный отдел персонала ведет учет кадров, данные которого служат базой для среднесрочного и долгосрочного планирования и анализа состава работающих по образованию, квалификации и стажу, в частности:
а) определения изменений численности работающих в разрезе образования и связанной с этим потребности в кадрах, возникающей, если необходимо сохранить или определенным образом изменить существующую численность;
б) определения должностного и возрастного состава как исходной точки для планирования перспективных целей развития персонала. При этом важную роль играют:
расширение бизнеса, а значит, создание в будущем новых продуктовых и региональных структур;
создание условий для повышения квалификации и развития способностей работников;
создание высококвалифицированного резерва руководящих кадров;
поддержание сбалансированной возрастной структуры по должностям;
создание конкурентных условий при формировании доходов и управлении персоналом;
создание социальных условий, соответствующих экономической политике концерна.
В соответствии с этим планируется целевая структура кадров, а отсюда вытекают планы и мероприятия по обеспечению кадрами и развитию персонала, например планы обучения в производственной, технической и коммерческой сферах, план формирования резерва руководящих кадров. Существенное значение имеет планирование руководящих кадров.
9.4.3. Связь между планированием персонала и бизнес-планированием
9.4.3.1. Планирование персонала - элемент стратегии бизнеса
Различные стратегии бизнеса: расширение ключевой деятельности на растущих рынках, лидерство в издержках при массовом производстве, защита сегментов бизнеса - требуют определенных качеств от кадров, и прежде всего руководящих. Важную роль здесь играют технологии, рыночные структуры и не в последнюю очередь - поведение конкурентов.
Нововведения и рационализация производства предъявляют новые требования к кадрам. Однако выполнение этих требований часто сдерживается длительными сроками обучения и повышения квалификации персонала. Поэтому структура персонала планируется на средне- и долгосрочную перспективу, и это планирование должно увязываться как можно раньше со стратегическим бизнес-планированием. Только таким образом перспективные требования к персоналу в соответствии со стратегиями бизнеса смогут своевременно влиять на планирование кадров. По этой причине в концерне Сименс существуют тесные связи между бизнес-планированием и планированием персонала. Эти связи расширяются и углубляются поэтапно (рис. 63).
Рис. 63. Ориентация планирования персонала на бизнес-планирование
В зависимости от критических факторов, определяющих успех запланированных стратегий, строятся ключевые функции, которые являются решающими для реализации желаемых конкурентных преимуществ. Ключевые функции выполняют сотрудники с определенными уровнем образования, опытом и личными качествами. Здесь планирование расстановки кадров соединяется с планированием мероприятий по их подготовке.
С одной стороны, планирование нацелено на определение профиля и объема требований к персоналу согласно бизнес-стратегиям, с другой стороны, на индивидуальную карьеру сотрудников.
9.4.3.2. Место планирования персонала в организационной структуре концерна
Взаимосвязь бизнес-стратегий и планирования персонала отражается и в организационной структуре (рис. 64). На уровне всего концерна ответственность за стратегическое планирование в целом несет центральный отдел концернового планирования, а за достижение целей в области кадровой и образовательной политики - центральный отдел персонала.
Рис. 64. Взаимосвязь бизнес-планирования и планирования персонала
Таким образом, центральный отдел концернового планирования с его всеобъемлющими полномочиями, с одной стороны, задает основное направление стратегическому планированию через главный отдел общеконцерновых стратегий, с другой стороны, планированию руководящих кадров через главный отдел подготовки руководящих кадров.
Эта соподчиненность вытекает из стратегического значения руководящих кадров для дальнейшего развития фирмы.
С планированием и подготовкой руководящих кадров связаны задачи центрального отдела персонала и главного отдела подготовки руководящих кадров:
формирование единых для концерна инструментов планирования и подготовки и принципов их сквозного применения;
содействие в занятии высших руководящих постов;
консультирование по вопросам планирования и подготовки руководящих кадров;
консультирование правления по вопросам оплаты труда руководящих кадров.
На уровне бизнес-отделений за стратегическое планирование отвечают правления отделений, которые получают поддержку и консультации от своих отделов персонала по определенному кругу кадровых вопросов:
планирование персонала;
подготовка руководящих кадров;
тренинг руководителей по специфике отделения;
курирование высших руководителей;
координация работы секторов персонала отделения.
Отделы персонала - связующее звено между отделением и центральными органами концерна, ответственными за кадры. Особенно это важно при планировании и подготовке руководителей. Кроме того, они участвуют в обсуждении вопросов кадровой политики концерна, вынося на них проблемы отделений и содействуя тем самым принятию решений.
На уровне сегментов и полей бизнеса ответственные за бизнес работают вместе с секторами персонала на местах.
Секторы персонала реализуют целевые установки концерна в области кадровой, социальной и образовательной политики. Они консультируют руководящие кадры и оказывают им поддержку в решении задач, стоящих перед ними, консультируют трудящихся по социальным и кадровым вопросам и вместе с производственным советом заботятся о поддержании атмосферы доверия. Спектр задач секторов персонала на местах:
кадровое планирование для заводов и сбытовых организаций;
маркетинг в области персонала и обеспечение кадрами;
расстановка, подготовка и стимулирование работников;
обучение и повышение квалификации;
информирование о событиях общественно-политической жизни;
разъяснение уставных задач фирмы;
решение социальных задач;
расчеты заработной платы и жалованья.
9.4.4. Планирование мероприятий по удовлетворению потребности в персонале
В соответствии с описанными выше методами и процессами планирования, начиная с уровня бизнес-единиц, определяется кратко- и среднесрочный спрос на кадры. При этом анализируют, какую часть потребности в кадрах можно удовлетворить за счет имеющихся сотрудников, используя кадровые перестановки или осуществляя мероприятия по повышению квалификации.
Превышающая внутренние возможности потребность в кадрах должна удовлетворяться в этом случае путем привлечения работников со стороны (планирование обеспечения кадрами). Это можно осуществить путем приема на работу после прохождения обучения в самом концерне (или по направлениям концерна) или путем найма на рынке труда.
9.4.4.1. Планирование подготовки персонала
Кадры в концерне Сименс готовят свыше 100 учебных центров по всему миру, где ежегодно по 60 производственным, техническим и коммерческим специальностям проходит обучение около 15 000 молодых людей. Планирование высококомплексной деятельности ориентировано на различные условия: удовлетворение краткосрочной потребности в кадрах подразделений, долгосрочные тенденции изменения кадровой структуры и потребности в персонале, необходимость дифференциации потребностей в персонале по различным регионам и профессиям и т.д. Следуя этим условиям, определяют базовые показатели планирования подготовки кадров, которые затем детализируются в планах подготовки кадров в учебных центрах на местах.
9.4.4.2. Планирование приема на работу
Концерн Сименс заполняет в год более 10 000 вакантных рабочих мест непосредственно на рынке труда, из которых около 2000 мест приходится на выпускников университетов и вузов.
Наряду с обычными способами привлечения кадров существует специальная система вузовского маркетинга высококвалифицированных кадров. Хотя мероприятия вузовского маркетинга носят долгосрочный характер, каждый год потребность в специалистах высшей квалификации уточняют исходя из спроса подразделений.
Концерн Сименс участвует в настоящее врем более чем в 400 исследовательских проектах. Свыше 300 сотрудников концерна работают преподавателями в вузах. Еще 300 сотрудников регулярно посещают вузы с целью участия в профессиональных дискуссиях и информирования студентов о деятельности концерна.
Программы обучения в вузах по направлению концерна Сименс, студенческие кружки и стипендиальная поддержка в учебе - важные инструменты вузовского маркетинга.
В концерне ежегодно занято примерно 15 000 студентов-стипендиатов и практикантов. Примерно 700 дипломных работ выполняется ежегодно при поддержке концерна. Для особо одаренных студентов концерн Сименс предлагает уже много лет специальные программы поддержки в рамках студенческих кружков.
Для каждого выпускника вуза, которому концерн предоставляет рабочее место на своих предприятиях, разрабатывается годичная индивидуальная программа интеграции, охватывающая не только вопросы, связанные с непосредственно выполняемой работой, но и выходящие за ее рамки. Существуют и многочисленные тренировочные программы инженерных кружков, также помогающие войти в свою специальность.
9.4.5. Планирование развития руководящих кадров
Планированию и учету руководящих должностей, определению потенциала руководящих кадров, подбору руководителей и их подготовке к занятию должностей в соответствии с потребностью в концерне Сименс всегда уделялось особое внимание. Эта тема заняла в плане обеспечения будущего успеха важное место, потому что при разработке новой системы управления концерном значительной целью было создание бизнес-единиц, управление которыми требовало предпринимательских талантов. Поэтому планирование руководящих кадров нацелено прежде всего на подготовку предпринимателей.
9.4.5.1. Принципы планирования руководящих кадров
Планирование и развитие руководящих кадров - комплексный процесс. Он начинается с приема на работу высококвалифицированных сотрудников и сопровождает их через средние уровни на самый верх руководящей иерархии.
С развитием личности руководителей связаны две дополнительные целеустановки:
всем сотрудникам должна быть предоставлена возможность профессионального роста в соответствии с индивидуальными склонностями и способностями;
руководящие должности должны быть заняты только лицами, соответствующими требованиям, предъявляемым к этим должностям.
Для достижения этих целей концерн Сименс выдвинул 6 принципов развития руководящих кадров (рис. 65).
Рис. 65. Принципы развития руководящих кадров
Различают карьеру линейного руководителя (распорядительные функции) и карьеру специалиста (предметно-ориетированные функции). Они равноценны и должны привлекать сотрудников к выполнению задач, соответствующих их наклонностям. Распорядительные функции связаны преимущественно с занятием должностей линейных руководителей, а должности, связанные с выполнением предметно-ориентированных функций, есть в штабных отделах или в научных подразделениях. При равноценных условиях контракта это выражается в различных названиях должностей, например начальник отдела выполняет распорядительную функцию, а главный референт - предметно-ориентированную.
Развитие персонала в концерне Сименс интернационально: создается и поддерживается международная управленческая команда.
Деятельность по всему миру, многоотраслевой бизнес, множественность функций, объединенных под крышей концерна, предлагают достаточно возможностей для карьеры руководящих кадров. Руководители со стороны в практике концерна Сименс - исключение.
9.4.5.2. Оценка потенциала и отбор руководящих кадров
Бизнес-отделения, заграничные общества и центральные отделы сами отвечают за планирование своих руководящих кадров. Главный отдел руководящих кадров координирует эту работу и оказывает необходимую консультационную помощь.
Определяющими критериями для оценки и продвижения сотрудника являются достигнутые успехи и способности, проявленные им на занимаемой должности. Основа для оценки потенциала сотрудника и планирования его карьеры - обсуждение деятельности сотрудника в форме собеседования с его непосредственным начальником.
Собеседования проходят минимум раз в два года и сосредоточиваются на двух аспектах: достигнутых сотрудником результатах в работе и отсюда - целях будущего сотрудничества; собственных его представлениях о поставленных целях - здесь начальник оценивает его потенциал и исходя из этого планирует мероприятия по дальнейшему развитию сотрудника.
Планирование развития сотрудников тесно связано с прогнозом потребности в руководящих кадрах.
Поэтому важным инструментом планирования является исследование структуры персонала, проводимое раз в два года, в ходе которого обобщается информация о потребности в руководящих кадрах и о имеющемся потенциале молодого резерва (рис. 66).
Рис. 66. Планирование руководящих кадров
Исследование структуры персонала охватывает всех квалифицированных сотрудников концерна по всему миру. В ходе проводимых между начальниками и сотрудниками подразделений обсуждений результатов исследований рассматриваются вопросы и планирования развития сотрудников, и планирования занятия руководящих должностей.
При планировании развития сотрудников в ходе обсуждений структуры персонала руководители подразделений высказываются о цели карьеры, т.е. для выполнения каких задач в средне- и долгосрочной перспективе более всего подходит сотрудник, и о соответствующих этим задачам мероприятиях. Причем речь идет прежде всего о стимулировании перемещения по должности и сопровождающем этот процесс повышении квалификации. При планировании замещения должностей по каждой существенной управленческой функции подразделения определяют, какие сотрудники немедленно, в среднесрочной или долгосрочной перспективе примут на себя ответственность за выполнение этих функций, в последних двух случаях сотрудники зачисляются в резерв на замещение руководящих должностей.
Для подкрепления мнения начальника о их потенциальных возможностях сотрудники могут пройти тестирование в центре тестирования (Assessment-Center). Задача этого центра - дать заключение о поведении сотрудника в различных управленческих ситуациях, имитируемых в ходе деловых игр. При этом поведение участников прослеживают и дают индивидуальную оценку их действиям независимые наблюдатели из числа руководителей. По окончании игры в ходе ее разбора участников информируют об их слабых и сильных сторонах.
Более узкий круг сотрудников, отобранных для выполнения ключевых управленческих функций, постоянно участвует в работе специального центра тестирования предпринимательских способностей (Unternehmer-Assessment-Center). Задача такого центра в рамках планирования замещения руководящих должностей состоит в том, чтобы "подобрать достойного человека на нужную должность".
9.4.5.3. Развитие персонала
Как правило, в концерн Сименс берут на работу выпускников вузов с рынка труда и целенаправленно готовят их в качестве своих кадров путем тренинга на рабочем месте и вне рабочего места, одновременно выявляя их потенциал. Кроме того, в концерне налажено экономическое обучение. Это традиционный инструмент подготовки резерва руководителей коммерческих подразделений.
Цель развития молодых специалистов не столько в занятии какой-либо должности, сколько в освоении определенных функций. Это особенно верно для высшего уровня управления, где ранг занимаемой в управленческой иерархии должности определяется выполняемой функцией. Поэтому планирование карьеры высшего руководства ориентировано на функцию. Для определенных управленческих функций разрабатываются модели карьеры, которые описывают идеальный путь к намеченной цели. При этом существуют обязательные, желательные и целесообразные варианты видов деятельности, подразделений и должностей, которые сотрудник обязан или может пройти на пути к конечной цели. На рис. 67 показан пример такой модели карьеры для руководителя бизнес-отделения системных проектов. Особое значение для усиления потенциала международного менеджмента концерна имеет приобретение опыта работы за границей.
Рис. 67. Модель карьеры руководителя, выполняющего в концерне ключевые функции
Тренировочные программы повышения квалификации руководителей, которые должны сделать из потенциальных руководителей-служащих предпринимателей, действующих по всему миру, базируются на следующих основных принципах:
мы готовим предпринимателей, которые могут интегрировать различные виды бизнеса и успешно реализовывать стратегии;
основное внимание мы уделяем стратегии;
мы расширяем интернационализацию при помощи специальных семинаров по международному менеджменту. Для руководящих кадров знание английского языка обязательно;
тренинг является для нас активной, направленной на осуществление планов формой повышения квалификации;
программа обучения сопровождает карьеру.
Существуют обязательна программа (рис. 68), в рамках которой формируется сходное для всех руководителей самосознание, программы по выбору, служащие для индивидуального планирования карьеры, и специальные семинары, способствующие овладению специфическими управленческими навыками.
Рис. 68. Тренировочная программа для руководителей
В планировании расстановки и развития руководящих кадров концерн Сименс руководствуется определенными принципами:
замещение должности имеет стратегическое значение для обеспечения долгосрочной прибыли концерна;
возможность стать руководителем зависит от собственной инициативы сотрудника и готовности проявить все свои способности, его желания добиться признания и профессиональных успехов;
молодые руководители выдвигаются из рядов своего коллектива.
Реализация этого принципа, который отвечает и требованиям концерна, и ожиданиям сотрудников, возможна благодаря размерам концерна, многочисленности видов его деятельности и рассредоточенности его внутренних и зарубежных операций; молодые руководители стимулируются путем постановки задач, совпадающих с их личными целями; планирование руководящих кадров соответственно направлено на то, чтобы как можно раньше выявить предпринимательский потенциал и подготовить предпринимателей для будущей деятельности.
Планирование и контроль издержек и выручки на уровне штаб-квартиры концерна
Дитгер Хан 'ПиК: Планирование и контроль: концепция контроллинга'
IV. Интегрированные планово-контрольные расчеты на многозвенных предприятиях (в концернах) с дивизиональной организационной структурой
5. Планирование результата и финансовое планирование на уровне штаб-квартиры концерна
5.3. Планирование и контроль издержек и выручки на уровне штаб-квартиры концерна
Базой для общеконцернового планирования и контроля издержек и выручки являются планирование и контроль на дочерних предприятиях и в отделениях.
Как уже говорилось, для расчета и отражения в документации плановых и фактических показателей производственного результата в продуктово или регионально ориентированных концернах возможны 2 варианта:
(1) Представление производственного результата концерна как суммарного результата
При этом осуществляется лишь простое суммирование результата и его компонентов по всем дочерним предприятиям (отделениям). Наряду с производственным результатом суммируются выручка от реализации, издержки и стоимости имущества дочерних предприятий, и на базе этих агрегированных величин исчисляют показатели RoI. Хотя в этом случае расчеты эффективности деятельности концерна не базируются на принципе его экономической целостности, так как из годового отчета не исключаются внутриконцерновые поставки и промежуточные прибыли и убытки, работа с такими неконсолидированными расчетными данными имеет ряд преимуществ. Так, планирование и контроль производственного результата дочерних предприятий со стороны высшего руководства концерна наиболее эффективны, просты и наглядны в том случае, когда производственный результат концерна сначала представлен как сумма результатов отдельных центров прибыли. Этот суммарный производственный результат необходимо соизмерять с консолидированным финансовым результатом концерна.
(2) Представление производственного результата концерна в консолидированной форме
В этом случае должен происходить взаимозачет выручки и издержек по внутриконцерновым поставкам. Посредством исключения величин взаимопоставок между дочерними предприятиями в горизонтально и вертикально структурированных концернах можно проводить наглядный, свободный от искажений анализ состава и динамики отдельных видов издержек в рамках всего концерна.
Увеличение запасов в активах, а также возможное поступление основных средств из внутриконцерновых источников оценивается с точки зрения концерна по стоимости приобретения. Исключение промежуточных прибылей и убытков, особенно при оценке активов, вызывает наибольшие проблемы. Если калькуляционные или балансовые расчеты осуществляются тем же способом, что и расчеты концерновых промежуточных прибылей и убытков, то можно с учетом консолидированного нейтрального результата определить консолидированный балансовый результат до налогообложения.
Консолидированный производственный результат мало пригоден в качестве базы для периодического планирования и контроля в концерне, потому что как для планирования, так и для анализа причин отклонений от плана требуется постоянно обращаться к неконсолидированным производственным результатам дочерних предприятий. Если целью является определенная величина показателя консолидированного балансового результата концерна, то в процессе планирования и контроля прибыли необходимо отслеживать показатели производственного результата в отчетах о прибылях и убытках и балансах дочерних предприятий.
(3) Особенности представления производственного результата в международном концерне
Зарубежные дочерние предприятия отражают данные об издержках, выручке и имуществе в национальной валюте страны нахождения и германских марках.
При представлении производственного результата концерна как в форме суммарного, так и консолидированного результата, ориентируются прежде всего на оценку в марках. Рассчитываемые по этим данным показатели производственного результата, стоимости имущества и рентабельности должны быть сопоставимы с аналогичными данными других дочерних предприятий.
Планирование и контроль издержек ивыручки - ПиК калькуляционного результата
Дитгер Хан 'ПиК: Планирование и контроль: концепция контроллинга'
III. Интегрированные планово-контрольные расчеты на предприятиях с функциональной организационной структурой
5. Общефирменное планирование результата и финансовое планирование
5.1. Планирование и контроль издержек и выручки - ПиК калькуляционного результата
Калькуляционное общефирменное планирование результата показывает, какая прибыль должна быть заработана на производстве в будущие периоды. Калькуляционный производственный результат является ключевым показателем ПиК на промышленном предприятии.
5.1.1. Порядок расчета
Планирование производственного результата базируется, с одной стороны, на показателях генеральных целей (предварительные цели), с другой стороны, на оперативных планах - продуктовой программе и функциональных планах. Частично оно опирается и на план инвестиций в рамках стратегического планирования, если в оперативном периоде намечено изменение потенциала, влияющее на прибыль.
На рис. 99 схематично представлены компоненты системы ПиК производственного результата.
Рис. 99. Компоненты системы ПиК производственного результата (принципиальная схема)
Производственный результат рассчитывают исходя из выручки и прямых, соответственно переменных, издержек, установленных в плановой продуктовой программе, а также из накладных (косвенных) расходов, или переменных и постоянных, запланированных по подразделениям. При этом учитывают также изменение запасов. Изменение запасов готовых изделий и незавершенного производства при использовании метода учета на базе полных затрат должно корректироваться, поскольку выручке за период, учитываемой по реализованной продукции, должны противопоставляться не только затраты по реализованной продукции, но и совокупные затраты расчетного периода. Изменения затрат, особенно постоянных, в результате инвестиций и дезинвестиций в отдельных местах возникновения затрат (МВЗ), учитываются на базе данных планов инвестиций и дезинвестиций. Затраты многофункциональных и однофункциональных проектов входят в планирование калькуляционного результата через соответствующие МВЗ или как прямые издержки.
Только в случаях, когда проекты выступают как самостоятельные места возникновения затрат или результата, они учитываются не в плановой продуктовой программе и планах подразделений, а непосредственно. Подобным образом при расчете результата учитывают и заказы на промышленных предприятиях с единичным производством (например, крупные комплексы оборудования). В этих ситуациях возникают проблемы, поскольку фактический срок исполнения заказов часто превышает запланированный. Поэтому необходимо вводить ограничения по периодам, например этапы реализации проектов.
Планирование и контроль производственного результата зависят от. применяемого на предприятии метода учета издержек по носителям и периодам. Существуют три основных метода:
расчет издержек и выручки предприятия на базе полных затрат (метод учета полных плановых затрат);
расчет издержек и выручки предприятия на базе неполных затрат (метод учета предельных плановых затрат);
расчет издержек и выручки предприятия на базе комбинации полных и неполных затрат (метод ступенчатого учета плановых сумм покрытия).
