Анализ и прогнозирование состояния внутренней и внешней среды предприятия

Дитгер Хан 'ПиК: Планирование и контроль: концепция контроллинга'

III. Интегрированные планово-контрольные расчеты на предприятиях с функциональной организационной структурой

1. Система планов и планово-контрольные показатели

1.3. Анализ и прогнозирование состояния внутренней и внешней среды предприятия

1.3.1. Анализ состояния внешней среды и деятельности предприятия

Сущность анализа состояния внешней среды и деятельности предприятия - в систематическом изучении и оценке контролируемых и неконтролируемых факторов (объектов и событий), относящихся к предприятию. Главной целью такого анализа является получение необходимой планово-прогнозной информации, а дополнительная цель - выявить сильные и слабые стороны самого предприятия, а также возможностей и рисков, связанных с его внешней средой.

При анализе состояния внешней среды особое внимание уделяется анализу рынков, уровня конкуренции и технологий. Анализ работы предприятий-конкурентов строится по такой же схеме, что и анализ работы собственного предприятия.

В практике используют разные виды анализа и их комбинации. Так, различают анализ, проводимый исключительно на базе прошлой фактической информации (анализ фактов), на базе информации, ориентированной в прошлое и будущее (анализ событий и отклонений), на базе будущей информации (анализ планируемых показателей). Анализ отклонений является частью процессов контроля; анализ планируемых показателей служит для оценки составленных планов и выбора плановых альтернатив.

Анализ может проводиться как в форме чистого анализа фактов, так и в форме при чинно-следственного анализа, чаще всего при изучении отклонений.

На практике сформировались специфические методы анализа, объектами которых могут быть как отдельные продукты и процессы, так и целые отрасли. К наиболее популярным методам анализа относятся:

функционально-стоимостной анализ;

бенчмаркинг (Benchmarking);

анализ цепочки создания стоимости;

анализ полей бизнеса (Profit Impact of Market Strategies - PIMS);

сравнительный анализ деятельности предприятий;

сравнительный отраслевой анализ.

Объектом функционально-стоимостного анализа чаще всего служат продукты, продуктовые группы и производственные процессы. Стоимостной анализ позволяет оптимизировать с точки зрения соотношения затраты - результаты выполнение процессов, требуемых для разработки и производства того или иного продукта. Для этого анализа необходима координация всех участвующих в решении проблемы подразделений предприятия; последовательность шагов при стоимостном анализе соответствует этапам процесса принятия решения.

Бенчмаркинг представляет собой аналитический процесс точного измерения и сравнения всех операций по разработке и производству продуктов мирового класса как на собственном предприятии, так и у конкурентов. Объектом такого анализа являются продукты и их компоненты, а также функции и процессы на предприятии, связанные с разработкой, производством и сбытом продукции. В центре анализа чаще всего стоит сравнение одних и тех же функций, выполняемых различными предприятиями отрасли для выявления "лучшего в своем классе". Цель такого анализа - обнаружение недостаточной эффективности выполнения тех или иных функций и причин этих явлений в сравнении с "лучшими в своем классе" и принятии соответствующих мер по их устранению.

Совокупность функций, выполняемых предприятием, может быть представлена как цепочка процессов создания стоимости, которая в начале и конце интегрируется с деятельностью партнеров по рынку. Инструмент анализа, ориентированный на цепочку процессов, был разработан Майклом Е. Портером (Michael E. Porter).



При так называемом PIMS-анализе - анализе воздействия рыночных стратегий на прибыль, который проводится и для предприятия в целом и для отдельных полей бизнеса на базе банка данных о более чем 2000 однородных полей бизнеса, рассматривается воздействие специфической среды того или иного вида бизнеса и внутренних факторов, действующих на самом предприятии, на показатели RoI и денежного потока.



При классическом сравнительном анализе сопоставляются в основном технико-экономические и финансовые показатели двух и более предприятий-конкурентов. Объектом анализа является предприятие в целом. Сравнение может относиться к конкретному моменту или к периоду.

Предмет сравнительного отраслевого анализа - показатели предприятий одной отрасли, например оборот и производительность труда, рентабельность.

Количественный анализ состояния внешней среды и работы предприятия базируется преимущественно на абсолютных, относительных показателях и индексах, представляемых в виде аналитических таблиц и графиков. Данные качественного анализа в концентрированном виде характеризуют состояние внешней среды и работу предприятия, при этом используются понятия шансов и рисков, сильных и слабых сторон предприятия.

1.3.2. Прогнозирование состояния внешней среды

Сущность прогнозирования состоит в получении прогнозной информации о будущем развитии определенных параметров в ограниченной во времени и пространстве области исследования. При этом в основу прогноза кладутся в качестве исходных определенные существующие и будущие условия, а также по возможности вероятности наступления ожидаемых согласно прогнозу событий.

Прогноз состояния внешней среды, т.е. ситуации, необходимой для планирования, образует базу оценки альтернатив поведения предприятия под воздействием внешней среды. Методы прогнозирования состояния внешней среды могут быть применены и для оценки последствий прогнозов. При прогнозировании в рамках отдельных плановых комплексов наряду с качественными дискриптивными методами применяют имитационные модели типа "если ..., то...".

1.3.2.1. Понятие, цель и возможности классификации прогнозов состояния внешней среды

Прогноз состояния внешней среды, или прогнозная информация о внешней среде, содержит предположения о будущем состоянии (развитии) определенных переменных внешней среды предприятия с учетом определенных исходных условий. Общая цель такого прогноза - создать по возможности надежные основы для планирования собственного будущего поведения, поскольку динамичные системы должны всегда учитывать развитие своей внешней среды. Специальная цель: по результатам анализа выявить во внешней среде возможные шансы и риски для предприятия.



Возможности классификации прогнозов состояния внешней среды связаны с видом и величиной исследуемой области, видом и характером исследуемых переменных (объекты, явления), а также с процессами обработки информации или методами ее получения (методы прогнозирования). Так, объектами прогноза состояния внешней среды могут быть экономические, социально-культурные, технологические, политико-правовые и экологические сферы внешней среды или их специфические сегменты в соответствующих регионах. Для выбранных регионов различают общие и специальные прогнозы состояния внешней среды. По характеру измерения переменных прогнозы состояния внешней среды подразделяются на качественные и количественные. Наконец, прогнозы внешней среды различаются по методам сбора и обработки информации. Здесь также существуют как количественные, так и качественные методы. Их комбинирование и интеграция проводятся в рамках разработки сценариев.

Предсказание будущих событий должно всегда основываться на определенных предпосылках, или условиях, от выполнения либо невыполнения которых зависит правильность или ложность предсказаний. Если полагать, что закономерности, установленные по данным о предшествующей динамике определенных показателей, станут наблюдаться и в будущем, то общий прогноз будет целиком зависеть от правильности этого предположения.

1.3.2.2. Объекты и методы качественного прогнозирования состояния внешней среды

Общими объектами качественного прогнозирования состояния внешней среды в первую очередь для предприятия являются тенденции общественного и политико-экономического развития, отражаемые в основном в законодательстве, например в законодательстве об участии в управлении предприятиями, картельном и налоговом праве. Тенденции в государственной политике развития транспорта или защиты окружающей среды могут также повлиять на круг конкретных параметров, учитываемых предприятием в своем развитии. Все это тесно связано с общей политической ситуацией и с точки зрения предприятия представляет собой труднопрогнозируемую область (например, исход выборов, содержание политических споров и т.п.).



К специальным объектам прогнозирования состояния внешней среды относятся технологическое развитие (тенденции в сфере разработок и производства существующих и новых продуктов в полях бизнеса предприятия), характер и сроки развития рыночной активности конкурентов и поставщиков, качественные изменения спроса на потребительские товары и товары производственного назначения.

Методы качественного прогнозирования состояния внешней среды основаны на различного вида опросах.

Первая группа методов опроса - одноступенчатые методы - базируется на прямых опросах хозяйственных субъектов. В данном случае значение имеют представления о динамике прогнозируемых параметров. Необходимый для обработки опросов математико-статистический аппарат - это методы анализа выборок и вероятностей. Изменение требований к качеству и каналам сбыта товаров и услуг можно достаточно точно прогнозировать при помощи одноступенчатого опроса потребителей или предпринимателей. Точно так же через опрос в торговле можно попытаться спрогнозировать вид и сроки изменений рыночной активности конкурентов. Проведением и финансированием подобных специальных опросов занимаются почти всегда сами предприятия или консультационные фирмы и организации. Из-за конкуренции кооперация между предприятиями в сфере прогнозирования возможна только в единичных случаях. Специфический одноступенчатый метод - опрос единственного эксперта.