Соответствующий производственный результат при этом можно рассчитывать либо по всей произведенной продукции (метод оценки по совокупным затратам за период), либо только по реализованной продукции (метод оценки по затратам на реализованную продукцию).
При планировании производственного результата на базе полных плановых затрат по всей произведенной продукции (рис. 100) из запланированной выручки с оборота вычитают прежде всего производственные затраты по их видам. Затем, чтобы получить плановый результат будущих периодов, после учета изменения запасов - только при краткосрочном планировании - вычитают затраты функциональных подразделений на НИОКР, управление и сбыт. Изменения запасов (разница между произведенным и реализованным объемом продукции) оцениваются по полным производственным затратам. Метод расчета по полным затратам требует - по меньшей мере для краткосрочных расчетов - разработки калькуляций (прямого или косвенного распределения накладных расходов).
При простом планировании производственного результата затраты не дифференцируют по их носителям (продуктам и услугам).
Рис. 100. Планирование производственного результата на базе полных плановых затрат на произведенную за период продукцию
Чтобы рассчитать плановый производственный результат на базе затрат на реализованную продукцию, нужно из запланированной выручки вычесть плановую себестоимость реализованной продукции. Изменение запасов в этом случае не учитывается. Распределение издержек и выручки по их носителям позволяет показать калькуляционную прибыль в разрезе продуктов или их групп в виде разницы между соответствующей чистой выручкой и себестоимостью. Себестоимость по продуктам и периодам определяют умножением плановой и фактической себестоимости единицы продукции на соответствующие плановые и фактические объемы сбыта. Себестоимость по периодам исчисляют на базе калькуляций.
Алгоритм вычисления производственного результата на базе учета полных затрат по реализованной продукции следующий:
При планировании производственного результата на базе предельных плановых затрат на произведенную продукцию от запланированной выручки отнимаются вначале только запланированные переменные затраты по их видам. Чтобы получить сумму покрытия за период, изменение запасов оценивают только по переменным производственным затратам. Постоянные затраты должны перед активизацией исключаться, поскольку в период их возникновения они уменьшают производственный результат. При увеличении запасов результат уменьшается на сравнительно более значительную величину, чем при расчете по полным затратам. В последующие периоды соответствующее уменьшение запасов относительно выравнивается с уменьшением результата и ведет к улучшению ситуации. Затем из суммы покрытия за период вычитают постоянные затраты за период, распределенные по подразделениям. Запланированный производственный результат за период получается как сальдо (см. рис. 101).
Рис. 101. Планирование производственного результата на базе простого расчета суммы покрытия по всей произведенной продукции
При расчете на базе предельных плановых затрат по реализованной продукции производственный результат определяется по формуле
При планировании производственного результата на базе ступенчатых расчетов плановых сумм покрытия (рис. 102а) по произведенной продукции из выручки вычитают переменные затраты. Из полученной при этом суммы покрытия I - после учета изменений запасов по переменным производственным затратам - ступенчато вычитают постоянные затраты, относящиеся к отдельным продуктам, группам продуктов, подразделениям и предприятию в целом. После вычета таких "слоев" постоянных затрат получается фактический результат и определяется запланированный производственный результат будущих периодов. Ступенчатый расчет сумм покрытия можно провести также по реализованной продукции. Это предполагает, правда, составление калькуляций на базе данных предельных издержек с разнесенными постоянными затратами.
Рис. 102а. Планирование производственного результата на базе ступенчатого расчета сумм покрытия по всей произведенной продукции
План производственного результата на первый плановый год формируют в разрезе важнейших видов или групп продуктов, если это не было сделано ранее при планировании продуктовой программы. Суммы покрытия (вклады в результат) позволяют показать факторы, влияющие на прибыль по продуктам, и заранее установить расходы подразделений.
Так, в рамках дифференцированного планирования производственного результата на базе полных затрат по видам или группам продуктов можно показать вклады в результат в виде разности между соответствующей чистой выручкой и производственными затратами (рис. 102б).
Рис. 102б. Ступенчатое планирование производственного результата при помощи данных о вкладе в результат (по реализованной продукции)
Дифференцированное планирование производственного результата на базе предельных затрат дает возможность показать суммы покрытия по продуктам или их группам в виде разницы между соответствующей чистой выручкой и переменными издержками.
В рамках дифференцированного планирования производственного результата на базе ступенчатого расчета сумм покрытия дополнительно можно показать специфические суммы покрытия, получаемые последовательным вычетом соответствующих блоков постоянных затрат. Их можно затем отнести к отдельным продуктам или группам продуктов по принципу причинности.
Суммы покрытия на единицу продукции (чистая выручка минус переменные издержки) могут быть использованы для оперативных расчетов по оптимизации продуктовой программы; вклады в результат (чистая выручка минус производственные издержки) для этого не подходят из-за содержащихся в них элементов постоянных затрат.
Цифровые данные для первого планового года и последующих периодов определяют различными методами.
Для первого планового года составляют детальные планы по МВЗ с указанием первичных и вторичных издержек. Детальное планирование здесь осуществляется при разработке бюджетов подразделений.
Для следующих за первым плановым годом периодов (в рамках скользящего среднесрочного планирования) первичные издержки, выручку, основные и оборотные средства (имущество) и результат в разрезе продуктовой программы или подразделений, как правило, планируют на базе оперативного и частично стратегического плана предприятия только в укрупненном виде. Эти показатели рассчитывают либо прямым методом, т.е. на основании данных предварительной плановой калькуляции (с учетом изменений первичных издержек и выручки), либо косвенным.
По первому методу первичные издержки, выручку, имущество и производственный результат представляют непосредственно как систему расчетных показателей количества (объема) и времени оперативного и стратегического планов в прогнозируемых ценах на ресурсы и готовую продукцию или посредством оценки изменений издержек при запланированных изменениях выручки.
При втором методе на основе количественных и временных показателей на входе для получения желаемых значений на выходе прежде всего планируют предполагаемые текущие выплаты и поступления денежных средств, оцениваемые в прогнозируемых ценах (на рынках сбыта, снабжения, труда и капитала).
Затем с учетом планов инвестиций и внешнего финансирования формируют общефирменный финансовый план, на основе которого планируются показатели выплат и поступлений по периодам и затрат и доходов. После учета непроизводственных и чрезвычайных затрат и доходов формируют план издержек и выручки и тем самым план производственного результата. Этот метод применяется только в рамках 3-5-летнего скользящего среднесрочного планирования. Изменения запасов предусматриваются только для первого планового года.
Контрольные расчеты дополняют планирование производственного результата текущего или первого планового года. Наряду с общими отклонениями фактических показателей от плановых выявляют структурные сдвиги в производственной программе и потреблении ресурсов. Отклонения по загрузке мощностей учитывают, как правило, только при использовании метода полных плановых затрат.
5.1.2. Информационная значимость
Показатель калькуляционного результата имеет исключительное значение для руководства предприятия. Запланированный производственный результат показывает, возможно ли при помощи имеющейся продуктовой (производственной) программы в рамках данной организационной структуры и других базовых условий прийти к желаемому уровню достижения монетарных целей. Часто при анализе плана выясняют, что возможно снижение результата при наступлении специфических рисков (например, не приняты своевременно во внимание повышение рыночных цен, рост издержек из-за забастовок, убытки из-за позднего выхода продукции на рынок). Это облегчает оценку и контроль результата.
Контрольные расчеты, следующие за планированием производственного результата, показывают степень достижения основных целей рассматриваемого периода. Эта информация особенно важна для высшего руководства, но она требует основательного анализа. При позитивных или негативных отклонениях от планового производственного результата проводят анализ отклонений в производственной программе и по подразделениям.
На основе общефирменного ПиК производственного результата вне зависимости от метода учета затрат в отчетах отражают общие отклонения от плана и структурные отклонения (рис. 100-102а).
Вид дальнейшей оценки отклонений зависит от выбранных методов учета издержек и выручки за период.
При расчетах на базе полных плановых затрат по всей произведенной за период продукции показывают также отклонения по выручке, потреблению ресурсов, по загрузке мощностей. При учете затрат только по реализованной продукции все виды отклонений фактических результатов от плановых можно определить лишь при помощи комплексных пересчетов.
При исчислении предельных плановых затрат по произведенной за период продукции можно наглядно определить отклонения по выручке, потреблению ресурсов и вследствие структурных сдвигов в производственной программе, сопоставив плановые и фактические значения. Отклонения в загрузке, представленные в виде холостых затрат, можно выявить статистически (дополнительным расчетом) для МВЗ и тем самым в целом.
При ступенчатом расчете сумм покрытия выявляемые на отдельных ступенях отклонения в блоках постоянных затрат имеют особое значение в случае, когда для отдельных продуктовых групп заданы групповые постоянные затраты. В этом случае отклонения от плана дают важную сигнальную информацию для формирования долгосрочной производственной программы.
В принципе при всех методах расчета есть возможность на основе общего анализа отклонений производственного результата принять решение, проводить в первую очередь анализ причин отклонений по продуктовой программе или по подразделениям. За исключением метода расчета полных затрат по реализованной продукции, можно, уже анализируя общефирменный производственный результат, выявить слабые места в подразделениях.
Дифференцированное планирование производственного результата по видам, группам продуктов и /или группам потребителей позволяет проводить наглядный и имеющий важное значение анализ причин отклонений, связанных с производственной программой.
Планирование и контроль как фазы процессауправления
Дитгер Хан 'ПиК: Планирование и контроль: концепция контроллинга'
I. Основы
2. Планирование, контроль и планово-контрольные расчеты на предприятии
2.1. Планирование и контроль как фазы процесса управления
Отдельные виды управленческой деятельности могут быть представлены как этапы или блоки операций единого процесса управления. Конкретное содержание отдельных видов управленческой деятельности практики и теоретики определяют по-разному.
Рис. 8. Управленческая деятельность на предприятии
(1) Планирование
Процесс принятия решения в целом как процесс волеобразования, связанный с будущим, можно рассматривать в качестве процесса планирования. Планирование в широком смысле означает принятие на основе систематической подготовки управленческих решений, связанных с будущими событиями (фазы 1-4). Речь идет о систематической постановке целей и подготовке необходимых для их достижения мероприятий (целенаправленные действия с объектами) в рамках имеющегося или создаваемого потенциала предприятия. Планирование, таким образом, представляет собой систематическое формирование будущего предприятия и охватывает процесс составления и принятия планов.
Планирование в узком смысле можно определить только как систематическую подготовку решений (фазы 1-3), связанных с определением будущих событий. Планирование означает в этом смысле систематическую подготовку к формированию будущего предприятия.
Главный смысл планирования состоит в повышении производительности и эффективности работы предприятия посредством:
целевой ориентации и координации всех событий на предприятии;
выявления рисков и снижения их уровня;
разукрупнения и тем самым упрощения процессов;
повышения гибкости, приспособляемости к изменениям.
Планирование обусловлено анализом и прогнозом, результаты которых содержат соответствующие сравнения предполагаемых воздействий значимых для будущего альтернатив. В стремлении к выявлению лучших альтернатив, целей и способов их достижения проявляется функция оптимизации.
Если принятие решений происходит без их систематической подготовки, то говорят о так называемых интуитивных, или импровизированных решениях (фаза 4 и части фаз 1 и 2).
Такие решения, как правило, принимаются в условиях недостатка времени непосредственно перед их реализацией.
Регулирование - это разработка принятого решения в деталях и отдача распоряжений по его выполнению (фаза 5). Поэтому регулирование есть часть процесса планирования.
(2) Контроль
Контроль (фаза 6) является продолжением планирования и сопровождает процесс реализации планов. Контроль предполагает определение и документирование фактических показателей (результатов реализации решений) и сравнение их с плановыми показателями для определения результатов деятельности. К контролю относится также сравнение показателей ожидаемого и фактического выполнения планов, проверка допустимости исходных предпосылок и контроль методической и содержательной согласованности планового процесса.
Контроль включает также комплекс мероприятий по анализу вероятных отклонений от запланированных показателей. Сравнение и анализ стимулируют новые процессы принятия решения, которые в свою очередь инициируют проведение корректирующих мероприятий и обеспечивают долгосрочный обучающий эффект.
Главный смысл контроля заключается в создании гарантий выполнения планов и в общем повышении эффективности управленческого процесса.
Процесс управления связан также с задачами интеграции и координации (рис. 9). Интеграция - Целенаправленная взаимосвязь объектов или элементов для создания более или менее постоянных в течение некоторого периода структур. Координация, напротив, носит более ситуационный характер. Она представляет собой ориентированное на цель согласование поведения объектов или элементов системы.
Рис. 9. Процесс управления на предприятии
Совокупность управленческих решений, принимаемых высшим руководством, часто определяют как политику предприятия. К политическим решениям относятся прежде всего решения, связанные с генеральными целями предприятия, выражающими философию предприятия, т.е. общие или согласованные ценностные представления высшего руководства.
Планирование и контроль на предприятиикак контур регулирования
Дитгер Хан 'ПиК: Планирование и контроль: концепция контроллинга'
I. Основы
2. Планирование, контроль и планово-контрольные расчеты на предприятии
2.2. Планирование и контроль на предприятии как контур регулирования
Если между элементами управленческого процесса имеются обратные связи и возможности изменения ранее заданных показателей, то говорят о регулировании в кибернетическом смысле.
Управленческие операции в этом случае можно рассматривать как компоненты некоторого контура регулирования. С точки зрения организационной структуры процессы управления на предприятии можно представить как иерархическую систему ряда контуров регулирования.
Организационные единицы при этом являются или регуляторами, или объектами регулирования либо одновременно и тем и другим. Если абстрагироваться от внешних воздействий, то высшее руководство предприятия можно рассматривать исключительно в качестве регулятора; подразделения-исполнители - объектов регулирования; находящиеся между ними промежуточные организационные единицы, выполняющие наряду с управленческими функциями и исполнительские, являются одновременно и регуляторами, и объектами регулирования. Организационные единицы связаны между собой информационными потоками, с которыми передается плановая и фактическая управленческая информация.
Все организационные единицы предприятия могут быть связаны по меньшей мере информационными потоками с его внешней и внутренней средой и соответственно выполнять функции регулятора или объекта регулирования. Связи с внешней средой и внутри предприятия могут основываться также на приеме и передаче сообщений, носящих нераспорядительный характер.
Некоторые управленческие операции могут быть делегированы на нижний или параллельный уровень подчинения. Часть процесса подготовки решений в виде особых комплексов задач делегируется на уровень штабных или центральных отделов предприятия. Часть задач, связанных с контролем, передается аналитическим подразделениям, занимающимся сопоставлением и оценкой плановых и фактических показателей.
Планирование и контроль поступлений
Дитгер Хан 'ПиК: Планирование и контроль: концепция контроллинга'
IV. Интегрированные планово-контрольные расчеты на многозвенных предприятиях (в концернах) с дивизиональной организационной структурой
5. Планирование результата и финансовое планирование на уровне штаб-квартиры концерна
5.5. Планирование и контроль поступлений и выплат денежных средств - финансовое планирование на уровне штаб-квартиры концерна
5.5.1. Задачи и содержание
Планирование и контроль поступлений и выплат как часть общеконцернового планирования и контроля в дальнейшем для краткости будет называться планированием платежей или финансовым планированием. В концерне его задачи те же, что и на обычном предприятии: анализ и управление денежными потоками, а также анализ состояния денежных ресурсов с точки зрения их величины и наличия на определенный момент с целью обеспечить ликвидность.
Эти задачи бывают производными (учет денежных потоков) и первичными (формирование структуры денежных потоков при заданном уровне ликвидности).
В концернах с самостоятельными в правовом отношении подразделениями, в отличие от обычных предприятий, финансовое планирование - комплексная задача, с одной стороны, - за счет платежей между дочерними предприятиями, а с другой - за счет платежей между дочерними предприятими и штаб-квартирой.
Правда, в немецких концернах сводное финансовое планирование с точки зрения оценки показателей проще, чем планирование и контроль издержек и выручки, затрат и доходов, имущества и капитала. Проблема различных стоимостных оценок при консолидации плановых расчетов дочерних предприятий здесь не возникает, поскольку при финансовом планировании с самого начала имеют дело с плановыми величинами в денежном выражении.
В международных концернах, где денежные потоки существуют между зарубежными дочерними предприятиями и между ними и штаб-квартирой, находящимися в разных валютных зонах, при финансовом планировании могут возникнуть проблемы, связанные с пересчетом валют и выбором их курса.
Кроме того, проблемы могут быть связаны с ограничениями или запретом в разных странах на трансфер капитала.
Финансовые потоки между отделениями могут двигаться децентрализованно: в этом случае штаб-квартиру концерна лишь информируют о планируемых или осуществленных платежах. Однако чаще такие платежи проводятся централизованно через расчетный центр (Clearing-house), которым может быть отдел штаб-квартиры или собственный банк концерна.
Внешние платежи могут быть сделаны также централизованно или децентрализованно. Хотя и здесь эти операции чаще идут через штаб-квартиру.
Особенность финансового планирования в концернах - частичная или полная централизация кассовых операций концерна. Однако это возможно только в том случае, когда отделения передают средства в границах одной валютной зоны и при отсутствии рисков, связанных с движением капитала. Наряду с минимизацией количества платежных потоков в рамках ежедневного концернового клиринга целью является быстрое перемещение наличных средств отделений для предотвращения избытка или дефицита платежных средств у этих отделений.
Для поддержки таких мероприятий предприятия могут прибегать к помощи банков или других специализированных финансовых организации, которые разработали на базе электронных банковских систем собственные системы управления наличными средствами (Cash-Management-Systeme). Речь идет о компьютерной информационно-операционной системе, служащей для обработки и передачи данных как в самом банке, так и между банками и клиентами. В еще более развитых системах банковская информация может передаваться непосредственно в фирму в рамках Treasury-Workstation-Systeme.
Проблему централизации и децентрализации внешних и внутренних платежных потоков и соответственно проблему финансово-юридической автономии дочерних предприятий каждый концерн решает индивидуально. Прежде всего необходимо проанализировать экономико-правовые отношения на соответствующем рынке капиталов, а также готовность штаб-квартиры (материнской компании) брать на себя ответственность за финансовые решения и организацию платежных потоков отделений.
Все решения должны приниматься с точки зрения их целесообразности для концерна в целом, и чаще всего это достигается при централизации управления финансами.
Финансовое планирование на уровне штаб-квартиры в дивизионально организованном концерне состоит из следующих элементов:
производное финансовое планирование, включающее: планирование денежных потоков; планирование инвестиций/дезинвестиций; планирование финансирования/дефинансирования; планирование резервов ликвидности.
первичное финансовое планирование с разработкой соответствующих финансовых мероприятий по предотвращению или устранению нежелательных ситуаций излишка или дефицита платежных средств.
В зависимости от организации финансового учета в концерне дочерние предприятия могут разрабатывать в рамках производного финансового планирования: или планы денежных потоков и инвестиций; или планы денежных потоков, инвестиций, внешнего финансирования и резервов ликвидности. Автономное первичное финансовое планирование, как правило, не передается на уровень отделений (по крайней мере в национальных концернах). В зависимости от степени централизации финансов в концерне дочерние предприятия, разрабатывающие производные финансовые планы, могут осуществлять внешнее финансирование своей деятельности напрямую через штаб-квартиру или по согласованию с ней. Финансовые средства в концерне передаются дочерним предприятиям или изымаются у них штаб-квартирой по различным установленным в плановом порядке процентным ставкам, что исключает принятие дочерними предприятиями самостоятельных решений о внешнем финансировании.
Производное и первичное долгосрочное, а чаще краткосрочное финансовое планирование в концерне, как правило, проводится централизованно. Производное общеконцерновое финансовое планирование строится при этом на финансовых планах или прогнозах платежей отделений. Их составление было рассмотрено на примере функционально организованного предприятия.
Ниже речь идет в основном о разработке интегрированного производного финансового плана концерна, служащего в качестве базы для обеспечения ликвидности концерна в целом.
5.5.2. Особенности разработки частных финансовых планов в концернах
5.5.2.1. Планирование и контроль денежного потока
В сумму денежного потока за период как превышение поступлений денежных средств над выплатами входят независимо от прямого или косвенного метода расчета все источники капитала, связанные с производственной и непроизводственной деятельностью предприятия.
Планирование денежного потока в концерне предполагает учет величин денежных потоков всех дочерних предприятий. Обычно в рамках проводимой в концернах централизованной инвестиционной политики, при которой наличные денежные средства не могут быть использованы дочерними предприятиями на вложения без согласования со штаб-квартирой, размер превышения поступлений над выплатами рассчитывают централизованно. Это служит основой для распределения финансовых средств в рамках концерна в процессе общего финансового планирования, которое проводится на базе показателей продуктовой программы и потенциала (см. рис. 168б).
Прогнозирование и централизованный учет сумм денежной наличности при обособленных платежах между дочерними предприятими предполагает либо опережающую разработку инвестиционной программы, либо в идеальном случае синхронное инвестиционное и финансовое планирование и тем самым управление капиталом концерна.
Общеконцерновый план денежных потоков разрабатывают в несколько этапов. Сначала для каждого отделения необходимо составить план денежных потоков. Затем для них определяют суммы взаимных поступлений и выплат за внутриконцерновые кооперированные поставки. И, наконец" на базе этих планов разрабатывают общеконцерновый план денежных потоков.
На рис. 170 в форме таблицы "входа-выхода капитала" представлена принципиальная схема разработки общеконцернового плана денежных потоков. По диагонали таблица содержит суммы денежных потоков, а по строкам и столбцам - данные о поступлениях и выплатах по внугриконцер-новым кооперированным поставкам между отделениями. Текущие поступления и выплаты штаб-квартиры учитываются отдельно. После взаимопогашения встречных денежных требований (консолидации) и агрегирования определяют ожидаемую сумму общеконцернового денежного потока.
Рис. 170. Схема разработки общеконцернового плана денежных потоков с учетом поступлений и выплат по внутриконцерновым кооперированным поставкам
Суммы денежных потоков концерна на будущие периоды могут быть также рассчитаны путем агрегирования текущих поступлений и выплат отделений и штаб-квартиры после учета внутриконцерновых платежей.
5.5.2.2. Планирование и контроль инвестиций и дезинвестиций
Чтобы определить объемы стратегических альтернатив денежной наличности, которым концерн располагает для реализации, можно сначала рассчитать потребность в инвестициях в будущих периодах.
Суммы агрегированных инвестиционных и дезинвестиционных платежей и соответственно величины излишка или дефицита средств по отдельным подразделениям и концерну в целом могут определяться на базе соответствующих стратегических планов и частных инвестиционных планов отделений.
Производное инвестиционное планирование осуществляется в концерне аналогично планированию денежных потоков поэтапно.
По каждому отделению по всем инвестиционным/дезинвестиционным проектам, ранжированным по критериям их эффективности, рассчитывают соответствующие платежные потоки. Для покрытия дефицита платежных средств отделений или, наоборот, перераспределения излишних средств, разрабатывают мероприятия по внешнему или внутреннему финансированию, проводимые как самими отделениями, так и через штаб-квартиру концерна.
После этого данные о поступлениях и выплатах всех отделений аккумулируются в сводном общеконцерновом инвестиционном плане. В таком плане инвестиций/дезинвестиций концерна приведены суммы предполагаемых инвестиций по отделениям в зависимости от реализации проектов, а также по регионам и функциональным сферам деятельности. В плане (рис. 171) необходимо как можно более детально представить агрегированные показатели поступлений и выплат, излишка или дефицита денежных средств по их типу, величине, времени осуществления.
Рис. 171. Структура общеконцернового плана инвестиций (без разбивки по плановым периодам)
Такое дифференцированное инвестиционное планирование показывает инвестиционные взаимосвязи между подразделениями, делает наглядной информацию о платежах и поступлениях от инвестиционных проектов различных отделений, позволяет выявить дефицит или избыток средств на уровне отделений и концерна в целом и облегчает подбор альтернатив для балансирования денежных потоков.
Решения о компенсации штаб-квартирой дефицита платежных средств отделений принимаются централизованно на основании данных инвестиционного и финансового планов концерна. Главными моментами при этом являются цели концерна, альтернативные варианты производственной программы и объемы внешнего финансирования, обеспечивающие сохранение необходимой структуры капитала.
5.5.2.3. Планирование и контроль внешнего финансирования и дефинансирования
Такое планирование касается потоков платежей между концерном и внешними субъектами, т.е. речь идет о финансировании за счет кредитов и привлечения акционерного капитала.
План внешнего финансирования характеризует объем денежных средств, привлеченных в концерн со стороны, если есть их дефицит, который показывают планы денежных потоков, инвестиционный план и план дефинансирования. В случае избытка денежных средств должны быть рассмотрены возможности финансовых вложений. Нехватка или избыток средств на уровне отделений и штаб-квартиры могут быть показаны в упоминавшейся уже таблице входа-выхода капитала (рис. 171).
Если в качестве базы для определения потребности во внешнем финансировании концерна используются данные соответствующих планов отделений, то при наличии внутриконцерновых платежных потоков необходимо в процессе консолидации исключить двойной счет. Например, если отделение А предоставляет в рамках концерна кредит отделению В, то такое движение средств учитывается в инвестиционном плане отделения А как участие (финансовое вложение) или предоставление займа. Отделение В проводит эти средства по своему плану внешнего финансирования. Подобное внутриконцерновое кредитование, а также возможное изъятие средств из отделений штаб-квартирой целесообразно учитывать в табличной форме по отделениям и видам платежей.
Этот процесс часто называют внутриконцерновым финансированием/дефинансированием. С точки зрения концерна в целом речь при этом идет об использовании средств, хотя они могут быть и внешними, и внутренними.
Внешнее производное планирование притока или оттока финансового капитала в концерне также должно быть, по возможности, дифференцировано с точки зрения вероятных альтернатив в рамках первичного планирования.
Мероприятия по финансированию/дефинансированию, как и на обычном предприятии с функциональной организационной структурой, классифицируются в концерне с учетом степени свободы планирования (связанное или свободное), в зависимости от юридических отношений между концерном и внешними инвесторами или займополучателями.
Особенно велик выбор альтернатив внешнего финансирования как с точки зрения вида, числа и состоятельности потенциальных инвесторов, так и с точки зрения реализации различных схем (форм) международного финансирования у транснациональных корпораций.
Независимо от степени централизации принятия финансовых решений международный концерн может и должен использовать богатые возможности различных рынков капитала.
"Домашний" рынок капитала страны, в которой находится штаб-квартира и совершается большая часть операций концерна, часто не в состоянии удовлетворить потребность большого концерна в финансовых средствах, достигающую нескольких сот миллионов германских марок в год. Поэтому концерн должен прибегать к помощи "третьих" рынков капиталов.
В плане внешнего финансирования концерна должны быть предусмотрены отдельно платежные потоки, поступающие от "домашнего" и зарубежных рынков капитала. При этом в плане должны содержаться краткие характеристики наиболее привлекательных для концерна инвесторов и схем финансирования, соответствующих мировым стандартам.
Как на "домашнем" рынке капитала, так и на рынке капитала страны инвестирования концерн может привлекать и собственный, и заемный капитал.
Финансирование путем привлечения собственного капитала имеет ряд особенностей.
Если концерн в целом стремится привлечь как можно больше международных акционеров, то для зарубежных дочерних предприятий столь же большой интерес представляет эмиссия акций и других ценных бумаг в стране инвестирования.
Ограниченные эмиссионные возможности дочерних предприятий вследствие, например, правовых ограничений, недостатка средств или доверия к ним со стороны потенциальных инвесторов ведут к тому, что только штаб-квартира концерна обладает возможностью привлекать собственный (акционерный) капитал на международных рынках. Такая централизованная форма привлечения собственного капитала в рамках внешнего финансировани рекомендуется в том случае, когда собственный капитал перераспределяется между дочерними предприятиями в рамках концерна или когда возможности привлечени собственного капитала дочерними предприятиями в стране пребывания ограничены.
Финансирование путем привлечения заемного капитала в концернах тоже имеет особенности. Так, дочерние предприятия, находящиеся в странах с мягкой валютой, в целях снижения валютного риска и облегчения выплаты процентов и погашения кредитов должны финансировать свой оборотный капитал преимущественно за счет кредитов, привлеченных в данной стране. Однако часто необходимое финансирование путем размещения облигаций и долговых обязательств или привлечение кредитных ресурсов местных банков и страховых компаний не может быть гарантировано.
Таким образом, здесь возникают те же проблемы, что и при финансировании путем привлечения акционерного капитала (финансирование путем участия): чтобы получить на международном рынке капиталов необходимые кредиты, нужно участие концерна в целом, т.е. его штаб-квартиры, дочерних предприятий, на которые возложены финансовые функции, или банка концерна. Только в этом случае концерн будет достаточно солиден, чтобы совершать финансовые операции, например, на рынке евродолларов или на неорганизованном международном валютном рынке.
При этом концерн может привлекать необходимые финансовые средства через специализированные финансовые компании, находящиеся в оффшорных центрах с ограниченными правовой регламентацией и налогообложением.
В соединении с традиционными кредитными отношениями и эмиссией ценных бумаг в последнее время для международных концернов на европейском рынке было разработано множество новых форм финансирования (финансовых нововведений), применяемых в зависимости от конкретных условий и потребностей концернов.
Большое значение имеет поддержка, оказываемая концернам национальными и международными финансовыми организациями, например Международным банком реконструкции и развития, Международным валютным фондом, Мировым банком. При этом в некоторых случаях внешний собственный и заемный капитал концерны привлекают децентрализованно.
Международные концерны могут использовать еще две особые формы внешнего финансирования. При компенсационном финансировании (Back-to-back-Finanzierung) средства привлекают, подключая центральный банк страны инвестирования, где находится дочернее предприятие, нуждающееся в средствах. В этом случае штаб-квартира переводит необходимую сумму в центральный банк соответствующей страны, который в свою очередь переводит эквивалент этой суммы в местной валюте на счет дочернего предприятия концерна. Такая форма внешнего финансирования позволяет перенести валютный риск на привлеченный центральный банк, который вознаграждается за это по соответствующей процентной ставке. Привлечение третьего кредитного института позволяет дополнительно снизить риск, когда наряду с валютным риском существует еще и политический риск. В этом случае уменьшается опасность национализации, поскольку внутриконцерновые займы уже не признаются собственностью граждан данной страны.
Другой формой является параллельное финансирование. При планировании этой схемы внешнего финансирования совместно работают два международных концерна. При этом дочернее предприятие, нуждающееся в капитале, берет кредит у находящегося в этой же стране дочернего предприятия другого концерна. Предпосылкой для такого предложения денежных средств дочерним предприятием может быть наличие ликвидных средств, которые нельзя ни вывезти (из-за ограничений на вывоз капитала из страны), ни инвестировать по соображениям рентабельности (заблокированный капитал).
За пределами этой страны полученный кредит компенсирует штаб-квартира концерна. Правда, для заблокированного капитала не существует официального рынка и, кроме того, все операции с ним должны совершаться в рамках действующего законодательства.
Рассмотренные особенности внешнего финансирования в концернах с учетом специфических отношений на рынке капитала и комплексных финансово-экономических международных связей отражаются в плане внешнего финансирования/дефинансирования, в котором как по дочерним предприятиям, так и по концерну в целом должны быть представлены данные об общих внешних поступлениях и выплатах денежных средств, а также их дефиците или избытке (рис. 172).
Рис. 172. Пример плана внешнего финансирования / дефинансирования по отделениям и для концерна в целом (без разбивки по плановым периодам)
Информативность плана внешнего финансирования/дефинансирования будет тем больше, чем в большей степени дифференцированы соответствующие финансовые мероприятия. Для международного концерна представляется целесообразным сформировать план таким образом, чтобы он позвонит контролировать платежные потоки в различных валютах.
Если в дивизионально организованном концерне дополнительно к денежным потокам, обусловленным движением товаров между дочерними предприятиями и внешней средой, появляются чисто финансовые связи, то постоянно возникают локальные дефицит и избыток денежных средств. Устранение дефицита и избытка с точки зрения эффективности и ликвидности концерна в целом делают очевидной необходимость централизованного финансового планирования.
5.5.3. Особенности интегрированного финансового планирования и контроля в концерне
Финансовое планирование в дивизионально организованных концернах служит для обеспечения их ликвидности и предотвращения неплатежеспособности юридически самостоятельных дочерних предприятий. Эти задачи решаются путем учета потоков платежей и объемов платежных средств, необходимых резервов ликвидности, возможностей кредитования при помощи соответствующих мероприятий и устранения возникающих дефицита или избытка платежных средств.
Так же, как и для обычных предприятий, для концернов существуют правила, которыми регулируется разработка финансового плана. Все платежные потоки и объемы платежных средств должны учитываться настолько, насколько это возможно и необходимо, прямым способом. Это означает, что суммы платежей прямо берутся из планов отделений, функциональных сфер деятельности и штаб-квартиры концерна. В то время как при косвенном финансовом планировании суммы платежей определяются на основании данных из планов издержек и выручки, затрат и доходов. Причем необходимо учитывать кредиторскую и дебиторскую задолженности как поступления и выплаты в соответствующих периодах.
Косвенное общеконцерновое финансовое планирование может также осуществляться на базе планового консолидированного баланса концерна. Однако консолидированные результаты труднее поддаются интерпретации.
При планировании с позиций обеспечения ликвидности концерна в целом и его отделений необходимо использовать соответствующие частные планы штаб-квартиры и этих отделений. Дня целей внешней отчетности можно показать справочно на основе приблизительного косвенного расчета потоков капитала по фактическим данным консолидированного баланса концерна источники капитала и направления его использования в концерне.
Финансовое планирование в концерне имеет ряд особенностей. Хотя финансовые функции в концерне, как правило, централизованы, многие вопросы, особенно в международных концернах, касающиеся платежей между концерном и внешними организациями, а также кассовые операции в рамках концерна, по крайней мере частично децентрализованы.
Оценка частичной ликвидности дочерних предприятий дает содержательную информацию для анализа. В рамках существующей в концерне организации финансово-экономических процессов возникающие или планируемые дефицит либо избыток платежных средств у дочерних предприятий могут компенсироваться централизованно штаб-квартирой или самостоятельно самими дочерними предприятиями после консультаций со штаб-квартирой.
Наряду с ожидаемым или уже существующим дефицитом либо избытком платежных средств у дочерних предприятий показывают распределение потоков средств во времени, что позволяет на уровне всего концерна своевременно предупреждать возможный кризис платежеспособности и разрабатывать мероприятия по его преодолению.
На рис. 173 представлена схема финансового планирования в концерне с дивизиональной структурой.
Рис. 173. Схема финансового планирования в концерне с дивизиональной организационной структурой
Детальный финансовый план концерна с учетом длительности соответствующих плановых периодов и известных сроков платежей легко агрегируется из детальных частных планов поступлений и выплат. Информационная ценность общеконцернового финансового плана заключается в том, что он, детально характеризуя локальные дефицит или избыток платежных средств дочерних предприятий и необходимые для их устранения мероприятия, показанные в частных общеконцерновых финансовых планах (плане денежных потоков, инвестиционном плане, плане внешнего финансирования), позволяет на деле осуществлять первичное финансовое планирование и проводить единую финансовую политику.
Следует еще раз отметить, что в концернах постоянно растут объемы и комплексность денежных потоков. Поэтому, чтобы избежать несбалансированности платежей, необходимо изучить и оценить в рамках финансового планирования большое число альтернатив, ориентированных на рентабельность и ликвидность.
Планирование и контроль выплат ипоступлений Финансовое планирование и контроль
Дитгер Хан 'ПиК: Планирование и контроль: концепция контроллинга'
III. Интегрированные планово-контрольные расчеты на предприятиях с функциональной организационной структурой
5. Общефирменное планирование результата и финансовое планирование
5.3. Планирование и контроль выплат и поступлений. Финансовое планирование и контроль
5.3.1. Основы планирования и контроля платежей
5.3.1.1. Предмет, задачи и сущность планирования
Общая задача планирования и контроля выплат и поступлений как части общих расчетов системы ПиК на предприятии - учет денежных потоков, движущихся между предприятием и внешними объектами, объемов денежных средств предприятия с позиций повышения эффективности платежей, гарантирования ликвидности и оптимизации привлечения и вложения средств. Планирование этих потоков связано с общефирменными расчетами и по значимости находится на одном уровне с общефирменным планированием калькуляционного и балансового результата деятельности предприятия.
Задача планирования и контроля выплат и поступлений состоит также в постоянном поддержании финансового равновесия. В любой период должно быть обеспечено равновесие потоков выплат и поступлений с учетом резервов платежных средств и других целей предприятия. Поддержание финансового равновесия является необходимым условием реализации всех других целей предприятия.
Эта задача в основном может быть решена только в рамках синхронного планирования, поскольку при планировании платежей, с одной стороны, необходимо учитывать все денежные потоки, возникающие в процессе внутрифирменного планирования, а с другой стороны, модифицировать сам процесс планирования, если он грозит нарушить финансовое равновесие. Планирование платежей, или финансовое планирование, носит одновременно производный и первичный характер.
Наряду с планированием, регулированием и контролем денежных потоков, протекающими между предприятием как системой и внешней средой, финансовое планирование должно обеспечивать необходимый запас платежных средств - ликвидные резервы.
Производное финансовое планирование позволяет прогнозировать все потоки поступлений и выплат, а также запасы платежных средств предприятия в одном или нескольких периодах и тем самым излишек или дефицит платежных средств. Потоки кредитов, в особенности уменьшение или увеличение дебиторской и кредиторской задолженности, а также задолженности по поставкам и производству, в силу их вероятностного характера имеют ограниченную информационную ценность для определения и поддержания финансового равновесия в любой период. Только после того, как на базе информации о требованиях и обязательствах с достаточной степенью надежности будут спрогнозированы реальные платежные процессы, активные и пассивные величины кредитов найдут отражение в планировании платежей. То же справедливо и для ожидаемых платежей по векселям. Для планирования денежных потоков интерес представляют только те выплаты и поступления по векселям, которые ожидаются в определенном объеме и к определенному моменту.
Производное финансовое планирование может быть при этом прямым или косвенным. При прямом производном финансовом планировании данные о потоках платежей выводятся прямо из соответствующих стратегического, оперативного и сводного общефирменного планов. Основная формула прямого производного финансового планирования имеет следующий вид :
При косвенном производном финансовом планировании данные о потоках платежей выводятся из плана затрат и доходов, а также из планового баланса. Периодизацию платежей в рамках планирования балансового результата проводят в обратной последовательности с помощью корректирующих статей баланса. При косвенном производном финансовом планировании речь идет о расчете планируемого объема потока капитала. Представим основную формулу косвенного производного финансового планирования:
Первичное финансовое планирование оказывает влияние в части платежей на стратегические и оперативные планы, а также прогнозируемые потоки платежей по отношению к кредитным институтам, инвесторам. Таким образом можно избежать неликвидности или чрезмерной ликвидности.
Такое планирование инициирует разработку и реализацию соответствующих организационных и финансово- экономических мероприятий по балансированию платежных средств. При таком прямом и косвенном первичном финансовом планировании, если задан желаемый уровень ликвидности, можно выявить отклонения от него в ту или иную сторону.
Производное и первичное финансовое планирование, дополненное соответствующим контролем, образует рассматриваемые в дальнейшем общефирменные расчеты платежей, или финансовое планирование и контроль.
Финансовое планирование включает следующие элементы:
расчет денежных потоков на основе запаса платежных средств на начало периода; расчет инвестиций и дезинвестиций;
расчет объемов внешнего финансирования и дефинансирования;
расчет резервов ликвидности для определения желаемого запаса платежных средств на конец периода.
Планирование и контроль денежных потоков и инвестиций представляют собой финансовое выражение процессов в материальной сфере; планирование и контроль объемов внешнего финансирования, ликвидных резервов относятся непосредственно к финансовой или финансово-экономической сфере предприятия (рис. 107).
Рис. 107. Компоненты финансовых расчетов
Ниже рассмотрены в их взаимозависимости частные платежные планы, которые в качестве агрегированных планов выплат и поступлений общефирменного финансового плана являются результатом финансового планирования.
Планирование отдельных платежей, относящихся ко всему предприятию, взаимосвязано, как на рис. 108.
Рис. 108. Взаимосвязь частных финансовых планов
Любой частный план может быть исходным пунктом для сводного общефирменного планирования платежей с целью определения и поддержания резервов ликвидности. Это означает принципиальную возможность принять любую последовательность планирования в зависимости от индивидуальных для предприятия финансово-экономических условий. Исходным пунктом общефирменного планирования платежей для определения запасов ликвидных средств на начало периода, как правило, принимается план денежных потоков.
Обе схемы показывают различные возможности сохранения ликвидности. В первом случае при учете начального объема платежных средств сальдо поступлений и выплат должно дать достаточный плановый объем ликвидных резервов. Во втором случае при заданной величине плановых ликвидных резервов стремятся свести дефицит или излишек финансовых средств к нулю.
5.3.1.2. Предпосылки и требования
Предпосылкой для планирования платежей наряду со знаниями принципиальных возможностей формирования и взаимосвязей этих расчетов является анализ факторов, определяющих направления и объемы потоков платежей (как объекта расчетов) по виду, величине и времени.
Такой анализ служит прежде всего для повышения достоверности прогнозов, связанных с планированием целей ликвидности.
С одной стороны, анализировать следует детерминанты внешней среды, особенно системы связей предприятия в сфере снабжения и сбыта. Необходимо выявлять, например, воздействие конъюнктуры и поведение рыночных партнеров, в частности удовлетворение платежных целей поставщиков, платежные обычаи потребителей, виды, объемы и распределение денежных потоков во времени. В первую очередь следует прогнозировать возможную динамику процентных ставок по важнейшим видам кредитов.
С другой стороны, нужно анализировать внутренние факторы, определяющие потоки и запасы платежных средств, действующие на самом предприятии, в частности:
влияние на платежи информации стратегического и оперативного планов;
влияние на платежи выплат дивидендов, налогов и процентов, а также платежей по финансированию и дефинансированию.
Прежде чем показать возможности формирования и информационное содержание отдельных и общих расчетов платежей, следует упомянуть о специальных требованиях, которым должны удовлетворять финансовое планирование и контроль как инструменты управления.
Формальные требования состоят прежде всего в том, что плановые расчеты должны быть четкими и последовательными. Это означает, что показатели платежей представляются в понятной для всех участников финансового процесса форме.
При этом не нужно сальдировать выплаты или поступления, связанные одной причиной и/или временем (валовой принцип). Отдельные периоды долго-, средне- и краткосрочного планирования платежей должны следовать один за другим без перерыва (независимо от длительности отдельных периодов).
Выполнение названных формальных требований только гарантирует информационную содержательность расчетов платежей для руководства предприятия, а практические требования определяют информационную ценность.
Информационная ценность расчетов платежей для руководства предприятия зависит от их полноты, точности и гибкости. Это также означает требование полноты учета с достаточной степенью точности данных о величине и сроках всех производственных и непроизводственных процессов и возможностях, влияющих на платежи, что получится только при интеграции финансового планирования с другими видам планирования на предприятии. Поскольку планирование происходит в условиях неопределенности, оно должно быть достаточно гибким, т.е. многовариантным и обладать определенным запасом безопасности.
5.3.1.3. Планирование платежей в рамках интегрированного внутрифирменного планирования
Представление о связях финансового плана с другими частными планами, а также об алгоритме прямого и косвенного финансового планирования дает базовая схема ПиК (ориентированных на результат и ликвидность плановых и контрольных расчетов) (см. рис. 31).
Очевидно, что при финансовом планировании нужно учесть все поступления, выплаты, запасы платежных средств и целенаправленно формировать их.
Финансовое планирование будет представлено прежде всего как планирование отдельных направлений платежей:
планирование денежного потока на базе данных о платежных средствах на начало периода;
планирование инвестиций и дезинвестиций;
планирование внешнего финансирования и дефинансирования;
планирование ликвидных резервов для определения желаемого запаса платежных средств на конец периода.
Планирование финансирования и дефинансирования всегда непосредственно касается платежных операций, а показатели платежей при периодическом планировании денежных потоков, инвестиций выводятся как прямо, так и косвенно - из других частных планов предприятия.