Опросные методы второй группы основаны на обращении к определенному кругу экспертов - это многоступенчатые методы (например, метод Дельфи):

1) разработка опросника и передача его экспертам;

2) свод отдельных анонимных ответов в один групповой ответ;

3) информирование участников о содержании группового ответа и проведение нового, уточненного опроса;

4) подведение итогов опроса.

Таким образом, приходят к иногда много раз повторяющейся информационной обратной связи, которая позволяет улучшить качество информации по сравнению с той, что могла быть получена одноступенчатым методом.

Технологическое развитие внешней среды прогнозируют, если это не связано со слишком сильной дифференциацией продуктовой структуры, на уровне отрасли.


Часто эту работу выполняют для своих членов отраслевые союзы.

Методы качественного прогнозирования могут применяться в комбинации или как первый этап при разработке количественных прогнозов, например для прогнозирования темпов роста инфляции и рыночного спроса.

1.3.2.3. Объекты и методы количественного прогнозирования состояния внешней среды

Количественные методы позволяют получать информацию только о количественно измеряемых объектах прогнозирования.

Обобщающими объектами количественного прогнозирования состояния внешней среды являются макроэкономические показатели, например валовой национальный продукт, уровень инфляции и внешнеторговый оборот, дифференцированные по отраслям ("производителям" и "потребителям") и по крупным хозяйственным регионам. Такие макроэкономические показатели оказывают воздействие на рынки снабжения и сбыта.

Среди специальных объектов количественного прогнозирования, характеризующих развитие секторов экономики, значимых для предприятия, интерес представляют в первую очередь агрегированные показатели спроса, например совокупный спрос на рынках устаревающих и потенциально новых продуктов, а также динамика поступления заказов у конкурентов и на собственном предприятии.

Динамику обобщающих и частных количественных показателей можно прогнозировать при помощи двух различных групп количественных методов: методов однопараметрического и многопараметрического прогнозирования. Общим для обеих групп является прежде всего то, что применяемые для прогнозирования математические функции основываются на оценке измеряемых значений прошедшего периода.

Однопараметрическое прогнозирование базируется на функциональной взаимосвязи между прогнозируемым параметром (переменной) у и его прошлыми значениями.



При обработке таких прогнозов используются методы трендов и экспоненциального сглаживания. В основе многопараметрических прогнозов лежит предположение о причинной взаимосвязи между прогнозируемым параметром (переменной) у и несколькими другими независимыми переменными:





Для оценки прогнозов здесь применяется регрессионный анализ.

В частном случае математическая функция при многопараметрическом прогнозировании описывается линейным уравнением вида



После расчета коэффициентов а и b (в моделях многопараметрического прогнозирования их называют коэффициентами реакции) в уравнение можно подставить конкретные значения и рассчитать прогнозируемую переменную у.

Поскольку при многопараметрическом прогнозировании коэффициенты реакции, дающие информацию о силе реакции прогнозируемой, переменной на определенные изменения независимых переменных, проявляются специфически в уравнении поведения, эти коэффициенты можно заблаговременно и часто достаточно точно "приспособить" к обозримому будущему. Например, имея уравнение поведения вида:



где е - коэффициент реакции прогнозируемого спроса на существующий товар (у) относительно уровня цен определенного товара-заменителя (х4).

Очевидно, что ставшие известными по времени и объему намерения заменить существующий продукт на иной (модифицированный) могут быть точнее учтены в прогнозе через измеренную реакцию спроса (е), чем в однопараметрической модели, где не учитываются специфические коэффициенты реакции. В качестве вспомогательного средства для подобного применения коэффициентов реакции в определенных случаях могут выступать "аналитические обзоры", в которых путем сравнения нынешней динамики развития одних и тех же параметров в разных отраслях экономики или регионах можно судить о развитии собственной отрасли в будущем.

Поскольку при многопараметрическом прогнозировании для определения будущих значений у нужно изучить поведение многих независимых переменных, то для оценки народнохозяйственных показателей этот метод используют только в отдельных случаях.

Многопараметрические методы оправдывают себя особенно для средне- и долгосрочного прогнозирования, при котором прогнозируемая переменная (например, объемы потребления продуктов питания) может быть связана только с одним макроэкономическим показателем (например, объемом валового продукта) и только с одним коэффициентом реакции.



Однопараметрические методы используются, как правило, только для краткосрочного (менее года) прогнозирования показателей, изменяющихся ежедневно или ежемесячно.

Предприятия в очень редких случаях самостоятельно разрабатывают такие народнохозяйственные прогнозы. В случае необходимости они могут получать общие прогнозы состояния внешней среды через свои промышленно-торговые палаты, отраслевые союзы или из публикаций научных институтов, таких, как Совет экспертов (Sachverstandigenrai), Федеральный банк (Bundesbank), Институт экономических исследований (Ifo-Institut fur Wirtschaftsforschung, Muncheri) и Немецкий институт экономических исследований (Deutschen Institut fur Wirtschaftsforschung, Berlin).

1.3.2.4. Комбинированные качественные и количественные методы прогнозирования состояния внешней среды

1.3.2.4.1. Техника разработки сценариев

К "технике разработки сценариев" относят методы, при помощи которых можно составлять так называемые сценарии (картины будущего), отражающие гипотетическую последовательность событий, показывающие причинно-следственные связи между ними и ключевые параметры, имеющие важное значение для принятия решений. В сценариях учитываются в основном характеристики внешней среды, но, кроме этого, и специфические для предприятия аспекты. В сценарии речь идет как об описании возможных будущих ситуаций, так и о ходе развития условий возникновения этих ситуаций.

Для описания границы возможного будущего события наряду с наиболее вероятным сценарием (трендовый сценарий) необходимо разрабатывать и альтернативные сценарии, в частности экстремальные сценарии.

В зависимости от постановки вопроса можно говорить о трендовых и нормативных сценариях. Трендовые сценарии имеют прогностический характер; нормативные сценарии задают цель, которую нужно достичь, и прогнозируют пути ее достижения. В рамках прогноза состояния внешней среды, как правило, речь идет о трендовых сценариях (рис. 43а).



(Источник: Gesсhka H., Hammer R. Die Szenario-Technik in der strategischen Unternehmungsplanung, a.a. O.


, S. 318 ff.)

Рис. 43а. Модель сценария

Техника разработки сценария это многоступенчатый, требующий привлечения большого числа специалистов, междисциплинарный процесс поиска решения проблем, на отдельных этапах которого применяются различные методы исследования;

Независимо от подходов к структурированию процесса разработки сценария можно отметить несколько общих моментов. Процесс разработки сценария:

не имеет постоянной структуры, в нем в явном виде учитываются возмущающие события;

дает возможность обрабатывать количественную и качественную информацию;

позволяет попытаться учесть взаимовлияния и взаимозависимости многих факторов внешней среды;

является гибким с точки зрения постановки проблемы или применяемых в отдельности методов и в связи с этим комбинирует различные методы анализа и прогнозирования.

Последним пунктом подчеркивается интегрирующее воздействие процесса разработки сценария. При разработке сценария применяются следующие методы: построение дерева проблем, мозговой штурм, морфологический анализ, имитационные игры, статистический анализ, метод Дельфи и ситуационное моделирование.

Процесс разработки сценария в соответствии с концепцией Battelle-Institut, Frankfurt/Main представлен на рис. 43б. Процесс состоит из 8 последовательных этапов, разбитых на 4 уровня. Процесс начинается с постановки задачи, когда анализируется проблема, после чего определяется и структурируется область исследования. Этот шаг отнесен к уровню проработки проблемы. Часто можно прямо перейти от этапа постановки задач к этапу поиска и оценки альтернатив, а также к этапу принятия и реализации решения. В данной схеме процесс разработки сценария похож на процесс разработки плана.



Рис. 43б. Восемь этапов процесса разработки сценария

При решении комплексных проблем стратегического характера наряду с собственно проблемной областью определяют еще проблемную область внешней среды, влияющую на данную проблему. Далее исследуют влияние, которое может оказать внешняя среда, в частности, на исследуемую проблему, и формулируют требования к альтернативным решениям.


Речь идет о 2-м и 7- м этапах процесса разработки сценария, которые можно отнести к уровню проблем внешней среды.

Поскольку сценарии ориентированы в будущее, то недостаточно только анализировать сегодняшнюю ситуацию. Чтобы описать будущее состояние внешней среды, определяют отдельные параметры, (дескрипторы) и проецируют в будущее их потенциальное развитие. Совокупности проекций отдельных дескрипторов дают картины возможного будущего, на основании которых снова делаются выводы относительно потенциального воздействия будущего на проблему (3-й и 5-й этапы процесса разработки сценария).

Типичными для процесса разработки любого сценария являются этапы 4-й и 6-й. Поскольку развитие дескрипторов может определяться неоднозначно, необходимы альтернативные предположения о различном, но правдоподобном ходе событий, причем развитие отдельных дескрипторов должно быть непротиворечивым. Наряду с этим уточняют предположения о возмущающих событиях, которые могут существенно влиять на развитие, и анализируют потенциальное воздействие этих событий. Этапы 4-й и 6-й образуют уровень создания гипотез (формулирования альтернативных предположений), на базе которых разрабатываются альтернативные сценарии.

Сценарии используются в качестве базы для генерального целевого и стратегического планирования, а в дальнейшем - и для контроля планов.

1.3.2.4.2. Система раннего предупреждения

Система раннего предупреждения - особая информационная система, благодаря которой руководство предприятия получает сведения о потенциальных опасностях, грозящих из внешней среды и/или внутренней среды самого предприятия, с тем чтобы своевременно и целенаправленно реагировать на "угрозы" соответствующими мероприятиями. Если дополнительно к тому, что она предоставляет данные о возможных опасностях, информационная система будет обладать способностью распознавать открывающиеся шансы, или позитивные возможности, то речь пойдет уже о системе раннего распознавания.

Элементами систем раннего предупреждения выступают люди, машины и их комбинация: человеко-машинные системы, которые воспринимают, обрабатывают и передают информацию именно как информацию раннего предупреждения.


Различают периферийные и центральные элементы системы раннего предупреждения с соответствующими специфическими информационными процессами.

Данные раннего предупреждения добываются в момент, когда приобретает важное значение информация о состоянии или развитии определенных процессов и событий во внешней среде или на предприятии, воздействие которых имеет огромное значение для предприятия, в том числе и для его выживания, которая свидетельствует о высокой вероятности наступления этих событий. На рис. 44 приведены примеры индикаторов раннего предупреждения (подготовка законов, поступление заказов) и их влияние в интервале времени на динамику оборота и прибыли предприятия в случае, когда не принято никаких мер.

Из примера на рис. 44 видно, что речь идет о комбинированной прогнозно-аналитической информации, которая исходит из во многом скрытых явлений и позволяет проанализировать и спрогнозировать их воздействие с высокой заданной вероятностью.



Рис. 44. Пример индикаторов раннего предупреждения (подготовка законов, поступление заказов) и их воздействие на оборот, прибыль в заданные интервалы времени

Процесс создания системы раннего предупреждения включает следующие этапы:

(1) Определение областей наблюдения

Исходными пунктами для построения любой системы раннего предупреждения являются четкое представление о целях предприятия и характеристика областей вне и внутри предприятия, которые могут быть потенциальным источником опасности, т.е. служить причиной кризисного развития предприятия, а могут дать особые шансы.

Внешними областями наблюдения могут быть, например, специфические рынки и технологические сферы; внутренними - продуктовые программы, функции предприятия (рис. 45).



Рис. 45.  Внешние и внутренние области наблюдения в системе раннего предупреждения предприятия

(2) Определение индикаторов раннего предупреждения

Индикаторы должны как можно раньше указывать в наблюдаемых областях на развитие явлений, которые могут сигнализировать о возможных опасностях для предприятия.



Такими индикаторами системы раннего предупреждения на предприятии являются данные:

о поступлениях заказов;

о ценах на рынках снабжения;

об инвестициях;

о требованиях профсоюзов;

о законодательных инициативах.

(3) Определение целевых показателей и интервалов их изменения по каждому индикатору

Для распознавания при помощи индикаторов критического развития в наблюдаемой области необходимо иметь специальные измерители, поскольку речь идет не об идентификации не известных до сих пор источников опасности. Причем эти опасные и сверхкритические области могут быть определены заранее.

(4) Определение задач для центров обработки информации

При распределении задач в рамках системы раннего предупреждения и определении тем самым структуры такой системы особое значение имеют следующие моменты:

периферийными элементами (датчиками), которые улавливают изменения индикаторов, могут быть сотрудники всех подразделений предприятия. В некоторых случаях целесообразна для каких- либо подразделений децентрализованная подготовка и оценка сигналов раннего предупреждения;

на предприятиях с функциональной организационной структурой задачи централизованной обработки информации раннего предупреждения возлагаются на отделы маркетинга или общефирменного планирования;

на предприятиях с дивизиональной (продуктовой или региональной) организационной структурой такие сигналы централизованно обрабатываются в рамках каждого подразделения. Дополнительно на уровне высшего руководства информация отделений, а также сигналы, поступившие из внешних источников, собираются воедино.

Принципиально то, что информация раннего предупреждения должна быть обработана и оценена в системе ПиК.

В форме предварительных расчетов ожидаемого выполнения плана в рамках оперативного планирования и в качестве базовой информации для целевого и стратегического планирования показатели, имеющие характер индикаторов раннего предупреждения, многие предприятия систематически используют уже сегодня.

(5) Формирование информационных каналов



Речь идет о структурировании информационных связей между внешней средой, предприятием и системой раннего предупреждения, а также между этой системой и ее пользователями - руководителями всех уровней.

Если процесс создания такой системы на предприятии проходит в вышеописанной последовательности, то можно с уверенностью сказать, что информация раннего предупреждения обеспечена и организационно. Подобные системы раннего предупреждения реализованы в ряде крупных концернов, например в SEL AG, Stuttgart, с использованием стандартных формуляров (рис. 46).



Рис. 46. Обзор индикаторов раннего предупреждения для продуктовой линии

Сегодня сбор, документирование и обработка определенной информации раннего предупреждения осуществляются при помощи компьютерной техники. Предпосылкой для автоматизированной обработки информации является ее широкая стандартизация. Дальнейшая автоматизированная обработка информации в системе раннего предупреждения, ориентированной на индикаторы, возможна при задании предельных значений (границ) изменения показателей: если значение определенного показателя-индикатора выходит за установленные границы, то руководству поступают предупредительные сигналы.

Система раннего предупреждения на базе компьютерной техники может быть прямо или косвенно связана с компьютеризованной системой ПиК, что позволяет посредством альтернативных расчетов определять воздействие неожиданно наступившего события или ставшего вероятным развития процесса на отдельные планы и цели всего предприятия.

Дня такой внутренней области наблюдения, как производство, это можно сделать посредством сбора, анализа, интерпретации и передачи данных о производственных процессах, получаемых при помощи внутрипроизводственных автоматизированных систем, в которых данные об объемах, качестве, сроках производства продукции трансформируются в показатели издержек, и их воздействие отражается в калькуляциях по заказам, в расчетах прибыли за период и жизненного цикла продуктов.

Система раннего предупреждения может быть организована как на самом предприятии, так и вне его, например на базе консультационной фирмы.На рис. 47 показана структура процесса раннего предупреждения, выполняемого периодически по заказам предприятий совместно Институтом планирования (IUP, Giessen-Berlin) и Мюнхенским институтом экономических исследований (Ifo-Institut, Munchen).



Рис. 47. Структура процесса раннего предупреждения, выполняемого для предприятия сторонней организацией

Бизнес-план

Дитгер Хан 'ПиК: Планирование и контроль: концепция контроллинга'

VII. Планирование и контроль в системе управления концерном Сименс

6. Инструменты стратегического планирования

6.2. Бизнес-план

Если план поля бизнеса - внутренний инструмент стратегического планирования отделения, то бизнес-план - инструмент стратегического планирования на уровне концерна. Он является предметом дискуссий и согласования между руководством концерна и правлениями бизнес-отделений. Поэтому в бизнес-плане должны быть представлены стратегические альтернативы и различные варианты проектов решений.

Бизнес-план в отличие от плана полей бизнеса не имеет жесткой формы, но имеет единую структуру (рис. 26). Поэтому, с одной стороны, бизнес-отделениям дается определенная свобода в представлении информации и взаимосвязей в соответствии с их трактовкой бизнеса, а, с другой стороны, единая структура бизнес-планов облегчает взаимоотношения между партнерами и обеспечивает полное и систематизированное рассмотрение и обсуждение проблем.

Рис. 26. Основные разделы бизнес-плана

Бизнес-план содержит общую характеристику бизнес-отделения, описание его сегментов, или областей бизнеса, организационной структуры и распределения ответственности, результаты анализа деятельности организационных единиц, входящих в бизнес-отделение.

Бизнес-план состоит из трех блоков: блок А содержит обзор общей стратегии бизнес-отделения; блок Б содержит материалы, необходимые для обсуждения стратегий сегментов бизнеса; блок В содержит проекты решений и предложения.

Такая структура бизнес-плана соответствует принятому в концерне процессу обсуждения целей.

А. Общая стратегия отделения

Перед началом процесса согласования экономической политики в ходе обсуждения целей дается краткое описание миссии и сегментов бизнеса отделения с характеристикой их позиций на рынке по отношению к конкурентам.

Связь между будущими и ранее принятыми в отношении отделения в процессе обсуждения целей и бюджета, а также обсуждений хозяйственной политики решениями центрального правления устанавливается на основе справки "Исполнение ранее принятых решений". Этот документ содержит своего рода отчет отделения об успехах в реализации ранее принятых решений и тоже является предметом дискуссии.