При прямом расчете данные о потоках платежей берут прямо из соответствующего стратегического, оперативного и общефирменного планов. Из последнего наряду с данными о потоках внешнего финансирования вытекают данные о платежах по процентам, дивидендам, налогам и нейтральных для предприятия платежах.
Финансовое планирование поэтому называется тотальным планированием платежей. Его можно строить косвенно или прямо.
При косвенном тотальном планировании потоки платежей и объемы платежных средств в плановом периоде определяют на базе блока балансовых показателей при помощи баланса движения имущества и капитала.
При прямом тотальном планировании потоки платежей и объемы платежных средств определяют непосредственно на базе данных стратегического, оперативного и общефирменного планов. Прямое планирование может осуществляться последовательно, т. е. по отдельным направлениям платежей, или синхронно в рамках общефирменной оптимизационной модели.
В дальнейшем рассмотрим практику финансового планирования и решение задачи поддержания финансового равновесия. Финансовое планирование представляет собой многоступенчатый процесс планирования платежей, движения и запасов платежных средств, определения целевого резерва ликвидности. При дефиците или излишке платежных средств финансовое планирование позволяет выявить и отобрать эффективные с точки зрения платежей альтернативы.
Взаимосвязь между производным и первичным финансовыми планами, а также прочими частными планами предприятия представлена на рис. 109. Базой для формирования производного финансового плана прямым или косвенным методом являются все другие частные планы предприятия. Исходный пункт первичного финансового планирования - постоянно вытекающие из производных финансовых планов данные о дефиците или излишке платежных средств.
Рис. 109. Взаимосвязь между первичным и производным финансовым планом и другими разделами плана предприятия
В дальнейшем планирование отдельных поступлений и выплат рассмотрено как производное общефирменное планирование с точки зрения обеспечения ликвидности.
Эта область управления предприятием называется в немецкоязычной литературе финансовым хозяйством (Finanzwirtscha.fi).
5.3.2. Планирование и контроль частных поступлений и выплат
5.3.2.1. Планирование и контроль денежных потоков
Денежный поток представляет собой излишек средств, имеющийся в неограниченном распоряжении предприятия для целей финансирования. В этом качестве денежный поток является для руководства предприятия прежде всего масштабом измерения возможностей внутреннего финансирования. Он существенно влияет на планирование других частных платежей, инвестиций и внешнего финансирования.
Для внешних по отношению к предприятию аналитиков этот поток - преимущественно масштаб измерения доходности предприятия.
В дальнейшем денежный поток за период будет рассматриваться как элемент локального последовательного финансового планирования.
5.3.2.1.1. Формирование денежных потоков
Прямой расчет величины сумм денежных потоков для будущих периодов осуществляется непосредственно на базе данных оперативного планирования (текущие поступления и выплаты) и планирования балансового результата деятельности предприятия (выплаты дивидендов, налогов, нейтральные платежи), а также планирования внешнего финансирования (процентов по кредитам). Речь идет обо всех влияющих на прибыль поступлениях и выплатах (см. рис. 107). Реальная ценность определяемых таким образом планов денежных потоков зависит от качества разработки лежащих в их основе частных планов.
Косвенный расчет величин денежных потоков для прошлых и будущих периодов на базе расчетов балансового результата можно делать различными методами.
В американской теории фирмы величина денежного потока рассчитывается по простой формуле
В немецкой специальной литературе и на практике стараются наиболее полно и дифференцированно учесть статьи, корректирующие балансовую прибыль; величина денежного потока исчисляется по общепризнанному, но имеющему различную форму выражению
Поскольку денежный поток рассматривается здесь только с позиции ликвидности, т.е.
интерес представляют только поступления и выплаты денег, можно сформулировать его узкую трактовку:
или в более широком смысле:
Упрощенно в свете планирования затрат и доходов для определения валового денежного потока и чистого денежного потока I это можно представить следующим образом:
Учитываются и другие позиции: изменения запасов готовых изделий и полуфабрикатов, сырья, основных и вспомогательных материалов и дебиторской задолженности. Речь при этом идет о статьях, которые при разработке частных финансовых планов относятся к сфере инвестиций (при увеличении запасов) и дезинвестиций (при уменьшении запасов).
| Изменение запасов готовых изделий и полуфабрикатов | Уменьшение запасов готовых изделий и полуфабрикатов |
| Увеличение запасов сырья, основных и вспомогательных материалов | Уменьшение запасов сырья, основных и вспомогательных материалов |
| Увеличение дебиторской задолженности | Уменьшение дебиторской задолженности |
Подобным же образом можно интегрировать в расчет величин денежных потоков изменения объемов кредиторской задолженности (обязательств) по поставкам и услугам и авансовых платежей. Эти статьи отнесены к планированию внешнего финансирования (при росте величин обязательств) и внешнего дефинансирования (при уменьшении обязательств).
| Уменьшение кредиторской задолженности по поставкам продукции и услугам | Увеличение кредиторской задолженности по поставкам продукции и услугам |
| Уменьшение авансов | Увеличение авансов |
Принципиальная схема расчета денежного потока I, которая заложена в основу авторской концепции финансового планирования, может быть упрощенно представлена графически. Это позволяет одновременно более четко показать прямой и косвенный пути определения денежного потока I.
Расчет величин денежных потоков можно рассматривать как расчет отдельных платежей наряду с расчетами инвестиций и дезинвестиций, объемов финансирования и дефинансирования, как в рассмотренном выше случае. Тоща при переводе годового излишка в валовой денежный поток можно суммировать (вычитать) только такие не связанные с выплатами статьи затрат (или не связанные с поступлениями статьи доходов), которые не учитываются в расчетах инвестиций и дезинвестиций или объемов финансирования и дефинансирования.
В экономической литературе и на практике можно найти примеры как узкого рассмотрения величин денежных потоков (аналогично расчету величин денежного потока I), так и примеры очень широкого рассмотрения (аналогично расчету величины денежного потока III). В связи с международными тенденциями в отношении обязательного публикования отчета о движении денежных средств возрастает значение показателя денежного потока III. В этом отчете представлены раздельно денежные потоки от основной деятельности, инвестиционной и финансовой деятельности, которые вместе с запасом платежных средств на начало периода дают запас платежных средств на конец периода. Показатель денежного потока от оперативной хозяйственной деятельности определяется аналогично показателю денежного потока III.
В соответствии с авторской концепцией ПиК (см. рис. 31) при косвенном и прямом расчете величин денежных потоков изменения запасов оборотных средств и обязательств (кредиторской задолженности) понимаются не в качестве "корректирующих величин". Изменения запасов оборотных средств учитываются как инвестиции (прежде всего увеличение запасов и дебиторской задолженности) и дезинвестиции (в первую очередь уменьшение запасов и дебиторской задолженности). Согласно этой концепции увеличение полученных авансов и кредиторской задолженности учитывается также в качестве источника средств, а уменьшение полученных авансов и кредиторской задолженности - как использование средств.
На практике часто в рамках расчета величин денежных потоков изменения размеров оборотных средств и краткосрочной кредиторской задолженности показывают в виде сальдо - как изменение чистых собственных оборотных средств.
Иногда отказываются от вычитания распределенной прибыли из объема валового денежного потока: в немецких акционерных обществах и обществах с ограниченной ответственностью в большинстве случаев указывают всю прибыль к распределению; приблизительно такой же ликвидной суммой предприятие располагает постоянно, ибо появление прибыли и ее распределение не совпадают во времени, и внутри этого периода часть прибыли следующего периода может быть уже использована.
Поскольку в рамках внешнего планирования затрат и доходов результат рассчитывают с учетом нейтральных затрат и доходов, то ориентированное на ликвидность планирование величин денежных потоков должно охватывать не только прибыль от обычной производственной деятельности. При учете чрезвычайных и внепроизводственных компонентов прибыли для планирования величин денежных потоков нужен индивидуальный подход к оценке влияния соответствующих процессов на платежи.
При косвенном расчете величин денежных потоков определение этого показателя по каждой хозяйственной единице возможно только в случае детального планирования затрат и доходов. Для финансового планирования косвенный расчет величин денежных потоков на базе данных плана результата не представляет интереса, если проводится прямое планирование платежей.
5.3.2.1.2. Информационная значимость
Данные о денежных потоках используются для ориентированной на прибыль и ликвидность оценки деятельности предприятия.
Достоверная оценка предприятия на базе данных о денежных потоках и их составляющих возможна лишь в том случае, когда оценивающей стороне известна политика в области амортизации и сохранения активов предприятия. Если это не так, то денежный поток теряет свое ориентированное на прибыль значение, особенно если проводится сравнение не только во времени, но и одного предприятия с другим. Одного показателя денежного потока также недостаточно, чтобы оценить доходность предприятия.
Важное значение, особенно при последовательном финансовом планировании, имеет только прямое планирование денежных потоков.
Если руководитель предприятия в силу недостаточно развитого прямого финансового планирования вынужден прогнозировать потоки платежей и запасы платежных средств косвенным путем на базе внутренних или внешних планов результата, то это возможно только на основе тщательно разработанного плана денежных потоков. Если такой план показывает в первую очередь представляющий интерес излишек платежных средств от внутреннего финансирования, то денежные потоки по периодам будут иметь значение для предприятия в целом.
План денежных потоков показывает излишек платежных средств планового периода. Было бы, однако, ошибкой считать, что средства, полученные из оборота в день составления баланса, являются закрытым фондом. Суммированные в объеме денежных потоков средства к этому моменту уже снова пришли на предприятие и отразились в различных статьях баланса. Поэтому только по величинам денежных потоков нельзя судить о располагаемых денежных средствах и готовности к платежам.
Кроме того, для будущего краткосрочного финансового планирования информационная значимость планового денежного потока существенно ограничена, что связано с его косвенным выведением из расчета балансовой прибыли, которое не дает точных данных о платежах.
С удлинением планового периода информационное значение плана денежных потоков снижается. Разграничение периодов между расчетами прибыли и платежей в долгосрочном периоде теряет свое значение.
Особая информационная ценность прямо или косвенно рассчитанных планов денежных потоков на будущие периоды по сравнению с другими направлениями финансового планирования заключается в том, что они характеризуют внутреннее финансирование из оборота.
При наличии одного плана денежных потоков плановые корректировки в рамках оперативного и стратегического планирования или сводного планирования по предприятию в целом требуются в незначительной мере. Это относится к необходимости варьировать потоки выплат и поступлений для их согласования и выравнивания в целях гарантировать ликвидные резервы.
Более того, план денежных потоков, особенно содержащий относительные показатели, может влиять на поведение инвесторов предприятия. Так, величина фактической задолженности и объемы инвестиций, сопоставленные с объемом денежных потоков, дают внутренним и внешним субъектам принятия решений информацию о соотношении между финансовой силой самого предприятия и его задолженностью или потребностью в капитале.
Таким образом, план денежных потоков в качестве агрегированного частного плана платежей при расчетах за период является несущей конструкцией финансового планирования.
5.3.2.2. Планирование и контроль инвестиций и дезинвестиций
Планирование и контроль потоков поступлений и выплат, обусловленных планированием продуктовой программы и потенциала, осуществляются в рамках ориентированного на ликвидность планирования инвестиций и дезинвестиций.
Это общее для предприятия периодическое планирование всех платежей, связанных с приобретением и продажей средств производства, привлечением и высвобождением капитала в основных и оборотных средствах. Инвестиционное планирование необходимо отделять от ориентированного на результат планирования потенциала при составлении стратегического плана, которое определяет эффективность отдельных инвестиций.
Конечно, существует тесная связь между планированием инвестиций и дезинвестиций, ориентированным на ликвидность и результат. Оба эти процесса связаны с выплатами и поступлениями. Интересующий нас план инвестиций и дезинвестиций на период по суммам платежей и времени их наступления выводится, как правило, прямо из стратегического плана. Речь идет о выплатах и поступлениях, связанных со средствами производства предприятия. При этом инвестиционные и дезинвестиционные мероприятия, касающиеся основных и оборотных средств, оцениваются по суммам фактических выплат и поступлений.
Понятия "инвестиции" и "дезинвестиции" употребляют не при описании текущего производственного процесса, а только когда речь идет о потенциале предприятия, делающем этот процесс возможным.
Инвестиции позволяют создать производственный аппарат для реализации целей предприятия, а в более широком смысле представляют собой долгосрочные вложения денежного капитала в функционирующие средства предприятия, в том числе и в оборотные средства.
Дезинвестиции - это не денежный поток в форме выручки, обратный инвестиционному, а сокращение потенциала предприятия в соответствии со стратегическим планом, например продажа оборудования, части предприятия или части оборотных средств. Интерес представляют только получаемые в результате этого денежные поступления. Изменения запасов на складе или дебиторской задолженности должны рассчитываться согласно планам складского хозяйства и сбыта, т.е. в зависимости от целей управления дебиторской задолженностью. На практике изменение дебиторской задолженности планируется при помощи показателей оборота.
Связывание или высвобождение капитала при увеличении или уменьшении запасов на складе рассматривается как инвестиции или соответственно дезинвестиции. Аналогично этому изменение дебиторской задолженности также относится к понятию инвестиций/дезинвестиций.
5.3.2.2.1. Расчеты объемов инвестиций и дезинвестиций
Планирование инвестиций и дезинвестиций как направление финансового планирования представляет собой также лишь предварительную ступень планирования ликвидности предприятия. Оно осуществляется при следующих предпосылках:
должна быть закончена проверка реализуемости объектов планирования (инвестиций и дезинвестиций), обусловливающих выплаты и поступления;
ориентированные на прибыль реализуемые инвестиционные и дезинвестиционные объекты оценивают в рамках стратегического планирования.
Выбор и особенно сроки осуществления инвестиций/дезинвестиций в рамках периодического планирования, ориентированного на ликвидность, могут обусловливаться интегрированным финансовым планом.
Для формирования производного плана отдельных платежей следует охарактеризовать объекты инвестиций и дезинвестиций, влияющих на выплаты и поступления. Чем детальнее разработана программа инвестиций и дезинвестиций, тем больше появляется альтернатив финансового планирования при ограниченных возможностях финансирования.
Планируемые объекты инвестиций и дезинвестиций, по которым производятся выплаты и осуществляются поступления, должны быть упорядочены в плане по различным признакам. По срочности различают: объекты, которые на основании принятых ранее решений должны быть начаты или продолжены в течение планируемого периода, "связанные" объекты. К ним могут быть причислены объекты, реализация которых по техническим, экономическим или другим причинам не может быть перенесена, например инвестиции в соответствии с требованиями законодательства по безопасности или инвестиции в замену основных средств (вынужденные инвестиции); объекты, которые могут заменяться в процессе планирования, "свободные" объекты.
По происхождению объекты инвестиций и дезинвестиций делятся на внутренние и внешние. Внутренние объекты можно в свою очередь дифференцировать по подразделениям-заказчикам. К внешним объектам относят преимущественно приобретение пакетов акций и долей капитала сторонних предприятий.
Среди инвестиций в подразделения предприятия различают инвестиции в рационализацию, замену основных средств и чистые инвестиции, связанные с расширением или свертыванием производства. Кроме того, выделяют социальные инвестиции и обязательные по законодательству инвестиции (в охрану окружающей среды). Далее можно раздельно рассматривать инвестиции в рынки и инфраструктуру.
На основании такой классификации объектов инвестирования и дезинвестирования предприятия структурируются планируемые денежные потоки.
Дебиторская задолженность, возникающая при продаже средств предприятия, в соответствии с ее величиной и сроками входит в состав инвестиционных платежей; планирующий орган принимает решение об ожидаемых отклонениях по суммам и срокам от запланированных исходя из условий в соответствующих подразделениях.
При этом следует строго соблюдать принцип-брутто: выплаты и поступления для одного объекта, одного подразделения, одного планового периода ни при каких обстоятельствах нельзя сальдировать.
Поскольку расчет делают на базе данных учета издержек и выручки, то все статьи, не влияющие на платежи в планируемом периоде, не принимают во внимание.
Проблемы формального составления ориентированного на ликвидность плана инвестиций и дезинвестиций вытекают из непрерывности планирования, а также длительности всего планового периода и отдельных подпериодов внутри этого периода.
Так как в течение ряда периодов инвестиционные объекты планируются нерегулярно, соответственно выплаты по инвестициям и поступления от дезинвестиций получают также нерегулярно. Поэтому на практике существенную трудность представляет непрерывный учет временных сдвигов платежей по инвестициям и дезинвестициям.
Планирование инвестиций и дезинвестиций долгосрочное. Размер планового периода определяется техническим и экономическим сроком жизни объектов инвестиций и дезинвестиций. Важно измерить период, в котором соответствующие выплаты и поступления могут быть сведены вместе (квазимомент ликвидности). Хотя предприятие должно быть платежеспособным, строго говоря, в любой момент, на практике платежи по инвестициям показывают только за определенный отрезок времени. Очень короткие отчетные периоды необходимы лишь при краткосрочном планировании (на квартал, на полугодие).
На рис. 110 показан пример возможного построения ориентированного на ликвидность плана инвестиций и дезинвестиций по периодам.
Рис. 110. Пример формирования ориентированного на ликвидность плана инвестиций и дезинвестиций по периодам
5.3.2.2.2. Информационная значимость
Информация, связанная с ориентированным на ликвидность планированием инвестиций по периодам, в противоположность планам денежных потоков предоставляется в распоряжение только руководства предприятия. И только если при планировании инвестиций необходимо принять решение о внешнем финансировании, эта информация может быть предоставлена внешним потенциальным инвесторам.
Информационное значение планирования инвестиций для руководства состоит прежде всего в том, что оно как направление финансового планирования показывает возможную опасность (например, при большом объеме инвестиций) и шансы (например, при дезинвестициях) с точки зрения достижения целей ликвидности. Это позволяет определить, в каком периоде в рамках стратегического или оперативного планирования необходима корректировка планов.
Информационная ценность планирования отдельных платежей проявляется только при условии, что все объекты инвестиций и дезинвестиций представлены раздельно по степени свободы в отношении их проведения и по срокам их реализации.
Данные о выплатах по оборотным средствам дают возможность формировать цели в области политики запасов.
5.3.2.3. Планирование и контроль внешнего финансирования и дефинансирования
Планирование и контроль внешнего финансирования и дефинансирования - это та часть финансового планирования платежей, предметом которой являются чистые финансовые потоки (притоки и оттоки) капитала. Речь идет о прямом планировании поступлений и выплат.
Как и планирование инвестиций, планирование внешнего финансирования тесно связано со стратегическим планированием, в рамках которого устанавливается не только структура потенциала предприятия, но и структура капитала, обеспечивающая получение максимальной прибыли.
План внешнего финансирования следует рассматривать во взаимосвязи с другими частными планами платежей. Так, поступления и выплаты, связанные с увеличением и уменьшением капитала, служат на промышленном предприятии дополнительным источником средств для финансирования программ развития потенциала наряду с поступлениями от реализации продукции и дезинвестиций.
Планирование внешнего финансирования - это планирование притоков и оттоков краткосрочного, среднесрочного и долгосрочного собственного и заемного капитала. Это движение денежных потоков прямо не связано со сферой производства материальных благ; оно носит производный характер.
Как относящееся к исключительно монетарным связям предприятия с внешней средой планирование финансирования осуществляется по предприятию в целом. По сравнению с первичным планированием инвестиций, определяемым прогнозами прибыли, планирование финансирования зависит от сформированной в прошлые периоды структуры капитала.
5.3.2.3.1. Формирование плана финансирования
Предпосылки и проблемы формирования ориентированного на ликвидность плана финансирования практически те же, что и при планировании инвестиций, а именно:
мероприятия по финансированию и дефинансированию должны определяться на основе ориентированных на результат расчетов;
финансирование и дефинансирование означает соответственно увеличение и сокращение капитала предприятия посредством потоков платежей между предприятием и хозяйствующими субъектами внешней среды.
В противоположность потокам платежей из процесса реализации продукции и от дезинвестиций (сокращения потенциала), представляющим собой уменьшающие капитал поступления, под увеличивающим капитал финансированием понимается привлечение собственного и заемного капитала, поскольку оно связано с притоком платежных средств. Дефинансирование представляет собой изъятие (уменьшение) капитала: изъятие собственного или возврат заемного капитала.
Содержание такого производного плана определяют прежде всего по аналогии с планом инвестиций, характеристиками будущих мероприятий и размерами платежей в рамках финансирования и дефинансирования.
В мероприятиях по финансированию и дефинансированию можно выделить два момента. Как и в планировании инвестиций, здесь следует различать финансирование и дефинансирование по срочности. В зависимости от того, насколько жестко были запланированы на текущий период мероприятия (особенно по дефинансированию), решения по которым принимались в прошлые плановые периоды, различают "связанные" и "свободные" платежи по финансированию или дефинансированию.
Мероприятия по финансированию различают также по виду правовых отношений между инвестором и предприятием. При этом выделяют приток и отток капитала в мероприятиях заемного финансирования/дефинансирования (привлечение/возврат кредитов) и мероприятиях собственного финансирования/дефинансирования.
Планирование финансирования дифференцируют также по аналогии с планированием инвестиций. Так, мероприятия по заемному финансированию разделяют, с одной стороны, по срочности, т.е. длительности распоряжения капиталом в соответствии с планом, с другой - по видам кредита.
Из долгосрочных форм притока капитала особое значение имеют финансирование посредством долевого участия, займы под долговые обязательства и облигации. Краткосрочными формами притока капитала являются прежде всего контокоррентные, вексельные и ломбардные кредиты, а также факторинг и авансы потребителей.
Отток капитала происходит в форме выплат собственного и заемного капитала: в долгосрочном плане - преимущественно через погашение ссуд, в краткосрочном - это возврат контокоррентных кредитов, уменьшение авансов и кредиторских обязательств по поставкам и услугам.
Запланированные мероприятия по финансированию и дефинансированию отражаются в движении наличных и безналичных денег, которые различаются величиной и временем их поступления. Учитываются также и имеющиеся на начало планового периода запасы платежных средств.
В планировании финансирования должен соблюдаться брутто-принцип, т.е. поступления и выплаты по финансированию и дефинансированию, относящиеся к одному и тому же хозяйствующему субъекту во внешнем среде, одному и тому же плановому периоду, нельзя сальдировать (рис. 111).
Рис. 111. Пример формирования среднесрочного и долгосрочного планов внешенего финансирования
Значительная доля финансирования на растущем предприятии приходится на внешнее финансирование. Поэтому оно не должно рассматриваться только в аспекте гарантирования ликвидности. Планирование структуры капитала, ориентированное на прибыль, представляет собой существенную часть стратегического планирования, взаимосвязанную с общефирменным финансовым и балансовым планированием.
Наряду с количественным планированием динамичного финансового равновесия часто одной из задач финансового планирования является формирование определенной структуры имущества и/или капитала, т.е. качественное планирование статичного финансового равновесия. Наряду с планированием "ситуационной" ликвидности тогда говорят о "структурной" ликвидности.
При планировании внешнего финансирования учитывают определенные правила финансирования, которые имеют больше практическое, чем теоретическое значение. Согласно этим правилам "структурная" ликвидность может быть гарантирована при соблюдении определенного соотношения статей баланса в его "активе" и "пассиве". Здесь следует особо назвать принцип согласования сроков (сроки связывания средств в определенных статьях актива должны соответствовать срокам для определенных статей пассива), называемый "золотым правилом баланса": стремление не переходить специфический для отрасли уровень задолженности; соблюдение определенных пропорций показателей ликвидности различной степени, которые рассчитываются как соотношение частей упорядоченного по убыванию ликвидности имущества предприятия, с одной стороны, и краткосрочной задолженности - с другой, и, наконец, принятые финансовые обязательства.
Долгосрочное планирование вертикальной структуры капитала, т.е. соотношения между собственным и заемным капиталом, является в первую очередь предметом стратегического планирования. По правилу вертикальной структуры баланса планируемый уровень задолженности нужно определять не только с точки зрения рентабельности. Если так, то при увеличивающейся рентабельности заемного капитала соотношение заемного и собственного капитала значительно превышало бы соотношение 1:1. Банки, однако, при выдаче кредитов учитывают отраслевые особенности и подходят индивидуально к каждому предприятию.
Большое значение для внешних инвесторов и тем самым для финансового планирования имеют правило горизонтальной структуры баланса и показатели ликвидности, которые служат прежде всего для выявления риска инвестора и рассчитываются как финансовые коэффициенты согласно основному принципу соответствия сроков иммобилизации капитала и предоставления его в распоряжение предприятия с учетом данных планового баланса. Показатели ликвидности влияют на блок балансовых показателей или данных отдельных планов. С одной стороны, формируются плановые данные о соотношении между имеющимся в долгосрочном распоряжении предприятия капиталом и долгосрочно иммобилизованным имуществом (средствами):
Разграничение отдельных элементов основных средств и капитала в известной мере условно.
С другой стороны, ликвидные или краткосрочные ликвидные активы сопоставляются с соответствующими пассивами. При этом формируются показатели ликвидности и структурные коэффициенты (нормы):
Правила структуры баланса выражаются в валовых величинах на определенный момент, носят в лучшем случае сравнительно-статичный характер и должны рассматриваться лишь в качестве направляющей линии для общей защиты от рисков.
Ценные сведения можно получить, если и в финансовой сфере вместо статичных показателей объемов использовать показатели, ориентированные на денежные потоки. В этой связи важнейшим имеющим значение в теории и практике показателем является соотношение между фактической задолженностью и валовым денежным потоком:
Этот показатель позволяет судить, насколько велико временное пространство, в котором предприятие может погашать свои долги из собственных средств.
Как и в планировании инвестиций, формальному планированию финансирования придается особое значение. Под этим следует понимать определение длительности, последовательности плановых периодов (как выражение непрерывности планирования) и установление длительности отдельных отрезков первого планового периода, действующих как квазимоменты платежей (рис. 111).
Длительность планового периода зависит в основном от длительности периода, охватываемого планированием инвестиций, частично выходя за рамки этого периода, поскольку, например, все связанные с процессом финансирования более поздние процессы дефинансирования должны быть также указаны в соответствующем плане, в данном случае - кредитном плане.
В силу значения краткосрочного планирования финансирования определение длительности локальных периодов, в которых соответствующие выплаты и поступления сводятся вместе, при планировании финансирования первая часть планового периода (например, плановый месяц) разрабатывается более детально, чем при планировании инвестиций.
Необходимость полного охвата всех платежей из локальных платежных планов исключает в принципе изолированное, случайное, нерегулярное финансовое планирование. Это не исключает, однако, возможности проведения в рамках стратегического планирования разовых финансовых плановых расчетов, ориентированных на ликвидность и прибыль с оценкой возможных альтернатив финансирования и дефинансирования.
Таким образом, по формальному построению планирование внешнего финансирования можно охарактеризовать как периодическое скользящее планирование платежей, которое в силу специфической постановки задач проводится в короткие локальные периоды (квазимоменты платежей).
Как и при планировании инвестиций, планирование финансирования может служить в качестве инструмента управления для руководства предприятия или других субъектов принятия финансово-экономических решений, только если планы представлены в табличной форме (рис. 111).
Краткосрочный план финансирования дает представление о первом годе (полугодии) долгосрочного плана финансирования. В нем отдельные графы содержат данные по плановым периодам и суммы плановых, фактических значений и их отклонений, используемые в дальнейшем для целей контроля.
5.3.2.3.2. Информационная значимость
В отличие от ориентированного на ликвидность планирования денежных потоков и инвестиций, являющихся в первую очередь денежным выражением материальных хозяйственных процессов на предприятии, планирование внешнего финансирования и дефинансирования охватывает только привлечение и возврат собственного (от участия) и заемного капитала.
Отсюда следует, что информация о планировании внешнего финансирования и дефинансирования должна быть доступна для относительно малой группы управленческих и исполнительных органов финансовой сферы предприятия. Кроме того, эта информация может представлять особый интерес для высшего руководства и потенциальных инвесторов предприятия.
Планирование финансирования и дефинансирования показывает степень задолженности предприятия и структуру собственного и заемного капитала дифференцированно по инвесторам, а в отношении заемного капитала - и по срочности.
Наряду с планированием денежных потоков и инвестиций планирование финансирования имеет особое значение для финансового планирования в целом. Первичная цель расчетов по финансированию и дефинансированию платежей состоит в поддержании ликвидности, включая гарантирование определенных резервов ликвидности в рамках общего финансового плана. В случае дефицита средств (недопокрытия) уменьшение дебиторской задолженности становится дополнительной целью. При наличии излишка средств (излишнего покрытия) планирование финансирования дает информацию для анализа, в результате которого должны быть определены направления использовани свободных сумм с точки зрения прибыли: либо на вложение их в предприятие, либо на досрочный возврат заемного капитала (кредитов).
Особа информационная ценность этого вида финансового планирования для руководства предприятия состоит прежде всего в том, что внешнее финансирование и дефинансирование являются важнейшими и часто единственными средствами балансирования краткосрочных платежных дефицитов или излишних покрытий без изменения структуры производственной программы предприятия.
5.3.2.4. Планирование и контроль резервов ликвидности
Резервы ликвидности представляют собой требуемый или запланированный руководством предприятия на период или момент минимальный объем платежных средств (касса, вклады до востребования), необходимый для защиты от риска, т.е. на случай возникновения непрогнозируемого дефицита. Говорят также о плане резервов ликвидности. Главный стимул для поддержания этих резервов - защита от риска будущих хозяйственных результатов - может быть разделен на три частных стимула: трансакционный, предусмотрительности (осторожности) и спекулятивный.
От резервов ликвидности, которые могут быть интерпретированы также в качестве инвестиции, следует строго отделять платежные средства, которые образуются из излишков покрытия и использование которых с точки зрения прибыли является незапланированным. В узком смысле от мероприятий по созданию резервов ликвидности следует отличать финансовые мероприятия по гарантированию платежеспособности при существующей неопределенности, которые, как, например, соглашения о лимитах кредитования, только при известных обстоятельствах ведут к поступлениям денежных средств. Такие мероприятия определяют величину резервов ликвидности.
Определение величины резервов ликвидности - относительно автономная плановая проблема в рамках финансового планирования, к решению которой подходят с точки зрения ликвидности и прибыли. Определ абсолютную величину резервов ликвидности, руководство предприятия имеет возможность рассчитать ее как плановый показатель перед составлением прогнозов платежей, либо сделать объем этих резервов зависимым от предварительного сальдо платежей и от вероятности наступления прогнозных значений.
Оптимальный объем резервов ликвидности можно определить (по крайней мере теоретически) с учетом некоторой конкуренции между стремлением к прибыли и безопасности. С увеличением резервов ликвидности растущей сумме издержек упущенной выгоды и издержкам по поддержанию кассового запаса средств (Kj) противостоят только трудноопределяемые издержки по устранению дефицита платежных средств (К2).
Оптимальная ликвидность получается при достижении суммами Kj и К2 своего минимума (рис. 112).
Рис. 112. Определение резервов ликвидности (РЛ)
Общих правил определения размера резервов ликвидности в практике не существует. При установлении резервов ликвидности используют индивидуальные для предприятия опытные значения.
Важнейшие факторы для определения размера резервов ликвидности:
значимость целей достижения результата (прибыли) и ликвидности;
ожидания отклонений в платежах от плана, которые зависят от изменений во внешней среде (например, от положения в отрасли и в экономике, платежных обычаев, положения на рынках сбыта и снабжения) и на самом предприятии (например, изменения эффективности);
ограниченность лимитов кредитования;
степень сложности внутрифирменных взаимосвязей между подразделениями и дочерними предприятиями, например в концерне.
Улучшить планирование резервов ликвидности можно только при помощи синхронизации планирования платежей (моделей финансового планирования).
5.3.3. Тотальное интегрированное планирование и контроль выплат и поступлений. Финансовое планирование и контроль
5.3.3.1. Основы
Планирование отдельных платежей включает только часть общих, предполагаемых в течение планового периода денежных потоков и объемов платежных средств на начало периода.
Предприятие, однако, не может быть ни частично ликвидным, ни частично неликвидным. Постоянно необходимо общее, т.е. охватывающее все раздельно планируемые платежи, финансовое планирование. Поскольку потоки поступлений и выплат, величина плановых резервов ликвидности и прежде всего форма внешнего финансирования влияют на другие частные планы предприятия, изолированные планирование и контроль платежей только с точки зрения гарантирования ликвидности имеют мало смысла. Руководство предприятия должно располагать совершенной системой расчетов платежей, включающей механизм выявления взаимосвязи ориентированных на ликвидность и прибыль плановых расчетов. Только такое тотальное, интегрированное с другими планами производное и первичное планирование платежей делает возможным поддержание платежеспособности предприятия с учетом прибыли и других целей. Процесс интегрированного финансового планирования и его связи с другими частными финансовыми планами схематично представлены на рис. 113.
Степень интеграции финансового плана с другими частными планами предприятия может быть различной.
Рис. 113. Процесс интегрированного финансового планирования
Тотальное финансовое планирование, с одной стороны, проводится косвенно и последовательно, т.е. на базе планирования балансового результата предприятия, основанного в свою очередь на стратегическом и оперативном планировании. Этот метод имеет смысл только при среднесрочном и долгосрочном планировании. Он может также последовательно реализовываться при помощи моделей планирования результата и моделей финансового планирования.
С другой стороны, тотальный финансовый план выводится по одним позициям (распределение дивидендов, налоги) прямо из стратегического и оперативного планов и из плана балансового результата предприятия, а по другим позициям (проценты, выплаты капитала) - из плана внешнего финансирования и дефинансирования. Такое финансовое планирование может проводиться в кратко-, средне- и долгосрочной перспективе или последовательно через объединение частных планов денежных потоков, или синхронно посредством финансовой модели.
5.3.3.2. Косвенное финансовое планирование
Основой косвенного средне- и долгосрочного финансового планирования является планирование балансового результата. Из него можно вывести плановый баланс движения имущества и капитала и тем самым рассчитать поток капитала, представляющий собой рамочный план формирования долгосрочных пропорций между потребностью в капитале и ее покрытием.
Баланс движения имущества и капитала позволяет выявить путем сравнения данных следующих один за другим плановых балансов поступления и выплаты за период, вызванные привлечением и использованием финансовых средств. Как показывает рис. 114а, из статей актива и пассива планового баланса и при помощи плана денежного потока выявляются источники средств и направления их использования.
Рис. 114а. Баланс движения имущества и капитала
Если свести определенные статьи такого баланса движения имущества и капитала, то станет ясно, что это отдельные плановые платежи в суммарной, недифференцированной форме, а также изменения резервов ликвидности, но сами показатели платежей определяются постоянно косвенным образом (рис. 1146).
Рис. 114б. Баланс движения имущества и капитала и частные планы платежей
Показываемые в балансе движения имущества и капитала различия между запасами платежных средств, высвобождающих и связывающих капитал, а также ведущих к его оттоку и притоку, относятся к конечному моменту планируемого периода. На основе этих частично сальдированных и недифференцированных величин плана прибыли можно достаточно точно определять недопокрытие или излишнее покрытие платежей только для средне- и долгосрочного плановых периодов. Проведение краткосрочного финансового планирования на базе этих бухгалтерских данных неинформативно.
Баланс движения имущества и капитала, или так называемый "третий годовой счет", применяемый только для средне- и долгосрочного финансового планирования, представляет собой особую форму расчета потока капитала.
Определенный на основе планового баланса и плана прибылей и убытков поток капитала можно трансформировать в детализированный косвенный долгосрочный финансовый план. В этом случае получается ступенчатый по форме план, показывающий источники средств и их использование. Исходя из текущих средств на начало периода, на базе планов прибылей и убытков и плановых балансов, а также планов инвестиций и внешнего финансирования по периодам определяют запас текущих средств, т.е. недопокрытие или излишнее покрытие с учетом резервов ликвидности на конец периода. Это косвенный метод разработки финансового плана, поскольку плановые размеры платежей, по меньшей мере суммы денежных потоков за период, выводятся из общих для предприятия чистых величин ориентированных на прибыль планов.
На рис. 42н в сводке показателей планирования и контроля представлен относительно недифференцированный, косвенно сформированный долгосрочный финансовый план.
На рис. 115а и 1156 мы видим относительно дифференцированные косвенно сформированные на основе величин денежных потоков I и III долгосрочные финансовые планы.
Рис.115а. Косвенно формируемый долгосрочный финансовый план (на базе величин денежного потока I)
Рис.115б. Косвенно формируемый долгосрочный финансовый план (на базе величин денежного потока III)
5.3.3.3. Прямое финансовое планирование
Если руководство предприятия располагает интегрированной системой планирования, охватывающей все функциональные сферы, то долгосрочное, среднесрочное и краткосрочное финансовое планирование должно быть по возможности дифференцированным прямым планированием платежей. Такое планирование платежей в конечном счете является единственной удовлетворительной формой финансового планирования, поскольку непосредственно охватывает платежи всех предварительно или параллельно разработанных частных платежных планов. Наилучшая интеграция частных планов возможна только в рамках прямого финансового планирования.
Прямое, охватывающее несколько периодов долгосрочное, среднесрочное и краткосрочное финансовое планирование покоится на нескольких опорах: на оцениваемых в прогнозных ценах оперативных и стратегических планах; на влияющих на платежи показателях плана результата предприятия, особенно относящихся к политике распределения прибыли и образования резервов; на данных плана внешнего финансирования и плана инвестирования по видам, объемам, процентным ставкам или рентабельности, а также по срокам.
Последовательное тотальное прямое финансовое планирование можно разделить на планирование частных направлений платежей:
планирование денежных потоков;
планирование инвестиций и дезинвестиций;
планирование внешнего финансирования и дефинансирования;
планирование резервов ликвидности.
Блок показателей этих частных планов должен формироваться по одним и тем же принципам, причем долго-, средне- и краткосрочное финансовое планирование различается только степенью детализации или агрегирования показателей платежей и длительностью плановых периодов. На рис. 116а и 116б представлены прямо сформированные на базе величин денежных потоков I и III долгосрочные финансовые планы.
Рис. 116а. Прямо формируемый долгосрочный финансовый план (на базе величин денежного потока I)
Рис. 116б. Прямо формируемый долгосрочный финансовый план (на базе величин денежного потока III)
Относительно показателей дифференцированного прямого долгосрочного финансового плана нужно отметить следующее.
Разграничение поступлении и выплат между смежными периодами следует показывать в специальных статьях или в зависимости от смысла как дебиторскую или кредиторскую задолженность.
Поступления и выплаты плана денежных потоков по величине и срокам вытекают, во-первых, из плановых продуктовых программ и функциональных планов. Во-вторых, информацию о поступлениях и выплатах берут из плана внешнего финансирования/дефинансирования и плана капиталовложений (платежи по процентам). Наконец, сведения о запланированных выплатах из прибыли и налогах берут из плана балансового результата.
Объемы и сроки поступлений и выплат плана инвестиций и дезинвестиций выводятся непосредственно из данных стратегического и сводного общефирменного планов. Значительные трудности возникают в связи с прогнозированием сроков и размеров платежей как при краткосрочном, так и при долгосрочном планировании. Особенно трудно точно предусмотреть краткосрочное финансовое развитие крупных проектов; в долгосрочном плане особые проблемы вызывает прогнозирование цен по инвестиционным объектам и выручки от продажи имущества при дезинвестициях.
Объемы и сроки поступлений и выплат, связанных с привлечением заемного и собственного капитала, в плане внешнего финансирования и дефинансирования определяются непосредственно как показатели платежей в ходе первичного финансового планирования; выплаты по возврату заемного капитала - из кредитного плана (плана заемного финансирования и дефинансирования). Трудность представляет лишь прогнозирование возможностей привлечения капитала по видам и условиям кредитов.
Планирование поддержания или изменения размеров резервов ликвидности осуществляется с учетом всех остальных частных планов.
Такое финансовое планирование представляет собой прежде всего предварительное планирование платежей дл будущих периодов.
В случае недостаточных для поддержания необходимой ликвидности запасов платежных средств на конец или начало каждого периода следует проводить соответствующие корректировочные мероприятия путем изменения продуктовых программ, функциональных и общефирменных планов, влияющих на платежи.
Способ прямого финансового планирования в большей степени подходит для планирования ликвидности, чем все до сих пор рассмотренные возможности планирования платежей. Особенно четко это видно на взаимосвязях долгосрочного и краткосрочного финансового планирования. Последнее основано на информации о прямо определяемых платежах. Без сомнения, прямой расчет поступлений и выплат более трудоемок, чем косвенный. Но и при косвенном долгосрочном финансовом планировании краткосрочное финансовое планирование проводится в любом случае в прямой форме.
По сравнению с долгосрочным краткосрочное финансовое планирование с соответствующими финансовыми прогнозами на период до 12 месяцев имеет следующие особенности:
в рамках производного планирования к точности прогнозов объемов и сроков наступления платежей предъявляются более высокие требования. Предполагаемые краткосрочные поступления и выплаты определяются на практике, с одной стороны, на базе ожидаемых величин (ожидаемого выполнения плана), с другой - предполагаемые потоки поступлений пытаются рассчитать на базе прогнозных моделей; платежи нужно планировать и более детально: в рамках одной декады, например, можно планировать по дням. В этом случае также говорят о финансовой диспозиции. На рис. 117 показан пример образовани квазимоментов платежей при краткосрочном финансовом планировании. Дифференциация в рамках плана денежных потоков, плана инвестиций и дезинвестиций, а также плана внешнего финансирования и дефинансирования может быть проведена индивидуально для каждого предприятия; в рамках первичного планирования при заранее предусмотренных недопокрытии или излишнем покрытии платежей дл решения возникающих проблем предлагаются почти исключительно финансовые альтернативы.
Корректировка производственно-хозяйственных планов в целях балансирования платежей принципиально возможна только в рамках планировани мероприятий; развитие потенциала может корректироваться только в немногих случаях, например при дезинвестировании.
Рис.117. Возможности периодизации краткосрочного финансового плана
О специфических задачах краткосрочного финансового планирования, которые принципиально отличалась бы от задач долгосрочного планирования, все же говорить нельзя. В любом случае финансовое планирование нацелено на интеграцию всех частных планов платежей предприятия, а также на балансирование выплат и поступлений на определенную дату или за плановый период путем выравнивания недопокрытия и излишнего покрытия.
Чтобы избежать недопокрытия или излишнего покрытия платежей в будущих периодах, выявляемых посредством производного финансового планирования, в рамках долго-, средне- и краткосрочного первичного финансового планирования принимают решение о проведении корректирующих мероприятий.
Для балансировани ожидаемого в одном или нескольких периодах недопокрытия платежей есть следующие основные возможности:
увеличение поступлений путем дополнительного привлечения средств и/или использования запланированных на более поздние периоды поступлений;
уменьшение выплат путем отказа от запланированных мероприятий, влияющих на выплаты, и/или перенесение выплат на более поздние периоды.
Для конкретных мероприятий требуется указывать не только объемы и сроки дополнительных поступлений или выплат. Наряду с соответствующими затратами по мероприятиям должны быть показаны возникающие риски и проблемы, а также вероятное воздействие мероприятий на данные других планов.
Для балансирования ожидаемого в одном или нескольких плановых периодах излишнего покрытия платежей поступают аналогичным образом. При решении этой проблемы возможны альтернативы:
увеличение выплат путем использования различных возможностей вложений и/или досрочные выплаты по платежам, запланированным на более поздние сроки;
уменьшение поступлений путем отсрочки проведения влияющих на выплаты мероприятий и/или перенос запланированных поступлений на более поздние сроки.
В соответствующих оценочных таблицах по разным альтернативам (например, срочные или бессрочные денежные вклады, создание портфелей ценных бумаг и/или векселей, досрочное погашение кредитов) для ориентированной на прибыль оценки показывают доход.
На рис. 109 приведены альтернативы балансирования недопокрытия или излишнего покрытия платежей. Такие альтернативы в большинстве случаев не связаны с особым риском в смысле неожиданного непоступления или уменьшения поступлений средств; риски при альтернативном использовании ожидаемого излишнего покрытия платежей определяют количественно и относят на ожидаемые доходы. Таким образом, при первичном финансовом планировании возможна оптимизация при помощи соответствующих мероприятий. Иначе говоря, минимизация издержек или максимизация прибыли служат критериями отбора мероприятий по ликвидации недопокрытия или излишнего покрытия платежей.