В заключение дается характеристика стратегических направлений деятельности отделения и связанных с ним основных проблем. Причем отделения должны ответить на следующие вопросы:

какими новыми видами бизнеса следует заняться в среднесрочном периоде с учетом развития технологий, требований потребителей или активности конкурентов? как это должно происходить? какие сегменты бизнеса необходимо реструктуризовать путем организации кооперации с другими отделениями концерна или сторонними фирмами либо путем продажи сегмента?

какие изменения в структуре сегментов бизнеса отделения планируются в долгосрочной перспективе? как будет выглядеть отделение через n лет?

решение каких функциональных и региональных проблем, например в сфере логистики, производства или сбыта, особенно важно для будущего успеха отделения? какие мероприятия для этого необходимы?

каким образом обеспечивается потребность в руководящих кадрах или как должна далее развиваться организация?

Б. Стратегии сегментов бизнеса

Так как центральное правление достигает стратегических целей концерна прежде всего посредством управления сегментами бизнеса, то именно они образуют ядро бизнес-плана и рассматриваются в нем по отдельности.

В центре обсуждения стратегий сегментов бизнеса центральным правлением и правлением отделения для экономии времени стоит прежде всего поиск решения критических проблем, связанных с улучшением конкурентных позиций и структуры бизнеса и получением конкретных результатов в среднесрочной и долгосрочной перспективе.

В. Проект решения

Цели и мероприятия, проблемные моменты, а также ключевые финансово-экономические показатели сегментов бизнеса отделения сводятся в проекте решения. При этом речь идет о небольшом числе данных, имеющих основополагающее значение для отделения, которые может отслеживать и контролировать центральное правление. Проект решения является предметом соглашения о целях между центральным правлением и правлением бизнес-отделения.

Чтобы достичь определенных целей - улучшить позиции в конкурентной борьбе, организовать бизнес в новом регионе, занять новые позиции в области технологий, необходимо провести соответствующие мероприятия. Для контроля за ходом реализации мероприятий четко определяют сроки окончания ключевых этапов, которые называют вехами (рис. 27).





Рис. 27. Контроль основных этапов реализации мероприятий на основе сравнения плановых и отчетных данных

Говоря о проблемах (темах), имеют в виду комплексные проблемные ситуации, новые стратегии, концепции и проекты, которые, как правило, требуют углубленного анализа перед обсуждением и принятием решения центральным правлением. Особо важные проблемы могут быть рассмотрены на специальных слушаниях в рамках обсуждения экономической политики концерна.

Ключевые финансово-экономические показатели -мостик к оперативному планированию (рис. 28). Бюджетные рамки, или контрольные цифры для разработки бюджета, являются связующим звеном между среднесрочным бизнес-планированием и следующим за ним детальным бюджетным планированием.



Рис. 28. Среднесрочные ключевые финансово-экономические показатели (проект решения)

Чтобы не оторваться от реальности при планировании, необходимо наряду с контроллингом мероприятий составлять отчет об изменении общего среднесрочного результата (прибыли) от одного бизнес-плана к другому. В таком отчете сравниваются плановые показатели оборота и прибыли смежных периодов. Названные показатели определяют общий успех развития объекта планирования. При необходимости корректируются исходные предпосылки планирования.

Контроль сроков выполнения ключевых этапов мероприятий, сравнения плановых показателей или плановых с фактическими начинается на стадии бизнес-планирования и продолжается при разработке бюджета и годового отчета.

Бюджет

Дитгер Хан 'ПиК: Планирование и контроль: концепция контроллинга'

VII. Планирование и контроль в системе управления концерном Сименс

7. Оперативное краткосрочное планирование и контроль

7.1. Бюджет

Планирование бюджета - первый шаг на пути достижения среднесрочных целей, реализации ключевых стратегических направлений и проведения мероприятий. Контуры бюджета намечаются уже бюджетными рамками, установленными в процессе бизнес-планирования.

Бюджеты составляют в ходе сквозного и детального планирования краткосрочных целей бизнеса (поступление заказов, оборот), мероприятий и распределения ресурсов, а также факторов, влияющих на получение прибыли, финансирование и формирование баланса.

Бюджетное планирование в наступающем хозяйственном году идет по всем подразделениям концерна снизу вверх. В этом процессе цели согласовываются и утверждаются на каждом вышестоящем уровне управления. Целевые показатели результата и потенциала могут варьироваться, переходя из стоимостной формы (например, оборота в ДМ) в натуральную (например, машино-часы или штуки).

7.1.1. Бюджеты отделений

Бюджеты отделений есть средство коммуникации между центральным правлением и отделениями при краткосрочном регулировании.

В отличие от бизнес-плана, имеющего большой стратегический горизонт и содержащего прежде всего качественные показатели, в бюджете приведены краткосрочные, чаще всего количественно выраженные показатели (рис. 21). На уровне отделений задание в качестве целевых таких стоимостных показателей, как оборот, затраты и прибыль, численность работающих, преследует цель поддержать в процессе реализации долгосрочных стратегий экономическое равновесие в концерне в течение года.

Краткосрочные оперативные планы имеют жесткую форму. Причем если комментарии к бюджетам отделений (рис. 30) только тематически едины, то разделы, представляющие количественные показатели и графики, кроме того, жестко формализованы и остаются неизменными в течение длительного времени.

Рис. 30. Структура и содержание бюджета отделения (бизнес-отделения, самостоятельной области бизнеса, дочернего предприятия)

7.1.1.1. Комментарий

Комментарий помогает участникам бюджетных обсуждений подготовиться к предстоящим дискуссиям и принятию решений (рис. 31).



Рис. 31. Комментарий к бюджету отделения

Для этого сначала изучаются прежние бизнес-планы и результаты анализа исходных стратегических позиций с указанием в случае необходимости изменений, произошедших за это время на рынке, в конкуренции и у потребителей. Картина дополняется характеристикой факторов, определяющих внешнюю хозяйственную среду и влияющих на параметры бюджета: конъюнктуры, движение цен и валютных курсов и др.

Краеугольным камнем в бюджетном планировании является объем оборота, от которого зависит объем используемых ресурсов и в конечном счете прибыль. Поэтому особую роль играют оценки конъюнктуры и состояние портфеля заказов.

Для оценки конъюнктуры существует широка палитра аналитических и прогнозных методов: от мониторинга и прогнозирования макроэкономических показателей (валового социального продукта и его компонентов) через исследования динамики рынка собственной отрасли и объемов производства и поступления заказов с важнейших с точки зрения сбыта сегментов до индикаторов качества (хозяйственный, инвестиционный и потребительский климат).

Следующим шагом для обеспечения запланированных объемов оборота является определение корреляции между индикаторами и показателями поступления заказов. Как правило, речь идет о специфических отраслевых индикаторах, например количестве и стоимости выданных разрешений на строительство для подотрасли производства монтажного оборудования и материалов.

После описания внешних условий деятельности следует комментарий, сопровождаемый данными сравнения фактических показателей с желаемыми. Результаты сравнения плановых и фактических показателей вместе с данными о выполнении запланированных этапов проектов и мероприятий и результатами анализа прочих отклонений кладутся в основу обоснования статей бюджета на следующий хозяйственный год. К этому добавляются предложения по новым целям, проектам и мероприятиям.


Комментарий заканчивается обобщенной оценкой бюджетных целей с учетом возникающих для отделения шансов и рисков, факторов эффективности.

Такой обстоятельный анализ бизнеса в отделении должен дать лицам, принимающим решения, целостное представление о намерениях отделения в предстоящем хозяйственном году и возможность в ходе обсуждений бюджета сосредоточиться только на проблемах, критически важных для принятия решений.

7.1.1.2. Система показателей

Следующий за комментарием раздел "Обзор ключевых показателей" содержит сопоставления бюджетных рамок (контрольных цифр) и бюджетных предложений, вытекающих из бизнес-плана. Для отражения изменений, произошедших в хозяйственной деятельности по сравнению с ожидавшимися в предшествующем цикле планирования, используются показатели оборота и результата (прибыли).

Далее идут ключевые показатели отделения и его областей бизнеса (рис. 32).



Рис. 32. Ключевые показатели отделений / областей бизнеса в бюджете отделения на 1991-1992 гг.

Для истекающего хозяйственного года (в примере - 1990-1991 гг.) последние данные об ожидаемом выполнении плана, как правило, очень близкие к получаемым позднее фактическим значениям, сравниваются с бюджетными показателями.

В центре обсуждений бюджета находятся бюджетные предложения на новый хозяйственный год и актуальные проблемы отделения. При краткосрочном планировании система показателей является ядром бюджета, и поэтому она в гораздо большей степени структурирована, чем при бизнес-планировании.