5.3.3.4. Информационная значимость тотального интегрированного финансового планирования
Финансовое планирование служит инструментом получения информации внутренними и отчасти внешними субъектами предприятия.
Оно должно поставлять информацию для принятия решений высшему руководству предприятия, руководителям финансовой службы и некоторым руководителям других подразделений, а также имеющимся и потенциальным инвесторам и кредиторам.
Если рассматривать значение финансового планирования для решений, принимаемых руководством предприятия и другими субъектами, относительно цели поддержания ликвидности, то можно отметить следующее: решение о постановке цели ограничивается (при известных обстоятельствах) определением необходимых резервов ликвидности; решения, связанные с достижением этой цели, могут быть приняты только на базе планирования альтернатив для случая наступления спрогнозированного недопокрытия или излишнего покрытия платежей. Финансовое планирование при этом должно позволить найти оптимальные с точки зрения прибыли и ликвидности альтернативы.
На практике часто используется схема прямого и косвенного финансового планирования, предложенная автором в начале 70-х годов (рис. 118а и 1186).
Рис. 118а. Пример прямого финансового планирования, основанного на величинах потоков платежей
Рис. 118б. Пример косвенного финансового планирования, основанного на годовом сальдо
Задача финансового планирования - предварительное планирование платежей и при необходимости планирование мероприятий по балансированию платежей с учетом поддержания резервов ликвидности - наилучшим образом может быть реализована относительно целей прибыли и ликвидности путем:
кратко-, средне- и долгосрочного планирования;
дифференцированного прямого планирования платежей как части общей интегрированной системы планирования на предприятии.
Такое финансовое планирование оказывает координирующее воздействие на всю плановую систему предприятия, ориентируя ее на ликвидность и прибыль. Оно базируется на отдельных продуктовых программах и общефирменных планах и охватывает планирование всех платежей с учетом влияни последствий такого планирования на ликвидность предприятия.
Планирование и контроль затрат, доходов и баланса - ПиК балансового результата
Дитгер Хан 'ПиК: Планирование и контроль: концепция контроллинга'
III. Интегрированные планово-контрольные расчеты на предприятиях с функциональной организационной структурой
5. Общефирменное планирование результата и финансовое планирование
5.2. Планирование и контроль затрат, доходов и баланса - ПиК балансового результата
5.2.1. Внутреннее и внешнее планирование
В условиях замкнутой системы планирования можно исходя из общефирменных планов калькуляционного и нейтрального результатов, а также политики использования прибыли или исходя из плана выплат и поступлений денежных средств определять ,в соответствующих плановых периодах годовой излишек или дефицит средств.
Этот годовой излишек/дефицит, или балансовый брутто-результат (валовой), можно изменять в известных пределах при помощи мероприятий балансовой политики. Исходя из годового излишка (дефицита) с учетом переноса прибылей/убытков предыдущего года и после увеличения или изъятия резервов получают балансовую прибыль/убыток, или балансовый нетто-результат. Балансовая прибыль при этом представляет собой часть прибыли, остающуюся в распоряжении акционеров (собственников капитала) для распределения. При решении об использовании прибыли всю балансовую прибыль или ее часть собственники капитала могут не распределить, а направить в резервные фонды прибыли и/или рассматривать ее в качестве прибыли текущего года1.
Направлениями такого периодического планирования являются: планирование затрат и доходов; планирование баланса.
Важнейшие позиции образуют балансовые результаты - брутто или нетто. Речь идет, с одной стороны, о планировании результата, который нужно еще заработать, а с другой - о планировании результата, который требуется распределить.
Контроль осуществляется путем сопоставления плановых показателей затрат и доходов и баланса с показателями прошлых периодов, а также с ожидаемым выполнением плана.
Расчеты затрат и доходов, балансовых показателей, а также бухгалтерский учет, на данных которого строятся эти расчеты, регламентируются законодательством, правилами судопроизводства и
Система фактических и плановых показателей расчетов затрат и доходов, балансовых показателей служит информационным инструментом либо только для внутренних, либо для внутренних и внешних пользователей.
Внутренние планирование и контроль затрат и доходов, а также баланса поставляют информацию исключительно для внутреннего пользования, прежде всего для руководителей.
Внешние планирование и контроль затрат и доходов, а также баланса, напротив, дают сведения в первую очередь для изучения внешним заинтересованным пользователям, таким, как существующие и потенциальные инвесторы, местная и международная общественность.
Во внешней системе показателей различают годовой заключительный баланс и социальный баланс. На основании публикаций этой информации и соответствующих комментариев к ней внешние заинтересованные лица и персонал могут получить представление о состоянии предприятия.
К внешним заинтересованным лицам относят и налоговые службы. Для них на базе заключительного годового баланса составляют налоговый баланс.
Системы внутренних и внешних показателей содержат одни и те же входные и выходные данные за период, но различаются стоимостными подходами к формированию данных.
Расчеты внутренних и внешних показателей базируются на соответствующих нормах хозяйственного права. В системе внутренних показателей, чтобы сравнивать данные за отдельные периоды, выбирают постоянные оценочные величины, а это не оставляет свободы для проведения балансовой политики, а для системы внешних показателей выбирают в допустимых законом пределах выгодные с точки зрения предприятия стоимостные оценки. Планирование налогооблагаемой прибыли строится, как правило, на определенных внешних, необходимых для информирования инвесторов расчетах. Налогооблагаемую прибыль исчисляют на основе заключительного годового баланса, в котором уже частично учтены налоговые подходы. В силу особых налоговых предписаний для производственных затрат, оценки имущества и амортизации делают дополнительную переоценку прибыли.
Системы внутренних и внешних показателей должны планироваться на долгосрочный, среднесрочный и краткосрочный периоды. Но из практических соображений систему внешних показателей в большинстве случаев планируют на средне- и краткосрочный периоды. Система показателей годового планирования делится еще по месяцам и кварталам.
5.2.2. Планирование и контроль затрат и доходов
5.2.2.1. Внешнее и внутреннее планирование и контроль затрат и доходов
Планирование затрат и доходов - это планирование "входа" и "выхода". Сальдо между произведенным и/или реализованным "выходом" и потребленным "входом" представляет собой результат (прибыль или убытки) планового периода.
В целях контроля запланированные затраты и доходы сопоставляют с фактическими данными одного периода и определяют отклонения фактических значений от запланированных.
Планирование и контроль затрат и доходов отличаются от планирования и контроля издержек и выручки тем, что первые включают нейтральные затраты и доходы; от планирования и контроля выплат и поступлений - тем, что охватывают только поступления и выплаты прибыли, полученной за данный период.
Плановые расчеты ориентированных вовне затрат и доходов на базе законодательно установленных нормативов, а также планирование налогооблагаемой прибыли строятся на системе внутренних плановых расчетов затрат и доходов.
Внешние расчеты затрат и доходов осуществляются в строгой форме, предписанной хозяйственным законодательством, а внутренние расчеты - в произвольной форме или в виде калькуляций результата. В дальнейшем будем различать внешнее планирование затрат и доходов согласно хозяйственному праву и внутрифирменное (внутреннее) планирование затрат и доходов.
(1) Внутрифирменное (внутреннее) планирование затрат и доходов
Внутрифирменное планирование затрат и доходов имеет целью определение балансового валового результата или результата предприятия на базе расчетов производственного результата. Исходным пунктом при этом является не планирование выплат и поступлений, а планирование издержек и объемов производства.
Планирование издержек и объемов продукции может быть при этом построено как расчет плановых издержек по методу учета затрат на реализованную продукцию или совокупных затрат на произведенную за период продукцию. В планировании издержек и выручки затраты оцениваются по скалькулированным значениям, например, амортизация начисляется на базе восстановительной стоимости. Разница между объемом продукции в стоимостном выражении и затратами образует производственный результат, рассчитанный на основе внутренних данных в стоимостном выражении.
Во внутрифирменных расчетах затрат и доходов наряду с прибылью от производства дополнительно учитывается еще и нейтральный результат, представляющий собой разность между нейтральными доходами и нейтральными затратами. Эти нейтральные затраты и доходы можно разделить на следующие категории:
Обусловленные способом оценки нейтральные затраты или доходы (до уплаты процентов)
Они возникают, если затраты или доходы по своей сути, но не по величине равны издержкам либо стоимости продукции (например, если при расчете прибылей и убытков для какого-либо имущества или товара предусматривается другая сумма амортизации, нежели в расчете издержек). Более того, здесь элиминируются издержки, которым не противостоят вообще никакие затраты (например, скалькулированная арендная плата в товариществах), а также издержки, которым противостоят затраты, согласно хозяйственному законодательству не включаемые в производственный результат до тех пор, пока по ним не будут уплачены налоги и проценты (например, калькулируемые проценты, калькулируемый риск). Это первый шаг в переходном расчете, связывающем расчеты калькуляционного производственного результата с показателем производственного результата до уплаты процентов и налогов на прибыль в соответствии с хозяйственным законодательством.
Сторонние (непроизводственные) затраты или доходы
Они образуются, если затраты или доходы возникают вследствие обычной, т.е. регулярной, хозяйственной деятельности, но стоимость при этом образуется или используется в финансовой или другой непроизводственной сфере.
Речь идет о финансовых затратах, связанных с участием в капитале других фирм и выплатой процентов, а также о соответствующих доходах. Часто непроизводственный результат называют финансовым. Он, однако, может отличаться от непроизводственного результата, в который входят обычные затраты и доходы, не относимые ни к производственной, ни к финансовой сфере деятельности предприятия (например, амортизация непроизводственного имущества).
Экстраординарные (чрезвычайные) затраты и доходы
Это доходы или затраты, настолько отличающиеся от обычных, что их нельзя включить в расчет издержек и выручки (например, убытки от пожара, платежи по уже списанным требованиям). Это все необычные по виду и размеру, нерегулярные, случайные и/или непериодические затраты и доходы.
При таком разграничении нейтральных затрат и доходов внутренний план прибылей и убытков составляется по форме, представленной на рис. 103.
Рис. 103. Внутреннее планирование и контроль прибылей и убытков
При планировании нейтральных затрат и доходов в большинстве случаев учитывают лишь обусловленные способом оценки внепроизводственные затраты и доходы, а отдельно - налог на прибыль. Чрезвычайные затраты и доходы, вызванные непредусмотренными событиями, учитываются, напротив, только при расчете фактических затрат и доходов.
При помощи оценочных данных о нейтральных затратах и доходах расчетные показатели переоценивают в рамках законодательного регламентирования. При этом основой для сопоставления являются постоянные стоимостные значения в допустимых законодательством границах. Обусловленные методом оценки различия в значениях показателей затрат и доходов возникают прежде всего при оценке амортизации, процентов и риска. В первом случае различия - это разница между скалькулированными и балансовыми значениями. Балансовую амортизацию, насколько это возможно, не следует начислять на имущество, не связанное с производством, а нужно учитывать в составе непроизводственного результата. Калькулируемые проценты должны быть исключены из расчетного результата.
Проценты на заемный капитал учитывают в показателях результата по процентам. Скалькулированные величины рисков полностью исключаются из производственного результата.
Непроизводственные затраты и доходы в целом планируются так же, как издержки и выручка.
Отграничить нейтральные затраты и доходы от издержек и выручки в отдельных случаях достаточно сложно. Особенно если затраты частично входят в расчет стоимости продукции, а частично - в нейтральный результат. Примером таких затрат являются не зависящие от доходов налоги, например земельный налог, налог на промысловый капитал и налог на имущество.
Земельный налог можно прямо относить на производственный и нейтральный результаты, если только для отдельных объектов налогообложения были установлены раздельные ставки этого налога.
Налоги с прибыли после расчета показывают отдельно. Вначале рассчитывается результат деятельности предприятия до уплаты налога. Затем, исходя из него и предварительно установленной суммы отчислений в резервы и на выплату дивидендов, например 10% от величины акционерного капитала, определяют налог на прибыль, после чего рассчитывают результат деятельности предприятия после налогообложения. Налог с прибыли рассчитывают при помощи внешнего планирования затрат и доходов, которое обусловливает планирование годового сальдо и использования прибыли.
При известных условиях во внутреннем планировании затрат и доходов из комплексных статей "прочие производственные затраты" и "прочие производственные доходы" могут исключаться затраты и доходы, которые искажают производственный результат, рассчитанный в соответствии с нормами хозяйственного законодательства до уплаты процентов и налогов. Так, непроизводственные (например, пожертвования, поступления от аренды), непериодические и некоторые другие чрезвычайные (например, доходы или затраты от продажи имущества выше или ниже балансовой стоимости) затраты и доходы показывают отдельно от производственного результата.
(2) Внешнее планирование затрат и доходов
Внешнее планирование затрат и доходов по торговому праву согласно хозяйственному законодательству осуществляется по методу учета на базе совокупных затрат на произведенную продукцию (рис. 104а) или методу учета по затратам на реализованную продукцию (рис. 1046).
Рис.104а. Внешний расчет затрат и доходов (оценка на базе учета совокупных затрат)
Рис. 104б. Внешний расчет затрат и доходов (оценка на базе учета затрат на реализованную продукцию)
Схема расчета прибыли и убытков по хозяйственному законодательству представляет собой компромисс законодателей в целях сделать сопоставимыми данные о затратах и доходах всех предприятий. Эта схема, однако, не жесткая. Отдельные позиции расчета можно детализировать, другие - ввести дополнительно.
Внутреннее и внешнее планирование затрат и доходов тесно переплетено. Чаще всего начинают с внутреннего технико-экономического планирования затрат и доходов и определяют результат предприятия до уплаты налогов. После этого проводят внешнее планирование затрат и доходов по схеме, установленной законодательством, но с учетом целей балансовой политики предприятия. В результате этого расчета также получают результат предприятия до уплаты налогов. Он служит после установления приоритетных направлений использования прибыли для планирования налогов на прибыль (налога на доход предприятия и налога на прибыль корпораций). При определении налогов на прибыль внешние и внутренние расчеты затрат и доходов дополняют один другой. Налог на доходы товариществ, не являющихся юридическими лицами, называется подоходным налогом. В этом случае подоходный налог выплачивается участниками товарищества - физическими лицами. В обществах, основанных на объединении капиталов и являющихся юридическими лицами, такой налог называется налогом на прибыль корпораций. Подоходный налог - это прогрессивный налог. Его базой являются облагаемые налогом доходы. Максимальна ставка налога у физических лиц равна 50%. Для налога с корпораций ставка достигает 45%, если прибыль остается в обществе, и 30% на прибыль, выплачиваемую по дивидендам (см.
рис. 103, строка 14; рис. 104а, строка 20 и рис. 1046, строка 19).
(3) Расчет вновь созданной стоимости
Дополнением к внешнему и внутреннему планированию и контролю затрат и доходов являются плановые и контрольные расчеты вновь созданной стоимости (чистой продукции).
С народнохозяйственной точки зрения вновь созданная стоимость показывает вклад предприятия в создание чистого внутреннего продукта страны в течение одного периода.
Вновь созданная стоимость предприятия в общем смысле - разность между выпущенной предприятием продукцией и потребленными предприятием товарами и услугами. Вновь созданную стоимость можно определять методом вычитания:
Показатели вновь созданной стоимости являются значимой для предприятия информацией, в которой заинтересованы также общество и другие внутренние и внешние связанные с предприятием субъекты. Это информация о сальдо стоимостных потоков между потребителями продукции и предприятием, с одной стороны, и внешними поставщиками и предприятием - с другой, суммах, остающихся для распределения между заинтересованными в предприятии группами: персоналом, акционерами, инвесторами и государством. Такая информация необходима для сохранения и дальнейшего развития предприятия.
При таком распределительном подходе вновь созданную стоимость можно найти методом суммирования:
Оба метода расчета ведут к одному результату. Такой расчет можно связать с расчетом выплат и поступлений, затрат и доходов, издержек и выручки. Для целей деятельности всего предприятия, особенно для информирования внешних заинтересованных субъектов, целесообразно определять вновь созданную стоимость на базе внешних расчетов затрат и доходов и отдельных статей плана прибылей и убытков. При этом общий объем произведенной продукции и потребленных предприятием товаров и услуг исчисляют прямо только по данным внешних расчетов затрат и доходов на базе учета совокупных затрат. Если затраты и доходы рассчитаны по реализованной продукции, то для определения вновь созданной стоимости привлекают дополнительно данные баланса и его приложений.
На рис. 105а и 105б представлены расчеты создания и распределения вновь созданной стоимости на базе учета по совокупным затратам на произведенную за период продукцию.
Рис. 105а. Определение вновь созданной стоимости методом вычитания на базе учета совокупных затрат за период
Рис. 105б. Определение вновь созданной стоимости методом сложения на базе учета совокупных затрат за период
При таком методе вычисления вновь созданной стоимости речь идет в принципе о производном выведении этого показателя из данных плана прибылей и убытков.
Расчет вновь созданной стоимости - существенная часть социального баланса (отчета предприятия перед общественностью и собственным персоналом). В соединении с индивидуальной для предприятия системой индикаторов раннего предупреждения расчет вновь созданной стоимости служит инструментом определения вклада предприятия в народнохозяйственный результат.
Для внутренних и внешних заинтересованных в предприятии субъектов показатель отношения вновь созданной стоимости к затратам на персонал и социальные выплаты - важный индикатор поддержания желаемого соотношения между доходами персонала, с одной стороны, доходами инвесторов, налогами и доходом, остающимся в распоряжении предприятия, с другой стороны.
5.2.2.2. Информационная значимость
Система показателей затрат и доходов подходит для оценки деятельности предприятия в целом. Чтобы охарактеризовать информационную значимость расчетов затрат и доходов более подробно, следует рассмотреть раздельно планирование затрат и доходов трех видов.
Внутреннее планирование затрат и доходов осуществляется в долгосрочном, среднесрочном и краткосрочном периодах и является основой для генерального целевого планирования по всему предприятию.
Долгосрочное планирование затрат и доходов показывает, можно ли на базе стратегического плана получать результаты (прибыль) по периодам в том объеме, в каком они были запланированы в рамках генеральных целей предприятия.
Если это невозможно, то руководство предприятия должно проверить и при необходимости изменить стратегический план.
Стратегический план проверяют и модифицируют до тех пор, пока долгосрочный план затрат и доходов не покажет желаемый результат.
Кратко- и среднесрочные планы затрат и доходов показывают руководству предприятия прибыль на основании данных определённых стратегических и оперативных планов. Стратегическое планирование для расчетов прибылей и убытков представляет интерес лишь постольку, поскольку оно влияет на изменения, связанные с инвестициями и дезинвестициями в средне- и краткосрочном плановом периоде. В кратко- и среднесрочный период стратегический план остается без изменений. Альтернативным становится оперативное планирование. Кратко- и среднесрочное планирование затрат и доходов служит при этом преимущественно для оценки оперативного плана. Если кратко- и среднесрочное планирование затрат и доходов показывает неудовлетворительные результаты, то для их улучшения, как правило, изменяют предварительно сформированные оперативные планы. При этом исходят из планов издержек и выручки и анализа производственной программы и деятельности подразделений.
Чтобы уплотнить информационные потоки и улучшить планирование, рекомендуется плановые показатели представлять не только в абсолютном, но и в относительном выражении, в процентах к соответствующей общей сумме затрат и доходов. Для важнейших видов затрат и доходов, например для заработной платы и материалов, рассчитывают индексы. Это позволяет оценить динамику затрат и доходов по видам и принять соответствующие меры, прежде всего в области оперативного планирования.
Внешнее планирование затрат и доходов, являющееся преимущественно кратко- и среднесрочным, служит главным образом дл формирования потока отчетной информации, предоставляемой внешним заинтересованным в предприятии субъектам: акционерам, кредиторам, поставщикам, потребителям, профсоюзам, прессе и общественности. Конечно, блок расчетов затрат и доходов представляет интерес и для персонала предприятия. В качестве плановой системы показателей он может для справки представлятьс наблюдательному совету.
Внешний расчет затрат и доходов характеризует три важнейших целевых показателя предприятия: заработную плату и оклады и тем самым средние ставки заработной платы и окладов; распределение прибыли (дивидендов) и тем самым процент на собственный капитал, а также вклад во внутреннее финансирование из оборота (в создание резервов, объемы амортизационных отчислений и др.).
Ожидаемые минимальные объемы заработной платы и окладов с учетом их прогнозируемого роста, исчисленные на базе данных внутреннего плана прибылей и убытков и других частных планов, устанавливаются во внешнем плане затрат и доходов относительно беспроблемно.
Решающее значение для внешнего планирования затрат и доходов, а также для планирования баланса имеет политика выплаты дивидендов и политика образования резервов. Исходя из соответствующего ожидаемого годового излишка и приблизительно оцененных объемов налоговых выплат можно установить желаемые минимальные суммы выплат дивидендов и размеры резервов. Минимальную сумму дивидендов устанавливают по минимальному начисленному проценту на используемый основной капитал в будущих периодах с учетом налогов на прибыль на выплаченные суммы дивидендов. При этом минимальная ставка процента (норма дохода) определяется на рынке капиталов на основе информации о доходности инвестиций в аналогичные предприятия.
Минимальная сумма для образования резервов, необходимых для сохранения активов предприятия, когда действует тенденция роста цен, рассчитывается в соответствующих планах затрат и доходов будущих периодов как разница между расчетными значениями (оценками) по восстановительной стоимости и балансовыми значениями по стоимости приобретения. Полученная сумма должна быть увеличена на размер налога на нераспределенную прибыль. Величина этой суммы определяется специальным изменением цен на имущество на основе изменения его структуры и объема, спроса и предложения, а также общего индекса инфляции.
Остающаяся после вычета всех необходимых минимальных сумм из излишка (превышения доходов над затратами) положительна разница используется для выплат дополнительных дивидендов и участия в прибылях персонала.
При отрицательном остатке сокращают дивиденды и резервы либо уменьшают суммы минимально запланированной заработной платы и окладов.
На экономическое развитие предприятия влияют колебания конъюнктуры и другие факторы. Руководство предприятия должно быть заинтересовано в обеспечении на длительный период минимальной величины годового излишка в таком размере, чтобы гарантировать достижение минимальных целей по заработной плате и окладам персоналу, дивидендам - акционерам и созданию резервов с целью сохранить активы предприятия и обеспечить его рост. Планирование прибыли и убытков, а также баланса позволяет в известных границах сглаживать колебания годовых излишков. Отчасти для этого используют возможности оценки, предусмотренные хозяйственным законодательством. Эти возможности учитываются при краткосрочном и среднесрочном планировании затрат и доходов по тем позициям, по которым хозяйственным законодательством допускаются различные значения оценок, например амортизационных отчислений. В таких случаях интервал между возможными высшей и низшей оценками устанавливается заранее. Внутри этого интервала рассчитывают альтернативные показатели годовых излишков на будущие периоды, например, при помощи различных методов начисления амортизации.
Хозяйственный (торговый) и налоговый балансы и тем самым определение результата в этих балансах взаимосвязаны. Изменение значений в одном блоке расчетов ведет к изменению значений в другом блоке. Интересно, что в оценке запланированных налогооблагаемых производственных доходов и расходов, выводимых из данных внешнего планирования затрат и доходов по хозяйственному законодательству, предприятия имеют определенную степень свободы. Целенаправленно формируя хозяйственные и налоговые значения (оценки), руководство предприятия может влиять на величину прибыли, подлежащую налогообложению.
Определяя на будущее расходы и доходы, связанные с производством, можно выявить налоговые границы оценки в рамках, установленных хозяйственным законодательством, и соответствующие значения показателей, ведущих к минимизации налогового бремени.
В первую очередь необходимо минимизировать не сумму налогов за период, а долгосрочные налоговые выплаты. Часто, однако, в рамках принятой на предприятии дивидендной и резервной политики руководство при планировании баланса не может добиться минимизации налогового бремени.
Внутренние и внешние плановые расчеты за период образуют основы для контроля представляющих интерес позиций. Кроме сравнения запланированных величин с фактическими, составленные на базе оценок по законодательным предписаниям расчеты прибыли и убытков прошедшего периода при определенных предпосылках служат также для целей сопоставления показателей разных предприятий. Такое сравнение во взаимосвязи с другой информацией, например о планах конкурентов, тенденциях технического развития, позволяет получить сведения для планирования в будущем.
Основательный анализ отклонений, полученных при сравнении плановых и фактических затрат и доходов, может стать поводом для поиска причин и выявления последствий во всех подразделениях предприятия.
5.2.3. Планирование и контроль баланса
5.2.3.1. Внутреннее планирование и контроль баланса
5.2.3.1.1. Разработка
Плановый баланс дает представление об имуществе и капитале предприятия на будущее. При контроле сравнивают запланированные значения позиций баланса с фактическими и определяют возможные отклонения.
При долго-, средне- и краткосрочном внутреннем планировании баланса необходимо соблюдать специфические правила структурирования и оценки.
Хозяйственное законодательство предписывает для обществ, основанных на паевом и акционерном капитале, жесткую структуру статей баланса. Она служит основой и для составления внутренних балансов. При долгосрочном планировании, как правило, баланс разрабатывается по укрупненной номенклатуре статей. На рис. 106 показана структура баланса для крупных и средних обществ, основанных на паевом и акционерном капитале.
Рис. 106. Структура баланса согласно положениям хозяйственного (торгового) права (баланс крупных и средних обществ, основанных на паевом и акционерном капитале)
Оценка отдельных, статей внутреннего планового баланса происходит по одним и тем же принципам. Внутренние плановые балансы служат для уточнения возможной динамики стоимости имущества и капитала по объему и структуре в будущих периодах. Это возможно, если оценка на все дни составления баланса в течение всего периода планирования осуществляется по одним и тем же принципам и методам. Проводить балансовую политику на базе таких балансов невозможно. Однако это не исключает того, что для оценки имущества, которое будет приобретено только к определенному моменту в будущем, нельзя учесть ожидаемый рост цен.
Наряду с внутренним плановым балансом, оцениваемым по хозяйственному законодательству, в качестве базы для формирования планов по издержкам и выручке разрабатывается также внутренний плановый баланс в оценках по восстановительной или текущей стоимости на день его составления.
Как правило, при традиционном последовательном планировании сначала планируют активы, а затем пассивы баланса.
При долгосрочном планировании базу для планирования активов образуют плановые продуктовая программа и программа потенциала предприятия. На основе этих планов формируются долгосрочные планы инвестиций и дезинвестиций, дифференцированные по материальным и финансовым вложениям. Стоимость вложений в материальные активы собственного производства оценивается преимущественно опытным путем (на основе отраслевых нормативов). Дополнительно при этом учитывают ожидаемый рост цен в будущем и экономию вследствие рационализации.
Часто существуют жесткие соотношения между объемами продукции, которые должны быть произведены, и необходимыми для этого средними размерами запасов. На основании этого в зависимости от запланированных объемов и видов производимой продукции определяют запасы на день составления баланса. Аналогичные соотношения действуют в большинстве случаев и между показателем оборота (объемом реализованной продукции) и размером дебиторской задолженности.
Кроме того, в некоторых отраслях существует в определенных пределах постоянное соотношение между материальными и финансовыми активами, а также запасами и дебиторской задолженностью, с одной стороны, и прочими оборотными средствами - с другой.
На основании таких данных можно планировать прочие оборотные средства, если известна динамика материальных и финансовых активов, а также запасов и дебиторской задолженности.
Статьи пассива баланса планируют последовательно во взаимосвязи с планированием структуры капитала и финансирования. Можно исходить из объема собственного капитала предприятия на момент составления планового баланса. Из плана затрат и доходов получают - при известных затратах на выплату процентов - удерживаемую прибыль. Разность между суммой активов и предполагаемым собственным капиталом составляет дополнительную потребность в капитале, которую необходимо покрыть или увеличением размера капитала, или привлечением дополнительного заемного капитала. Данные о структуре заемного капитала получают при планировании финансирования. В рамках стратегического планирования с точки зрения прибыли и с учетом особенностей рынка капиталов определяют соотношение собственного и заемного капитала, которое должно поддерживаться в определенных пределах - с учетом структуры актива баланса.
При долгосрочном планировании баланс составляется на базе оценок по восстановительной стоимости, которые рассчитывают при помощи индексов в активе баланса.
Обычное кратко- и среднесрочное последовательное планирование годовых балансов начинают с актива. Данные об изменениях материальных активов берут из стратегического плана, финансовых активов - из долгосрочных финансовых планов. Из программ снабжения, производства, продаж, складского хозяйства и транспорта определяют размеры запасов. Другие статьи оборотных средств планируют с учетом прошлого опыта и в соответствии с финансовым планом.
В пассиве баланса изменения собственного капитала рассчитывают исходя из вероятного увеличения капитала на момент составления плана и изменения резервов, образуемых в соответствии с планом затрат и доходов. Общий объем необходимого заемного капитала получают как разницу между активом баланса и собственным капиталом. Структуру заемного капитала определяют по данным согласованных планов структуры капитала и финансового плана.
При использовании общефирменных плановых моделей отдельные планы формируют синхронно, в том числе плановый баланс с его важнейшими группами статей. Применяя такие расчетные модели, одновременно разрабатывают план результата (прибыли) и финансовый план предприятия в целом, т.е. плановую продуктовую программу, план результата, инвестиций, а также план финансирования на будущие периоды. При этом следует соблюдать определенные правила горизонтальной и вертикальной структуризации баланса. В этом случае внутренние балансы планируются автоматически как вспомогательное средство для наглядного представления динамики показателей имущества и капитала предприятия и как основа для анализа баланса и проведения балансовой политики.
5.2.3.1.2. Информационная значимость
Внутренние балансы служат прежде всего в качестве вспомогательного средства при разработке других планов.
При долгосрочном планировании в активе внутренних балансов в постоянных оценках в соответствии с требованиями хозяйственного законодательства показывают стоимость и структуру имущества предприятия как параметры стратегического плана.
Из актива баланса при последовательном планировании получают информацию о потребности в капитале на соответствующий момент. На основании данных об агрегированной оценке стоимости имущества (активов) и с учетом желаемых пропорций финансирования определяют нормативные значения для планирования структуры капитала и финансового планирования. При сравнении балансов за различные плановые периоды с привлечением данных из планов финансирования можно получить сведения, позволяющие судить, к какому моменту необходимо или возможно с точки зрени предприятия увеличить собственный капитал или привлечь долгосрочный и среднесрочный кредиты либо возвратить их назад.
Предполагаемая ситуация с прибылью в будущих периодах раскрывается в общефирменном стратегическом и оперативном планах. Внутренний плановый баланс и показываемая в нем прибыль образуют важнейшие основы и критерии оценки долгосрочных предпринимательских решений.
При среднесрочном и краткосрочном планировании полученную из составленного в соответствии с нормами хозяйственного законодательства баланса информацию используют в первую очередь для целей финансирования и инвестирования. По сравнению с долгосрочным планированием здесь пытаются получить более детальную информацию о целесообразном разграничении потоков долгосрочного, среднесрочного и краткосрочного заемного капитала, а также об объемах и структуре инвестиций.
Сопоставление данных об имуществе во внутренних балансах по текущей стоимости и по стоимости приобретения (в соответствии с законодательными нормами) дает представление об имеющихся на момент составления баланса резервах предприятия. Дополнительно к этому можно показать дисконтированную стоимость имущества, приведенную к стоимости на день составления баланса (на базе величин прибыли до и после формирования резервов). Эти данные могут послужить толчком к планированию изменения потенциала.
5.2.3.2. Планирование и контроль торгового и налогового баланса
5.2.3.2.1. Разработка
По данным официальных годовых балансов - торгового и налогового - предприятие оценивается внешними субъектами. Поэтому для руководства предприятия важно планировать эти балансы. Как правило, их составляют только на среднесрочный и краткосрочный периоды и прежде всего на заканчивающийся к моменту составления баланса хозяйственный год.
Плановый торговый (хозяйственный) баланс формируется на основании информации внутреннего планового баланса в стоимостных оценках в соответствии с требованиями хозяйственного законодательства. Его разрабатывают в тесной взаимосвязи с внешним планом прибылей и убытков.
Плановый торговый баланс структурирован в соответствии с нормами хозяйственного права.
С точки зрения оценки его статей плановый торговый баланс отличается от внутреннего планового баланса, поскольку в первом отражается картина развития в соответствии с определенной политикой распределения прибыли и формирования резервов. Эта политика может проводиться в форме альтернативных расчетов и вызывать в зависимости от метода оценки те или иные изменения величин валовой прибыли или годового излишка по сравнению с аналогичными данными внутреннего баланса.
Принципиальные возможности и методы проведения балансовой политики характеризует следующая схема:
В соответствии с хозяйственным законодательством право выбора метода оценки ограничено тем, что следует строго придерживаться методов оценки, используемых в предыдущем году.
При составлении годового баланса руководство предприятия свободно в выборе прав, предусмотренных принципами бухгалтерского учета, законодательством и уставом предприятия.
Годовые излишки и направления их использования в последующих плановых периодах планируют на каждом предприятии индивидуально с учетом многих факторов. Первичными факторами являются цели или интересы инвесторов и персонала, а также устремления высшего руководства предприятия. При этом исходят из заданной и предполагаемой структуры имущества и капитала, а также ситуации с прибылью и ее динамикой до и после проведения мероприятий, позволяющих гарантировать существование предприятия.
Налоговый баланс - вторая форма внешнего баланса за финансовый год. Его разработка законодательно не регламентирована. Он адресован в первую очередь финансовой администрации предприятия и служит для определения величины налогооблагаемой прибыли в соответствии с установленными законодательством ставками. Проект налогового баланса иногда запрашивают банки при получении заявок на кредиты.
В налоговом праве означены границы для оценки, которые позволяют целенаправленно планировать и варьировать величину налогооблагаемой прибыли за период.
Выбранные налоговые нормы при определении величины прибыли требуется привести в соответствие с торговым балансом, на основании данных которого и разрабатывается налоговый баланс. По каждой статье баланса задаются границы оценок, базирующихся на информации о возможных различиях в оценках статей торгового и налогового балансов.
Если в налоговом балансе нужно изменить оценки, то согласно принципу приоритетности торгового баланса соответствующие изменения нужно внести и в торговый баланс. В большинстве случаев торговый и налоговый балансы разрабатывают одновременно.
Поэтому из практических соображений многие статьи пытаются оценивать по возможности одинаковыми методами, поскольку это имеет важное значение для расчета прибыли и ее отражения в балансах.
5.2.3.2.2. Информационная значимость
На основании внешних балансов формируется балансовая политика.
Составленные в соответствии с нормами хозяйственного права внешние балансы показывают, во-первых, валовую прибыль или годовые излишки будущих периодов, ожидаемые от проведения стратегических, оперативных и балансовых мероприятий, во-вторых, запланированные суммы выплаты дивидендов, размер участия в прибылях персонала и изменения резервов. Далее для важнейших статей внешних балансов задаются возможные границы оценок и тем самым рамки проведения балансовой политики. В противоположность внутренним балансам торговый баланс с соответствующими расчетами по времени служит не только для планирования ожидаемых в будущих периодах годовых излишков, но и прежде всего для уточнения направлений использования прибыли или определения альтернативных вариантов ее использования. В плановом балансе с учетом целей балансовой политики выбирают такие оценки, которые ложатся в основу публикуемого отчетного баланса. При этом возникает проблема: при формировании и проведении балансовой политики следует учитывать и взаимосвязывать интересы собственников капитала, персонала, высшего руководства предприятия, а также кредиторов и общественности. Посредством балансовой политики в допустимых законом и уставом предприятия рамках руководство должно распределять дивиденды, участвовать в прибылях и создавать резервы. Внутренние и внешние балансы, таким образом, есть предмет балансового планирования. Опубликованный внешний баланс является монетарным отражением политики распределения прибыли, оплаты труда и социальной политики, политики развития предприятия и рисков, финансовой политики и, наконец, политики открытости по отношению к обществу.
Составляемый вместе с обязательно публикуемым торговым балансом налоговый баланс служит для проведения налоговой политики.Руководство предприятия с учетом требований балансовой политики пытается, изменив величину налогооблагаемой прибыли в рамках данного периода и придерживаясь соответствующих принципов распределения прибыли, отодвинуть налоговые выплаты и тем самым получить дополнительную прибыль в виде процентов или при ожидаемых убытках даже получить экономию по налогам.
Планирование и контроль затрат и доходов Планирование баланса на уровне штаб-квартиры концерна
Дитгер Хан 'ПиК: Планирование и контроль: концепция контроллинга'
IV. Интегрированные планово-контрольные расчеты на многозвенных предприятиях (в концернах) с дивизиональной организационной структурой
5. Планирование результата и финансовое планирование на уровне штаб-квартиры концерна
5.4. Планирование и контроль затрат и доходов. Планирование баланса на уровне штаб-квартиры концерна
5.4.1. Планирование и контроль затрат и доходов
Планирование и контроль затрат и доходов в концерне осуществляются, как правило, в консолидированной форме на базе соответствующих расчетов дочерних предприятий и дают информацию для внешних и внутренних пользователей.
Соответственно различают внутренний и внешний учет затрат и доходов.
(1) Планирование затрат и доходов в немецких концернах
Формирование системы внутренних показателей консолидированного плана прибылей и убытков носит характер производного (вторичного) планирования.
Формирование системы внешних показателей, напротив, носит характер первичного централизованного планирования.
В централизованном порядке и с учетом интересов и целей внешних субъектов планируются показатели затрат и доходов для всех входящих в консолидируемый круг дочерних предприятий и тем самым концерна в целом. При этом необходимо прежде всего учитывать обязательность публикования отчетов, а также полноту торговых (хозяйственных) и налоговых балансов дочерних предприятий.
При планировании и контроле затрат и доходов учитываются ключевые показатели и их компоненты. Если поставленные цели не достигнуты, то у концерна есть две возможности для анализа причин отклонений в рамках процесса контроля: изучение ключевых показателей по затратам и доходам концерна в целом в разрезе элементов и во времени. Если по отдельным видам затрат и доходов отмечены значительные изменения, то необходимо исследовать причины отклонений. При этом следует оценить динамику затрат и доходов дочерних предприятий и отделений. Причем такая оценка требуется независимо от того, достигло данное отделение поставленных целей или нет; изучение ключевых показателей отделений концерна.
Для анализа выбираются отделения, показатели которых не соответствуют целевым.
Целесообразно использовать обе возможности. Анализ причин отклонений может привести к пересмотру планов отделений. Например, при неудовлетворительном уровне показателей затрат, связанных с персоналом, может быть рассмотрена возможность передачи части производств другим отделениям концерна.
Составленные с учетом различных альтернатив оценки показателей отчеты о затратах и доходах могут быть использованы в качестве базы для планирования использования прибыли. Так как в Германии прибыль распределяется не на базе данных консолидированной отчетности, а на базе данных отчетности головной компании (штаб-квартиры), то для целей планирования использования прибыли служит неконсолидированный отчет о затратах и доходах головной компании (штаб-квартиры). Здесь могут возникнуть некоторые проблемы, ибо результат деятельности материнской компании не всегда соответствует результату деятельности концерна в целом.
Это происходит часто в том случае, когда юридически независимые дочерние предприятия передают всю прибыль или ее часть в следующем периоде головной компании (штаб-квартире), в отчете которой эта прибыль фигурирует в качестве доходов от участия в капитале других фирм.
Результат деятельности материнской компании складывается, таким образом, из результата собственной деятельности и дохода от участия, поступившего в предыдущие периоды от дочерних предприятий. Расхождение во времени между моментом получения прибыли и ее представлением в балансе в качестве дохода от участия приводит к возникновению положительной или отрицательной разницы между результатом деятельности - концерна в целом и штаб-квартиры. Прибыль распределяется в этом случае не по фактическому результату деятельности концерна за период, а по расчетным данным, которые показывают более высокий или низкий результат деятельности штаб-квартиры.
Приведение к одному периоду прибыли, получаемой дочерними предприятиями, и прибыли (убытков) от участия штаб-квартиры в их капитале, происходит согласно договору о передаче (перераспределении) прибыли.
Однако это возможно только тогда, когда дочерние предприятия не создают собственные резервы прибыли. В противном случае они должны иметь гарантию того, что их убытки покроет штаб-квартира. Если в результате работы одних отделений концерна получена прибыль (убыток) от внутриконцерновых кооперированных поставок, которые на день составления баланса числятся в качестве запасов в других отделениях, то ее нельзя исключать из общей перераспределяемой прибыли.
Особенности налогового планирования в немецких концернах
В немецком налоговом законодательстве нет специального закона о налогообложении концернов. В различных законах о налогообложении есть разделы, относящиеся к деятельности концернов, которые и должны учитываться при налоговом планировании в концернах. Особенно важными при этом представляются отношения фактического подчинения дочерних предприятий головной компании (штаб-квартире) и наличие (отсутствие) договора о распределении прибыли.
Если компания владеет контрольным пакетом акций другой компании или нескольких компаний, то необходимо проверить, имеются ли с налоговой точки зрения отношения фактического организационного, финансового и производственного подчинения. В условиях фактического подчинения головная компания (штаб-квартира концерна) обязана платить промысловый налог (налог на вид деятельности). Однако соответствующий доход, являющийся базой для налогообложения, при этом рассчитывается для головного и зависимых предприятий раздельно.
Налоги на промысловый капитал и промысловый доход каждая компания должна планировать самостоятельно. Так как величина промыслового налога для концерна в целом может отличаться от суммы промысловых налогов дочерних предприятий, то штаб-квартира (головное предприятие) концерна должна учитывать в своем плане промысловый капитал и промысловый доход дочерних предприятий и распределять приходящиеся на дочерние предприятия суммы промыслового налога.
Если фактическое подчинение дочерних предприятий штаб-квартире дополняется договором об отчислении прибыли, то штаб-квартира должна платить не только промысловый налог, но и корпоративный налог на прибыль.
Промысловый налог в этом случае планируется так же, как и в концернах, где нет договора об отчислении прибыли. Корпоративный налог на прибыль должно - аналогично промысловому налогу - планировать самостоятельно каждое дочернее предприятие. Так как налог на прибыль зависит не только от результатов деятельности, но и от политики распределения прибыли, необходимо учитывать запланированное отчисление прибыли дочерними предприятиями штаб-квартире. С экономической точки зрения такое отчисление прибыли следует рассматривать как выплату дивидендов штаб-квартире концерна дочерними предприятиями.
Если в капитале дочернего предприятия участвуют также мелкие акционеры, то они имеют право на компенсационные выплаты, которые облагаются налогом как собственный доход дочернего предприятия.
(2) Планирование и контроль затрат и доходов в международном концерне
На зарубежных дочерних предприятиях внешняя документация, предназначаемая для передачи в концерн (штаб-квартиру), оформляется в соответствии с общеконцерновыми правилами в германских марках, поскольку эти данные используются в годовой отчетности концерна. При этом исходят из данных внутреннего учета в германских марках. Причем указывают альтернативные методы расчетов, которые предусмотрены едиными правилами для дочерних предприятий.
Наряду с этим зарубежные дочерние предприятия должны (при необходимости) публиковать и предоставлять своим инвесторам и кредиторам необходимую внешнюю отчетность, составленную на основании действующего национального законодательства. Такие отчеты являются базой для налогообложения и выплаты дивидендов.
Исходным пунктом для внешнего документооборота являются данные внутреннего учета, осуществляемого в национальной валюте по методам, соответствующим требованиям национального законодательства с учетом дивидендной политики штаб-квартиры, требований публикации годовых отчетов и налоговой политики страны. При этом также надо принимать во внимание интересы мелких акционеров, которые не всегда совпадают с интересами штаб-квартиры.