Бюджет связывает воедино большое число показателей: поступление заказов и оборот, прибыль, денежный поток, численность работающих.

Поступление заказов, оборот и прибыль в качестве важнейших показателей, характеризующих краткосрочный оперативный успех хозяйственной деятельности, дифференцируются и по областям/ сегментам бизнеса. Дальнейшая дифференциация этих показателей по более мелким организационным единицам, например полям бизнеса, на этом уровне планирования, за исключением особых случаев, не проводится.



Ключевые показатели отделения могут быть представлены в формах бюджета в различных разрезах, например по областям бизнеса и регионам. Такое представление позволяет проанализировать влияние изменения цен и валютных курсов на оборот и принять решение о компенсации снижения цен на выпускаемую продукцию ростом производительности или путях нейтрализации негативного влияния курсовых изменений на оборот в отдельных регионах (рис. 33).



Рис. 33. Динамика оборота отделения в разрезе областей бизнеса (ОБ) и регионов

В другом примере (рис. 34) при помощи кривой прибыли показываются вклады отдельных областей или полей бизнеса в общие показатели оборота и результата отделения в плановом периоде. Такое представление особенно важно, когда в составе отделения есть бизнес-единицы с различным уровнем рентабельности.



Рис. 34. Кривая прибыли отделения по областям/полям бизнеса

Показатели бюджета полностью отражают хозяйственную деятельность концерна и создают предпосылку для сопоставлений плановых и фактических результатов.

7.1.2. Взаимосвязи планов отделений и зарубежных обществ

Руководство отраслевыми филиалами внутри страны непосредственно подчинено бизнес-отделениям, и их планы являются частью бюджета отделений. Зарубежные общества отвечают за деятельность и прибыль в своих регионах и имеют определенные полномочия в сфере планирования. Зарубежные общества, с одной стороны, представляют свою отчетность непосредственно центральному правлению, а с другой стороны, их планы являются частью планов отделений.

Здесь хозяйственна деятельность и ответственность отделений (в мировом масштабе) и зарубежных обществ (за все, что происходит в стране пребывания) пересекаются в матричной структуре. Поэтому особенно важен баланс интересов.

Для этого налажены постоянно действующие коммуникации между сбытовыми конторами и заводами зарубежных обществ и бизнес-отделениями. На первом этапе этого процесса при составлении бюджета зарубежные общества и отделения согласовывают и принимают единые исходные оценки для последующего планирования.



Отделения передают зарубежным обществам базовую информацию о своих актуальных целях:

росте оборота и рыночных долях;

продуктовых разработках ( новые изделия, отказ от производства устаревших изделий);

целях в отношении цен;

сроках поставок; сбытовых наценках;

планировании численности и движения персонала в сфере сбыта;

затратах и инвестициях и т.д.

Базовая информация и разработанные совместно сбытовые концепции, а также анализ ситуации в регионе деятельности зарубежного общества - основа для планировани ключевых показателей, содержащихся в коммуникационных формулярах. Это в основном:

поступление заказов, оборот;

изменения цен;

затраты;

прибыль.

В случае необходимости эти данные дополняются информацией: о кооперированных поставках из головной фирмы в зарубежные общества и о производственных ресурсах, например численности работников службы сбыта, инвестициях, запасах.

Широта и глубина планирования устанавливаются до того, как налажены коммуникации между отделениями и зарубежными обществами.

Зарубежные общества в свою очередь передают отделениям замечания и предложения, касающиеся: объемов поставок, структуры и развития рынка; уровня конкуренции; новых коммерческих возможностей; номенклатуры изделий.

Содержание коммуникационных формуляров согласовывается и принимается отделениями и зарубежными обществами и включается затем в их планы. Особо важные для отделений плановые проблемы обсуждаются на местах.

Бюджеты зарубежных обществ имеют ту же структуру, что и бюджеты отделений. Общие показатели каждого зарубежного общества: поступление заказов, оборот и прибыль - дифференцируются по соответствующим отделениям.

Являясь частью народного хозяйства страны пребывания, зарубежные общества разрабатывают свои бюджеты и годовые отчеты в соответствии с местным законодательством, которое может не совпадать, в частности, с германским. Поэтому зарубежные общества составляют, например, балансы как в соответствии с законодательством страны пребывания (торговый баланс 1), так и в соответствии с немецким торговым правом (торговый баланс 2) для включения в консолидированный баланс концерна Сименс.

Особенность планирования в зарубежных обществах - обособление собственных сделок, когда зарубежное общество в качестве непосредственного партнера заказчика заключает сделки от своего имени и за свой счет, принимая на себя тем самым ответственность за установление цен и получение прибыли, и комиссионные сделки, в которых партнером заказчика по договору является концерн Сименс. В последнем случае зарубежное общество выступает только в роли посредника с различной степенью участия, получая по условиям договора комиссионные.

Целеобразование согласно теории систем

Дитгер Хан 'ПиК: Планирование и контроль: концепция контроллинга'

II. Характеристика интегрированных ориентированных на результат и ликвидность планово-контрольных расчетов

2. Цели предприятия: результат и ликвидность как отправной пункт создания системы планово-контрольных расчетов

2.1. Целеобразование согласно теории систем

В соответствии с системным подходом под предприятием понимают процесс, характеризующийся показателями "входа" и "выхода" и максимизацией соотношения последних (принцип целесообразности).

Соотношение входа и выхода рассматривается прежде всего как некое математическое частное. При чисто количественном подходе к процессу оно представляет собой отношение количества конечных продуктов к количеству используемых факторов производства. Стремление увеличить это соотношение называется стремлением к продуктивности (производительности).

Если это отношение выразить в стоимостной форме в виде формулы

то стремление максимизировать его будет называться стремлением к экономичности (эффективности).

Эти два стремления не зависят от экономического строя. В условиях рыночной экономики связи входа-выхода прежде всего рассматриваются как разность стоимостных величин, выражаемых показателями выручки и издержек. Стремление максимизировать эту разность называется стремлением к прибыли, с которым также неразрывно связаны стремление к увеличению оборота, снижению издержек и обеспечению безопасности.

Относительна прибыль, т.е. прибыль, отнесенная к другим показателям - чаще всего к капиталу, называется рентабельностью. На базе относительной прибыли можно формулировать различные цели рентабельности.

При рассмотрении предприятия как некоего процесса интерес представляет прежде всего результат этого процесса, т.е. выход или количество произведенной продукции. Стремление к сбыту в количественном выражении есть существенная немонетарная цель предприятия, формулируемая как продуктовая цель, или цель продуктовой программы.

Если выход выразить как показатель оборота: произведение количества изготовленной продукции на цену, то стремление к увеличению оборота можно также отнести к существенным монетарным целям предприятия.

Сбыт и оборот можно представить как относительные целевые величины. Соотношение количественно выраженного объема сбыта одного предприятия и общего объема сбыта по отрасли или оборота одного предприятия и общего оборота по отрасли представляет собой показатель доли рынка. Стремление к увеличению доли рынка есть другая немонетарная цель предприятия.

Некоторые цели предприятия можно вывести из показателей входа (примененных факторов производства). Здесь следует назвать, с одной стороны, цели, связанные с затратами, с другой стороны, цели, выражаемые показателями состояния рабочей силы и средств производства, запасов и информации и направленные на поддержание предприятия в работоспособном состоянии. Стремление к обеспечению безопасности предприятия может также быть его существенной немонетарной целью.

Социальные цели могут быть сформулированы отчасти как затратные цели и как цели безопасности (сохранение рабочих мест или областей деятельности).

Разность между поступлениями и выплатами только тогда представляет собой прибыль предприятия, когда она относится к так называемому общему периоду его функционирования. Применительно только к этому максимальному периоду, строго говоря, можно вести речь о показателе прибыли, причем при помощи дисконтирования можно привести к сопоставимому виду поступления и выплаты будущих периодов (расчет приведенной чистой прибыли или ценности капитала). Чем короче рассматриваемый период, тем сильнее могут различаться фактические поступления и выплаты (доходы и расходы) по периодам и как следствие - сальдо платежей и балансовый результат. Наконец, в определенный момент положительная разность между поступлениями и выплатами предприятия характеризует уже не прибыль, а его платежеспособность. Стремление в любой момент поддерживать эту разность положительной называется стремлением к ликвидности. В нем выражается второй фундаментальный принцип - принцип финансового равновесия. Стремление поддерживать финансовое равновесие представляет собой особое проявление стремления к безопасности или стабильности. Гарантия ликвидности - это неотъемлемая монетарная цель предприятия (рис. 25).



Рис. 25. Взаимосвязь способов образования целей предприятия

Наряду с показателем ценности капитала предприятия в целом, а также его подразделений в зависимости от специфических решений о программе и потенциале, на практике чаще в качестве монетарных целей предприятия используют цели получения прибыли, рентабельности и ликвидности за год или менее.

Целевое планирование балансового икалькуляционного результата концерна и его подсистем

Дитгер Хан 'ПиК: Планирование и контроль: концепция контроллинга'

IV. Интегрированные планово-контрольные расчеты на многозвенных предприятиях (в концернах) с дивизиональной организационной структурой

2. ПиК на уровне штаб-квартиры концерна в рамках генерального целевого планирования

2.2. Целевое планирование балансового и калькуляционного результата концерна и его подсистем

Планирование балансового и калькуляционного (расчетного) результата в концерне или на многозвенном предприятии должно осуществляться на уровне концерна в целом, головного предприятия (штаб-квартиры) и дочерних предприятий (отделений). При этом на уровне концерна в целом, понимаемом как единая хозяйственная единица, это планирование может базироваться на консолидированных результатах и сводных результатах. Консолидированный результат и его компоненты характеризуют экономическое состояние и развитие концерна без учета внутриконцерновой кооперации, а сводный результат включает стоимость внутренних кооперированных поставок между отделениями. Сводный результат дает возможность, однако, оценивать взаимосвязи между общим результатом деятельности концерна и результатами деятельности отделений.

2.2.1. Принципы целевого планирования балансового и калькуляционного результатов

Глобальное планирование балансового и калькуляционного результатов и их компонентов для концерна в целом и его отделений может с точки зрения содержания и процедур осуществляться тремя способами:

исходным пунктом для предварительного определения целей на уровне штаб-квартиры служат желаема величина консолидированного балансового результата всего концерна и желаемые величины балансового результата отделений. С ними сравниваются соответственно возможные балансовые результаты отделений, рассчитанные на базе калькуляционных результатов и соответствующих стратегических и оперативных планов.

исходным пунктом для предварительного определения целей на уровне штаб-квартиры служит сопоставление желаемых величин сводного калькуляционного результата концерна в целом и отделений с возможными калькуляционными результатами отделений, рассчитанными на базе стратегических и оперативных планов.
В этом случае возможные (консолидированные) балансовые результаты, включающие и нейтральные результаты, являются производными величинами;

исходным пунктом для предварительного определения целей на уровне штаб-квартиры служит сопоставление желаемой величины консолидированного балансового и консолидированного калькуляционного результата всего концерна и желаемой калькуляционной прибыли отделений с возможными балансовыми и расчетными результатами отделений, рассчитанными на базе соответствующих стратегических и оперативных планов.

Калькуляционные результаты, отнесенные к текущей или восстановительной стоимости, показывают, достигнут или нет необходимый уровень рентабельности имущества концерна и его отделений, а балансовые результаты, отнесенные к собственному капиталу, свидетельствуют о рентабельности собственного капитала перед началом и после проведения мероприятий балансовой политики.

Однако штаб-квартира в любом случае должна иметь до консолидации собственное представление о целях в отношении балансового и калькуляционного результата всех отделений и головного предприятия (штаб-квартиры) концерна. Это тем более необходимо в концерне потому, что финансовый результат деятельности головного предприятия (штаб-квартиры) является правовой базой для распределения прибыли. В фактическом концерне из-за временного лага между отражением прибыли в балансах головного и зависимых предприятий результаты деятельности головного предприятия должны планироваться отдельно.

В средних по величине концернах в большинстве случаев планово-контрольные расчеты проводят на базе балансовых и калькуляционных показателей головного предприятия и отделений, а кроме того составляют фактический консолидированный баланс и отчет о прибылях и убытках.

Планирование финансовых результатов деятельности концерна с продуктово- ориентированной организационной структурой на базе предварительно определенных целей проводится при помощи таблицы на рис. 162б. Подобную таблицу следует разрабатывать в рамках скользящего планирования для каждого планового периода на уровне головного предприятия (штаб-квартиры) концерна и отделений.


Для концерна с регионально ориентированной организационной структурой соответствующие показатели результатов и их компоненты необходимо планировать в региональном разрезе с консолидацией по группам регионов и по отделениям в каждой из этих групп регионов. В международном концерне планово-отчетная документация должна быть составлена по регионам (странам) и крупным дочерним предприятиям в каждом регионе в местной валюте и в валюте страны пребывания штаб-квартиры концерна.

Рис. 162б. Форма для определения монетарных плановых целей на многозвенном предприятии (в концерне)

Масштабы устанавливаемых на основе предварительных оценок взаимозависимых плановых целей для всего концерна и его отделений в конце концов зависят от уровня притязаний высшего руководства и субъективного влияния других руководителей и управленческого персонала концерна, участвующих в процессе планирования. Данные прошлых лет и сравнительные данные по соответствующим отраслям и рынкам капитала (для оценки рентабельности) представляют собой отправные точки для обоснования желаемых целевых показателей балансового результата, оборота и рентабельности собственного капитала.

Предварительное обоснование штаб-квартирой целей в отношении калькуляционных результатов способствует обеспечению устойчивости концерна.

2.2.2. Целевое планирование калькуляционных результатов на базе системы показателей рентабельности инвестированного капитала (RoI)

В рамках управленческого учета в дивизионально организованных концернах средне- и частично краткосрочное планирование и контроль абсолютных и относительных целевых показателей результата для всего концерна и в особенности для его отделений целесообразно проводить на базе системы показателей RoI (см. рис. 31).

Как уже было сказано во введении, система показателей рентабельности инвестированного капитала (RoI) характеризует содержательные взаимосвязи между абсолютными и относительными экономическими величинами, наиболее существенно влияющими на величину калькуляционного результата и эффективность использования капитала.



Анализ ключевых показателей оборота и издержек в качестве компонентов сумм покрытия и калькуляционного результата, а также показателей рентабельности оборота и оборачиваемости капитала в качестве компонентов рентабельности капитала может проводиться на уровне концерна или на уровне его отделений и далее на уровне продуктовых групп и отдельных проектов.

Подобную древовидную систему показателей рентабельности в США применяли для финансового контроля еще задолго до второй мировой войны (там она называлась DuPont System of Financial ContRoI), а затем и в европейских странах для управления предприятием.

Подобная система показателей RoI, основанная на данных учета издержек и выручки, с успехом может быть использована для построения ориентированной на результат системы планирования и контроля как составляющая общей системы показателей ПиК, в особенности в концернах с капиталоемким производством. Для ориентированной на результат оценки отдельных инвестиций применение системы показателей RoI довольно ограниченно.

В зависимости от того, какие компоненты системы RoI задаются или согласовываются в качестве составляющей системы показателей ПиК для планирования результата "сверху вниз" и "снизу вверх" (сначала в качестве предварительных, а затем плановых величин) на уровне всего концерна и его отделений, возможны различные подходы:

(1) Согласование важнейших, ориентированных на результат абсолютных и относительных величин в системе показателей RoI для концерна в целом и его отделений проводится в ходе итеративного планового процесса.

(2) Задаются показатели RoI (в процентах) и оборота (в денежном выражении) для всего концерна и его отделений.

Определяется необходимая величина инвестируемого капитала, которая должна обеспечить желаемую величину RoI, и затем рассчитываются соответствующие показатели:

а) оборачиваемость капитала;

б) рентабельность оборота;

в) абсолютная величина нормативной прибыли (при заданных издержках капитала);

г) максимальная величина общих издержек.



(3) Устанавливаются средние величины RoI для концерна в целом и для отделений.

Предпочтительнее первый подход, так как главная цель - максимизация прибыли с учетом издержек по процентам на примененный капитал - находит здесь свое наилучшее выражение в форме абсолютного калькуляционного результата. В показателе рентабельности капитала, напротив, результат (до уплаты процентов) соотносится с фактором капитала. Исходным и конечным пунктами для ориентированного на результат планирования и контроля являются, таким образом, абсолютный и относительный результаты.

Если показатели системы RoI должны служить базой для информативной и эффективной внутренней системы плановых и контрольных расчетов для всего концерна и его отделений, то при построении системы необходимо учитывать определенные экономические аспекты. При расчете плановых и фактических показателей RoI необходимо принимать во внимание следующие моменты:

в качестве оборота рассматривается оборот-нетто, т.е. уменьшенный на величину различных скидок;

интерес представляет только калькуляционная прибыль от производства (производственный результат).

Правда, в формуле рентабельности последняя, возрастая на величину калькуляционного процента, превращается в прибыль с капитала, которая аналогично показателю ценности совокупного капитала дает возможность оценивать инвестированный капитал без дифференциации по источникам его происхождения; в качестве инвестированного капитала (имущества) используется стоимость имущества, применяемого только для производства и сбыта продукции.

Сумма беспроцентных обязательств по текущей сбытовой деятельности должна вычитаться из величины инвестированного капитала, поскольку интерес представляет "начисление процентов" только на то имущество, от которого ожидается получение дохода.