Особенности налогового планирования в международном концерне
Как правило, немецкое предприятие, являющееся головным (штаб-квартирой) в концерне, со всеми своими доходами, полученными от зарубежных дочерних предприятий, подпадает под действие немецкого законодательства о налогообложении прибыли корпораций. Часть доходов, поступающая из-за рубежа, обычно подпадает под действие законодательства о налогообложении стран местонахождения дочерних предприятий, что приводит к двойному налогообложению. Данное положение облегчается межправительственными соглашениями об устранении двойного налогообложения, что соответственно должно учитываться при налоговом планировании.
Внутригерманским налогом на прибыль корпораций облагаются также и получаемые дивиденды. Однако перекладывание этих налогов на зарубежные дочерние компания недопустимо.
5.4.2. Планирование и контроль баланса
При консолидированном балансовом планировании и контроле в зависимости от используемых принципов оценки статей баланса различают вутренний и внешний балансы.
(1) Балансовое планирование и контроль в немецком концерне
Исходным пунктом планирования и контроля является внутренний плановый баланс, составленный на основе неизменных номинальных значений, т.е. без использования альтернативных методов оценки (с неизменными в течение периода принципами оценки). Такой внутренний плановый баланс концерна составляют путем консолидации плановых балансов дочерних предприятий (отделений).
Расчет по номинальным значениям облегчает сравнение во времени для разных периодов в пределах общего планового горизонта и дает информацию о динамике финансового результата без влияния мероприятий, проводимых в рамках балансовой политики концерна. В качестве консолидированного такой баланс служит базой для расчета рентабельности используемого номинального капитала концерна.
Рентабельность также может быть исчислена по данным внешнего баланса концерна, т.е. после проведения мероприятий, предусмотренных балансовой политикой. Так, если необходимо вычислить рентабельность инвестированного капитала (RoI) концерна на базе текущей стоимости, то баланс концерна должен быть составлен в оценке по текущей стоимости. Это означает, что и балансы дочерних предприятий должны консолидироваться по текущей стоимости.
Если существует внутриконцерновая дебиторская и кредиторская задолженность между дочерними предприятиями, то соответствующие значения должны быть взяты из данных учета, исчисленных по неизменной стоимости. Промежуточные прибыли и убытки от внутриконцерновых поставок должны быть исключены. При этом необходимо принимать во внимание, что эти прибыли и убытки получаются как разница между оценкой по текущей стоимости дочернего предприятия-потребителя продукции (товара) полученного по кооперированной поставке, и плановой производственной себестоимостью дочернего предприятия-поставщика, суммированной с общеконцерновыми издержками.
(2) Планирование и контроль баланса в международных концернах
При включении зарубежных дочерних предприятий в круг внутреннего и внешнего консолидированного балансового планирования исходным пунктом являются данные их внутреннего учета, пересчитанные в германских марках. По этим данным строится внешний баланс в тех же денежных единицах.
Предварительным этапом для построения баланса в германских марках в странах с твердой валютой является баланс в их национальной валюте, составленный согласно общеконцерновым правилам. Статьи этого баланса пересчитываются в германские марки. Дополнительно возникает проблема выбора обменного курса валют для будущих периодов. Плановые статьи балансов могут быть пересчитаны на день составления по оценочным курсам. При этом переоценка основных средств и собственного капитала осуществляется по курсу на день приобретения. В странах с мягкой валютой плановые балансы дочерних предприятий составляются в твердой валюте. Баланс международного концерна по текущему курсу может быть также построен путем пересчета данных внутренних балансов дочерних предприятий, оцененных по текущему курсу, в германских марках. Для расчета показателей RoI основные и оборотные средства учитываются по их текущей стоимости (по текущему курсу), а при консолидации внутриконцерновой кредиторской и дебиторской задолженности - по неизменной стоимости.
При консолидации балансов зарубежных дочерних предприятий по текущим курсам исходят из предположения, что текущие курсы валют отражают различную покупательную способность стран. Однако это не всегда верно.
Из-за неточностей и допущений, сделанных при пересчете балансов, текущие валютные курсы могут служить лишь ориентировочными величинами. Проценты на совокупный капитал, оцененный по текущей стоимости, начисляют на базе этих ориентировочных величин. Поэтому такой расчет имеет ограниченное применение при управлении международными концернами - в основном для сравнения данных во времени.
На основании сделанной по неизменным принципам оценки внутреннего баланса концерна разрабатывают альтернативные мероприятия балансовой политики, которые должны быть учтены при разработке зарубежными дочерними предприятими их внешних балансов.
Внешний консолидированный годовой отчет в основном служит: для планирования и контроля целей результативности работы концерна; для оценки доходности и структуры задействованного капитала; для оценки кредитоспособности.
В некоторых странах публикация годового отчета является обязательным условием для выхода предприятия на фондовую биржу.
Однако информационная ценность внешнего консолидированного баланса, особенно в международном концерне, довольно ограниченна по следующим причинам:
консолидация осуществляется на базе показателей дочерних предприятий, которые в силу различных обстоятельств могут быть неточны;
в международных концернах возможно возникновение валютной курсовой разницы, которая отражается в балансе или резервах, формируемых концерном из прибыли.
Планирование и отчетность в рамках стратегического управления
Дитгер Хан 'ПиК: Планирование и контроль: концепция контроллинга'
VI. Стратегическое и оперативное управление в концерне Даймлер-Бенц: философия и инструментарий
4. Стратегическое и оперативное управление на уровне бизнес-отделения на примере концерна Мерседес-Бенц (легковые автомобили)
4.3. Планирование и отчетность в рамках стратегического управления
До сих пор мы рассматривали стратегические и оперативные задачи, а следовательно, связанные с ними полномочия и ответственность на уровнях управления продуктами/рынками, подразделениями и функциями.
Здесь центральное значение для поддержки менеджеров имеет эффективная система планирования и отчетности. Используемый инструментарий должен обеспечивать переплетение различных уровней системы планирования. При этом в рамках базовой концепции планирования в концерне Даймлер-Бенц (см. рис. 28) оперативное планирование является передаточным звеном между стратегическим планированием и отчетностью (рис. 47).
Рис. 47. Взаимосвязь видов планирования
В рамках временного горизонта три уровня планирования различаются следующим образом: для стратегического планирования нет временных границ, оперативное планирование охватывает скользящий трехлетний плановый период; внутригодовое планирование, базируясь на плане первого года трехлетия, служит для ежемесячного контроля и анализа уровня достижения годовых целей.
Дополнительно области планирования можно выделять в зависимости от характера целевых установок. При стратегическом планировании прежде всего намечаются стратегические цели и концепции для продуктово-рыночного уровня и определяется потребность в стратегических мероприятиях. Соответствующие директивы (контрольные цифры) поступают на вход системы оперативного планирования в процессе предварительного стратегического регулирования и, наконец, вливаются в процесс согласования целей между различными уровнями ответственности.
Общей чертой всех видов планирования является их ориентация на диалог, благодаря которому уже на ранних стадиях в ходе совещаний и дискуссий руководителей начинается регулирование, имеющее целью оптимизацию подходов к планированию.
4.3.1. Стратегическое планирование
В концерне Даймлер-Бенц, следовательно, и на Мерседес- Бенц различают периодическое стратегическое планирование, т. е. ежегодно повторяющийся процесс, и стратегическое планирование, ориентированное на проекты. Для периодического стратегического планирования (ПСП) ежегодно проводится анализ стратегических позиций бизнеса1, включая определение его внешних и внутренних рамочных условий. Цель здесь - отразить сегодняшний уровень реализации стратегии и особенно вскрыть на как можно более ранних стадиях потребность в мероприятиях стратегического характера.
1 Согласно терминологии, принятой в холдинге, "бизнес" (поле бизнеса) объединяет схожие продукты, производимые и сбываемые с применением родственных технологий и методов. Поле бизнеса в свою очередь делится на бизнес-единицы по критерию примерной схожести потребительского поведения в отношении продукта и связанных с ним маркетинговых мероприятий. С точки зрения производителя и конкурентов, бизнес-единицы характеризуются почти одинаковыми факторами успеха на рынке и представляют собой несущие опоры Мерседес-Бенц. Поэтому для них временной горизонт не ограничен.
Как видно из рис. 48, центральный элемент системы ПСП - поддержка ответственных линейных менеджеров в их деятельности по контролю за наиболее важными элементами реализуемых бизнес-стратегий, а также в проведении стратегических дискуссий.
Рис. 48. Процесс пересмотра стратегии
Стратегические проекты характеризуются множеством целевых установок и влияющих факторов, что обусловливает высокий уровень их комплексности.
4.3.2. Периодическое стратегическое планирование
Поскольку для ПСП следует готовить квалифицированные стратегические решения, то к ним нужно предъявлять два основных требования:
транспарентное представление стратегических позиций бизнес-полей и бизнес-единиц;
наличие проектов и мероприятий, необходимых для реализации стратегических задач.
4.3.2.1. Определение стратегических позиций
Принципиальную схему анализа, оценки и представления стратегической позиции бизнеса можно пояснить на рис. 49.
Рис. 49. Схема определения стратегической позиции
Объекты оценки привлекательности рынка - состояние внешней среды, рынка и потребителя (клиента), уровень конкуренции. Критерием оценки являются влияние законодательства и политики на важнейшие рынки, емкость и динамика рынков, влияние цен и качества рыночного предложения на принятие решения потребителями относительно покупки, концентрированность и капиталоемкость рынка.
При анализе относительной конкурентной позиции на рынке на первый план выходят критерии, определяющие доходность бизнеса. Поэтому в сравнении с главными конкурентами следует определять соотношение цен и результатов, долю рынка, собственные статьи затрат. При этом на последний критерий в значительной степени оказывают влияние производительность труда и капитала.
Особое внимание следует обратить на выбор шкалы для оценки степени важности каждого критерия. Уровень комплексности, к которому стремятся, может быть снижен лишь настолько, насколько возможно сформулировать рабочие гипотезы о влиянии отдельных факторов и их взаимозависимости. Выявление влияющих факторов - существенное условие для оценки стабильности и надежности каждой стратегической позиции.
Необходимо также сегментировать бизнес, чтобы получить возможно более однородные относительно потребителей и рынков сегменты. Стратегическое поле бизнеса общеконцернового значения ЛА разбито на пять стратегических сегментов бизнеса, которые в свою очередь подразделили на 13 стратегических бизнес-единиц.
4.3.2.2. Решение стратегических задач
Для периодического стратегического планирования необходим перечень проектов, позволяющих придерживаться выбранных стратегий, прежде всего продуктовых и структурных, а также мероприятий, включая определение необходимых для этого ресурсов и средств. Решающее значение здесь имеет анализ проектов во взаимосвязи с полями бизнеса (рис. 50).
Рис. 50. Взаимосвязь полей бизнеса и проектов
Для достижения желаемой стратегической позиции, а в итоге и желаемой величины капитализированной прибыли1 должны быть письменно зафиксированы наиболее важные цели и разработаны различные проекты.
При определении чувствительности проекта следует рассматривать по отдельности эффекты, влияющие на конкурентные позиции, и величины капитализируемой прибыли.
1 Капитализированная прибыль есть целевой стратегический показатель. Его рассчитывают как сумму приведенных к базовому году tj при помощи единого общеконцернового коэффициента дисконтирования будущих годовых поступлений и выплат бизнес-единицы. Величина шансов и рисков платежей учитывается при помощи корректировочных коэффициентов. Для приведения отдельных бизнес-единиц в сопоставимый по объемам вид абсолютная величина капитализированной прибыли дополняется относительным показателем RoI.
Непосредственная задача ответственных линейных менеджеров заключается в критическом рассмотрении потенциальных возможностей намеченной стратегической позиции, причем не только в тех случаях, когда положение относительно конкурентов неудовлетворительно или значение капитализированной прибыли мало.
Цель анализа стратегической позиции бизнеса заключается в идентификации потребности в стратегических мероприятиях и выявлении новых шансов и рисков, связанных с бизнесом.
4.3.3. Стратегические проекты
Планирование стратегических проектов - многоэтапный процесс.
Наименование этапов и их содержание различаются, естественно, в зависимости от вида проекта. Далее показаны основные этапы процесса разработки стратегии на примере проекта создания нового продукта.
4.3.3.1. Поиск идеи нового продукта
Для усиления ориентации продуктового планирования, а значит, и процесса поиска концептуальных идей и разработки новых продуктов на достижение целей предприятия необходимо интегрировать соответствующие проекты в процесс стратегического планирования.
Исходя из выявленной в рамках периодического стратегического планирования потребности в стратегических мероприятиях на первом этапе разработки стратегии формируют стратегические альтернативы с учетом целей предприятия в целом и ресурсов.
На следующем этапе стратегические альтернативы конкретизируют, принимая во внимание возможные варианты продуктов; здесь особенно важны требования, предъявляемые рынками и потребителями.
После этого выбранные варианты продуктов оценивают по внутренним и внешним критериям, и круг альтернатив снова сужается до "пригодных для дальнейшего анализа" вариантов продуктов.
В отделении ЛА Мерседес-Бенц разработки новых продуктов представляются для оценки в. совет по планированию моделей и продуктов при правлении концерна. Этот орган несет общую ответственность за принятие решений по выбору продуктов и моделей в данном бизнес-отделении, а следовательно, и за общее управление процессом поиска идей новых продуктов.
Для поддержки совета в его работе по формированию и реализации продуктовых стратегий после утверждения стратегического проекта создания продукта специальной группе стратегического продуктового планирования дается задание на проверку и (или) конкретизацию генерируемых в рамках совета продуктовых идей и предложений на их реализуемость и подготовку предложений по дальнейшим мероприятиям. Для этого на этапе, предшествующем самому процессу разработки продукта, группа готовит специальный документ - тетрадь общих требований, содержащий приблизительный прогноз динамики состояния внешней среды на предполагаемый момент выхода нового продукта на рынок. В документе также содержатся вытекающие из этого прогноза общие требования, предъявляемые к продукту и имеющие значение уже до начала этапа его конструирования, дается характеристика целевой рыночной позиции и процесса производства данного продукта.
После того, как совет принял решение о начале разработки серии, группа конкретизирует исходные посылки и разрабатывает на основе информации, содержащейся в тетради общих требований, уточненный документ - тетрадь параметров, в котором специфические потребительские требования к автомобилю выражаются в виде целевых параметров отдельных узлов продукта, весовых и стоимостных параметров. Для группы работа по данному продуктовому проекту заканчивается с утверждением тетради параметров.
На последующих этапах процесса создания модели, начиная с этапа конструирования и разработки серии до запуска в серийное производство, управление продуктовым проектом осуществляется согласно тетради параметров на принципах проектного менеджмента. Это схематично представлено на рис.51.
Проектный менеджмент обеспечивает эффективную и в итоге более быструю разработку продукта, одновременно освобождая правление от решения оперативных задач, поскольку за линейными структурными подразделениями, советами и специально формируемыми в рамках проектного менеджмента группами четко закрепляются области компетенции и ответственности.
Рис. 51. Процесс управления проектами создания новых продуктов
На этапе конструирования и подготовки серийного производства, для поддержки линейных структурных единиц создается специальная проектная структурная единица.
4.3.3.2. Управление проектами создания новых продуктов
Для управления каждым стратегическим проектом создания нового продукта в отделении ЛА Мерседес-Бенц формируется специальная проектная структура, в которую входят:
главный руководитель проекта;
проектна группа;
группа решения функциональных задач;
группа поддержки руководителя проекта.
Главная задача руководителя проекта - обеспечить достижение заданных проектных целей прежде всего с точки зрения сроков, затрат и результатов. При отклонении от поставленных целей руководитель проекта инициирует проведение соответствующих корректировочных мероприятий. В силу большой ответственности, лежащей на руководителе проекта, к нему предъявляются очень высокие требования.
Члены проектной группы представляют интересы различных центров концерна. Из числа членов проектной группы назначаются ответственные за взаимодействие с необходимыми продуктовыми центрами и центрами услуг. Члены проектной группы оказывают поддержку руководителю проекта в профессиональном плане, предоставляют ему информацию о фактическом выполнении проекта и о возможных рисках.
Для преодоления важных проблем создаются специальные межотраслевые группы решения функциональных задач. Эти группы синхронизируют и оптимизируют затраты процессов разработки и планирования собственно нового продукта и его производства.
Группа поддержки руководителя проекта помогает последнему решать административные задачи.
4.3.3.3. Определение приоритетности проектов
Динамика развития и давление со стороны конкурентов приводят к тому, что все большее число проектов должно реализовываться параллельно, конкурируя за выделение ресурсов (например, за кадры разработчиков и денежные средства). Поэтому без координации трудно представить себе эффективное и экономичное выполнение отдельных проектов. Здесь возникает необходимость в межпроектном инструментарии планирования и регулирования - мультипроектном менеджменте.
Важной предпосылкой для мультипроектного менеджмента является обеспечение сравнимости отдельных проектов посредством определенных показателей, к которым можно отнести следующие:
сроки начала и окончания проекта;
рыночные доли и объемы сбыта;
цены;
используемые ресурсы;
планируемое превышение доходов над расходами;
сроки окупаемости вложенных средств;
ценность капитала;
затраты.
Эти стоимостные показатели служат прежде всего для возможно более раннего выявления отклонений от запланированных целевых показателей.
Чтобы определить приоритетность проектов в зависимости от их привлекательности, количественные стоимостные показатели нужно обязательно дополнить качественными параметрами. Для оценки проектов используется метод портфельных матриц. Каждый проект оценивают по восьми показателям, на базе которых формируются два портфельных критерия:
сложность (риск осуществления) проекта;
относительна полезность (шансы) проекта.
Представленная на рис. 52 схема показывает определение критериев оценки проекта, причем приведенных с учетом коэффициентов важности (весов) отдельных показателей. Для критерия сложности особое значение имеют параметры масштабности проекта и длительности его разработки, а критерий полезности определяется прежде всего при помощи такого показателя, как экономическая эффективность проекта.
Рис. 52. Критерии оценки проектов с учетом коэффициентов важности параметров
В девятиквадрантной портфельной матрице наиболее привлекательные проекты характеризуются высокой полезностью и низким уровнем сложности, а значит, позиционируются в правом верхнем квадранте.
Рис. 53. Портфельная матрица проектов
4.3.4. Некоторые формы отчетности в рамках стратегического планирования
Эффективность стратегического управления существенно зависит от возможности выявлять, представлять в наглядной форме с целью их последующего анализа и оценки комплексные стратегические взаимосвязи. Поэтому остановимся на вопросе формирования структуры отчетности в рамках периодического стратегического планирования и процедур представления отчетов на примере проектов.
4.3.4.1. Формы отчетности в системе периодического стратегического планирования
Объектами отчетности в системе периодического стратегического планирования наряду со стратегическим полем бизнеса общеконцернового значения ЛА являются стратегические сегменты бизнеса. При этом общее состояние бизнеса в отделении ЛА характеризуется следующими параметрами.
Сегментирование:
привлекательность рынка;
состояние общей внешней среды;
рынок и потребители;
конкуренты.
Стратегическая позиция:
продукт, цена/объемы, затраты;
капитализированная прибыль.
Реализация стратегии:
шансы и риски;
стратегические мероприятия.
На уровне отдельных сегментов бизнеса (например, автомобили S-класса) показатели, характеризующие привлекательность рынка и стратегические позиции продукта, классифицируются так же.
На основе данных, характеризующих объемы рынка, можно выявлять тенденции изменения стоимостных и нестоимостных показателей в прогнозируемом периоде. Базой служит информаци внешних рыночных исследований и прогнозов, дополненная собственными оценками по важнейшим сравнимым классам автомобилей в региональном разрезе (рис. 54 ).
Рис. 54. Динамика объемов рынков
В портфельной матрице капитализированной прибыли устанавливается связь абсолютных и относительных значений показателя капитализированной прибыли по отдельным классам. Показатель относительной капитализированной прибыли в % рассчитывается как отношение дисконтированных доходов к дисконтированным затратам (фактической стоимости единовременных вложений) (рис. 55).
Рис. 55. Портфельная матрица капитализированной прибыли
Относительные конкурентные позиции также могут быть представлены в наглядной форме (рис. 56). По некоторым параметрам, определяющим принятие потребителями решения о покупке автомобиля (например, мощность двигателя, безопасность, надежность) и по которым мы уступаем конкурентам или по которым конкуренты приближаются к нам, могут быть в сравнении с зафиксированным исходным состоянием показаны направления улучшения ситуации. Следует также оценить, в какой степени и в каком направлении с течением времени изменяются мотивы потребителей при покупке.
Рис. 56. Относительное конкурентное положение
4.3.4.2. Формы отчетности по проектам создания новых продуктов
В процессе создания новых продуктов в отчетах, постоянно фиксируются сроки, степень завершенности и затраты. В зависимости от уровня завершенности проекта различают следующие виды отчетности по затратам: отчет о тенденциях изменения затрат, отчет об оценке затрат, отчет об исполнении калькуляции по проекту, на основе которой за 12 месяцев до запуска в серийное производство составляют первую предварительную производственную калькуляцию. Отчетность по затратам содержит, во-первых, информацию о достижении целевых показателей затрат, а во-вторых, показывает изменение затрат на новую модель по сравнению с затратами на заменяемую модель автомобиля.
На рис. 57 сравниваются новая и заменяема модели в части покупных комплектующих. В процессе систематического контроля комплектующие детали и узлы оцениваются с точки зрения их конструктивного соответствия и группируются по классам качества.
Рис. 57. Сравнение новой и заменяемой моделей в разрезе покупных комплектующих
Затем необходимо показать, например, изменение затрат по сравнению с данными последних отчетов по затратам и дифференцировать произошедшие изменения по вызвавшим их причинам (рис. 58). Изменения затрат, обусловленные конструкцией продукта, связаны с продуктовыми мероприятиями, которые комментируются группой решения функциональных задач.
Производственные затраты на заводах и в центрах должны обосновываться изменениями в производственном процессе. Под затратами конструкторских подразделений понимаются затраты, обусловленные прежде всего изменениями в конструкции продукта.
Рис. 58. Изменение затрат на создание автомобиля
На рис. 59 сравниваются производственные затраты на создание новой и старой моделей автомобиля. Для сравнения необходимо было соответствующим образом трансформировать инвестиции в каждую модель и затраты времени на производство одного автомобиля в сопряженные инвестиции и затраты на персонал.
Рис. 59. Сравнение новой и заменяемой моделей