Необходимо также установить, по какой стоимости должен оцениваться инвестированный капитал: по начальной, калькуляционной или балансовой или по восстановительной. В соответствии с идеей расчета RoI - показывать доходность инвестируемого капитала и задавать основные подходы к управлению капиталом - в основу расчетов рентабельности должна быть положена остаточная или восстановительная стоимость примененного для производства капитала. Среди прочего это предполагает необходимость соответствующих прогнозов и экономически "верную" оценку расходования капитала в форме его амортизации и корректировок балансовой стоимости.



Базой для расчетов системы показателей RoI в любом случае должны служить данные управленческого учета. Для оценки стоимости имущества, например основных средств, производственных запасов и дебиторской задолженности, используются данные внутренних балансовых документов, при составлении которых применен принцип оценки по восстановительной и текущей стоимости.

При расчете процентов на первоначально инвестированный капитал или имущество необходимо исходить из внешних балансов отделений и всего концерна. В этом случае оценка имущества берется из балансов по первоначальной стоимости.

Для руководства предприятия значение системы RoI в плановых и контрольных расчетах определятся не только тем, что на ее базе можно осуществлять систематическое периодическое планирование и контроль финансово-экономических результатов и рентабельности в подразделениях концерна, но главным образом тем, что в ней наглядно отражается влияние всех принимаемых в концерне решений на абсолютные показатели результата и рентабельности капитала в текущем или будущих периодах. При периодическом планировании и контроле по системе RoI можно оценивать все важные кратко-, средне- и долгосрочные мероприятия с точки зрения их воздействия на один или несколько компонентов прибыли либо рентабельности, тем самым изменяя эти показатели. Конечно, при этом соответствующие количественные оценки должны иметь высокую степень надежности. В принципе, когда раздвигается горизонт планирования, полезность показателей системы RoI для оценки отдельных решений снижается. Кроме того, информативность данных показателей, когда их используют для активного управления на уровне всего предприятия и отделений, различна.

2.2.2.1. Информативность системы показателей рентабельности инвестированного капитала (RoI) на уровне всего концерна

С точки зрения высшего руководства предприятия при планировании наибольшее значение имеют данные о предполагаемой величине чистой прибыли и прибыли с капитала на уровне всего концерна, а планируемые показатели рентабельности оборота и оборачиваемости капитала по крайней мере при разнородной продуктовой программе обладают сравнительно низкой информационной ценностью.



Контроль динамики рентабельности, как правило, имеет смысл лишь для сравнения во времени или сравнения плановых и фактических величин. При этом плановые и фактические значения RoI на уровне всего концерна говорят об эффективности дальнейшего использования капитала в данном концерне и о том, какие компоненты системы RoI требуют к себе особого внимания.

К межфирменным сравнениям рентабельности для целей контроля и, возможно, в качестве исходного пункта для определения желаемой плановой рентабельности обращаются в редких случаях. Такие сравнения на базе данных публикуемых балансов проблематичны уже потому, что основной и оборотный капитал предприятий оцениваются в различных случаях по-разному.

2.2.2.2. Информативность системы показателей рентабельности инвестированного капитала (RoI) на уровне отделений концерна

При глобальных плановых расчетах, когда для каждого отделения централизованно планируются абсолютные значения ключевых показателей: оборота, прибыли, инвестируемого капитала (в большинстве случаев с дальнейшей дифференциацией), а также строящихся на их основе относительных показателей, - высшее руководство концерна может оценивать деятельность отделений (дочерних предприятий) по динамике их финансово-экономических результатов.

На рис. 163а и 163б показаны примеры того, как данные, получаемые при глобальном финансово-экономическом планировании и контроле, могут быть представлены по месяцам и за год в разрезе отделений и для всего концерна в форме консолидированных оценок. Руководство отделений и высшее руководство концерна могут по этим данным вести детализированные планирование и контроль целей, мероприятий и исчерпывающий анализ отклонений.



Рис. 163а. Общая абсолютна плановая и контрольная информация в рамках системы RoI



по плану - капитала по плану

Рис. 163б. Общая относительная плановая и контрольная информация в рамках системы RoI

При детальных финансово-экономических плановых расчетах для каждого отделения устанавливаются в качестве плановых показателей все основные компоненты системы RoI, а затем они дифференцируются в различных разрезах, что значительно повышает информативность системы.


При этом можно сравнивать и анализировать важнейшие мероприятия, проводимые между отделениями и в рамках отделений, которые вызывают или только изменение оборота, или изменение оборота и издержек, или, кроме этого (либо тем самым), обуславливают изменение величины примененного капитала.

С точки зрения высшего руководства концерна, целесообразен контроль за динамикой относительных и абсолютных показателей в рамках системы RoI в отделениях не в форме сравнения во времени или сравнения плановых и фактических данных, а на основе межфирменных сопоставлений. На рис. 163в показано, как при помощи номограммы можно комбинировать сравнение во времени и сравнение плановых и фактических показателей рентабельности для нескольких отделений. Посредством номограммы можно определить, изменились ли и как в прошедших периодах значения показателей рентабельности оборота и оборачиваемости капитала. При помощи показателей рентабельности возможна сквозная оценка работы отделений, причем относительные показатели можно видеть в их взаимосвязи с абсолютными, а также при необходимости дифференцировать эти показатели по продуктовым группам или регионам.



Рис. 163в. Комбинированное сравнение во времени плановых и фактических значений показателей системы RoI по отделениям концерна 1-4

Особенно информативно графическое представление результатов сравнения рентабельности отделений. В противоположность межфирменному сравнению при внутриконцерновых сравнениях обеспечивается сопоставимость данных благодаря единым внутриконцерновым нормам и нормативам. При этом на основе показателей системы RoI могут сравниваться даже предприятия (отделения) разных областей бизнеса.

Подобное наглядное представление дает возможность выявлять области бизнеса с благоприятным и неблагоприятным вложением капитала, что помогает при анализе рынка и работы предприятия, особенно для оценки инвестиционных и дезинвестиционных альтернатив в процессе стратегического планирования. Далее оно позволяет выяснить, не должны ли быть улучшены показатели оборачиваемости капитала и рентабельности оборота для рассматриваемых отделений.


Внутренние сравнения показателей рентабельности отделений могут комбинироваться со сравнением плановых и фактических показателей, что особенно наглядно тогда, когда для всех отделений цель устанавливается в виде показателя минимальной плановой рентабельности капитала. Важный элемент для оценки результативности работы отделения - его вклад в рост рыночной стоимости концерна. Проценты, фактически начисленные на инвестированный капитал, должны сравниваться с издержками капитала по отделению, как это следует из требования обеспечить специфический минимальный процент на капитал.

Система показателей RoI как инструмент ориентированного на финансово-экономические результаты управления может стать еще совершеннее, если выделить в рамках концерна центры результатов. Планирование и контроль в подобных центрах результатов, например в отдельных производственных и сбытовых подразделениях, может также проводиться по системе RoI. В качестве планируемых результатов здесь можно рассматривать ступенчатые суммы покрытия.

Организационным единицам в рамках отделений, на которые невозможно прямо (без пересчетов) отнести выручку от продажи продукции, должны быть установлены цели, выраженные показателями издержек и имущества. То же относится к административным и вспомогательным службам (ключевым, координирующим и штабным отделам) штаб-квартиры концерна, которые должны выполнять в системе планово-контрольных расчетов функции центров издержек и имущества.

Для сравнительной оценки результатов деятельности региональных отделений на базе системы RoI, как правило, рассматривают не консолидированные показатели, а подготовленные соответствующим образом в штаб-квартире концерна данные в региональном разрезе или по важнейшим дочерним предприятиям в каждом регионе.

Целевое планирование ликвидности на уровне концерна и его отделений

Дитгер Хан 'ПиК: Планирование и контроль: концепция контроллинга'

IV. Интегрированные планово-контрольные расчеты на многозвенных предприятиях (в концернах) с дивизиональной организационной структурой

2. ПиК на уровне штаб-квартиры концерна в рамках генерального целевого планирования

2.3. Целевое планирование ликвидности на уровне концерна и его отделений

Согласно генеральной установке на обеспечение ликвидности в смысле гарантии платежеспособности предприятия в каждый момент в концернах также должны планироваться резервы ликвидности и осуществляться контроль за их поддержанием. Резервы ликвидности должны быть не только в штаб-квартире концерна, но и на дочерних предприятиях (в отделениях).

В национальных концернах резервы ликвидности и денежные потоки планируются и контролируются, как правило, централизованно. Исходные пункты для определения размеров резервов ликвидности те же, что и на предприятии с функциональной организационной структурой, однако вследствие рассеивания риска величина резервов на дочернем предприятии (в отделении) может быть ниже, чем на сравнимом самостоятельном предприятии. При планировании в концерне поступлений и выплат средств и связанных с этим резервов ликвидности речь идет о показателях штаб-квартиры и отделений, получаемых в процессе производного финансового планирования. Задача при централизованном финансовом планировании - сбалансировать в концерне денежные потоки по отделениям при определенном уровне резервов. Если есть отклонения от планируемой величины резервов, то штаб-квартира концерна должна провести необходимые финансовые мероприятия, а в некоторых случаях и операции с имуществом по восстановлению планового размера резервов ликвидности.

В международных концернах из-за трудностей при трансфере капитала и во избежание потерь от изменения валютных курсов резервы ликвидности следует планировать и контролировать на уровне дочерних предприятий или их групп за рубежом. Это особенно важно, ибо в отличие от национальных в международных концернах невозможна частичная неликвидность. Если нет трудностей при трансфере средств, то проводится обычный клиринг в рамках концерна, причем в этом случае возникают интересные возможности для реализации финансовой политики.

Цели, задачи и инструменты контроллинга

Дитгер Хан 'ПиК: Планирование и контроль: концепция контроллинга'

II. Характеристика интегрированных ориентированных на результат и ликвидность планово-контрольных расчетов

5. Интегрированные планово-контрольные расчеты как составляющая концепции контроллинга

5.2. Цели, задачи и инструменты контроллинга

5.2.1. Цели и общие задачи контроллинга

Цель контроллинга является производной от целей предприятия. Высша цель, как уже отмечалось, состоит в сохранении и успешном дальнейшем развитии предприятия. Для реализации этой цели предприятие производит товары и услуги, оптимизирующие его финансовый результат с учетом поставленных социальных целей. Контроллинг содействует достижению главной стоимостной (монетарной) цели предприятия - оптимизации финансового результата через максимизацию прибыли и ценности капитала при гарантированной ликвидности. Вместе с тем посредством контроллинга достижение данной цели координируется с достижением социальных и рыночных целей и необходимыми для этого мероприятиями и ресурсами. Оптимизация финансового результата при гарантированной ликвидности может рассматриваться как главная цель контроллинга, для достижения которой решаются основные задачи контроллинга - формирование целенаправленного комплекса мероприятий по достижению главной цели. Основные задачи контроллинга заключаются в информационном обеспечении ориентированных на результат процессов планирования, регулирования и контроля (мониторинга) на предприятии, в выполнении функций интеграции, системной организации и координации. Базу контроллинга составляют показатели производственного и финансового учета, по возможности организованные в банк технико-экономических данных.

В немецкоязычной экономической литературе есть и другие точки зрения на содержание целей и задач контроллинга. Так, П. Хорват (P. Horvath) также исходит при интерпретации контроллинга из целей предприятия. Поэтому он считает, что контроллинг должен обеспечивать руководство предприятия информацией и настраивать его на координирование, реагирование и адаптацию к меняющимся внутреним и внешним условиям с тем, чтобы реализовать намеченные цели.

Хорват также ставит во главу угла цель достижения финансового результата предприятия и интерпретирует контроллинг как ориентированную на результат функцию поддержки руководства. Контроллинг, таким образом, призван способствовать осуществлению ориентированного на результат управления предприятием. Это понимание контроллинга полностью совпадает с представленной в настоящей книге концепцией контроллинга. По Хорвату контроллинг выполняет функции интегрирования и координировани процесса планирования на предприятии, а также информационного обеспечения этого процесса.

Т. Райхман (Т. Reichmann) также уделяет особое внимание ориентации контроллинга на результат (с учетом обеспечения ликвидности) и видит основную задачу контроллинга в сборе и обработке информации в процессе разработки, координации и контроля за выполнением планов на предприятии.

Несколько с других позиций к контроллингу подходит Х.-Ю. Кюппер (H.-U. Kupper). Он видит центральную проблему контроллинга в координации системы управления на предприятии. Необходимость функции координации вытекает из разделения системы управления на составляющие. Среди таких составляющих он выделяет: организацию, систему планирования и контроля, информационную систему, систему руководства персоналом, систему целей и принципы управления. Выполняя координирующую функцию, контроллинг способствует тем самым достижению не одной цели деятельности предприятия, а системы целей. Причем стоимостным целям придается особое значение. Вместе с тем Кюппер отмечает, что при такой широкой интерпретации контроллинга существует опасность того, что его задачи становятся всеохватывающими и не могут быть беспроблемно отделены от задачам других подсистем управления.

И. Вебер (J. Weber), основываясь на концепции контроллинга Хорвата и Кюппера, придерживается точки зрения на контроллинг в первую очередь как на инструмент координации. В его интерпретации контроллинг представляет собой элемент управления социальной системой, выполняя свою главную функцию поддержки руководства в процессе решения им общей задачи координации системы управления с упором прежде всего на задачи планирования, контроля и информирования.


При этом Вебер, как и Кюппер, подчеркивает, что контроллинг не связан с процессом целепостановки (например, заданием целей прибыли).

По мнению Д. Шнайдера (D. Schneider), задачи контроллинга по координации в смысле всеобщей координации управления (по Кюпперу и Веберу) должны быть ограничены. С одной стороны, функция контроллинга должна сводиться к разработке и координации отдельных планов предприятия и сведению их в единый план, а с другой стороны - к внутреннему производственному учету, который служит для контроля за реализацией планов и поставляет исходную информацию для планирования.

Рекомендуемое Шнайдером ограничение функций контроллинга соответствует концепции контроллинга, представленной в этой книге, когда на первое месте ставится комплекс задач по планированию с интегрированной системой планово-контрольных расчетов на базе информации внутреннего производственного учета.

5.2.2. Специальные задачи и инструменты контроллинга

Из основной задачи контроллинга - информационного обеспечения и поддержки ориентированного на результат управления предприятием - вытекают специальные задачи, к которым относятся:

планирование и контроль на предприятии (особенно ориентированные на результат планово-контрольные расчеты);

бухгалтерский учет как документирование;

подготовка и передача первичной ориентированной на результат информации;

формирование систем, методики и организационных структур контроллинга (рис. 37).

 

Рис. 37. Цели и задачи контроллинга

Таким образом, контроллинг выполняет функции консультирования и обслуживания, подготовки и реализации решений. Эти специальные задачи контроллинга распространяются на предприятие в целом, его продуктовые, функциональные и региональные подразделения (подсистемы), группы продукции и услуг, программы мероприятий и проекты на всех уровнях управления.

Поскольку ориентированные на результат и ликвидность планово-контрольные расчеты рассматриваются в качестве составляющей всей системы планирования и контроля на предприятии, то к основным задачам контроллинга также относится формирование адекватной системы планирования и контроля. Задачи по формированию системы планирования и контроля заключаются при этом в разработке концепции системы планирования и контроля на предприятии. Задачи по применению системы планирования и контроля: осуществление ориентированных на прибыль и ликвидность планово-контрольных расчетов; разработка планов и отчетов.


Следует, однако, учитывать, что задачи планирования и контроля являются прежде всего задачами руководства в различных функциональных подразделениях предприятия. Служба контроллинга главным образом поддерживает руководителей и отвечает при этом за осуществление и координирование процесса планирования результата и финансового планирования; ведение первичного учета (документирование), расчеты и даваемую ими информацию, создание необходимых для этого систем, методик и организационных структур.

Значение функции информационного обеспечения руководства предприятия сегодня значительно возрастает во всех сферах деятельности. При этом контроллинг может достигать своей цели только при условии кооперированного стиля управления, в рамках которого согласование целей и оценка результатов происходит в процессе обсуждений сотрудников отдела контроллинга и руководителей структурных единиц предприятия. Особое значение имеет разграничение задач контроллинга и задач в других сферах предприятия, как это показано на рис. 38.



Рис. 38. Разграничение задач контроллинга

При организации контроллинга задачи, связанные с учетом, формулируются в зависимости от того, какая концепция контроллинга (немецкая или американская) берется за основу. По американской концепции к контроллингу относятся и задачи внешнего учета. В центре немецкой концепции контроллинга стоит внутренний учет в различных формах: плановый, документальный, контрольный. Внешний же учет, напротив, не входит в сферу контроллинга.

Относительно разграничения задач контроллинга и стратегического планирования и контроля в литературе также можно найти различные мнения. В рамках концепции, излагаемой в данной книге, контроллинг в своей функции подготовки стратегических решений и стратегического планирования определяется как стратегический контроллинг. Задачи стратегического контроллинга может выполнять контроллер планового отдела предприятия или (при наличии такового) отдела стратегического планирования.

Разграничение задач контроллера и казначея приниципиально определяется по The Prentice Hall Editorial Staff следующим образом: "Казначей отвечает за управление деньгами, контроллер обслуживает бухгалтерский учет и финансовое планирование".


При этом контроллер должен заниматься средне- и долгосрочным финансовым планированием и планированием ликвидности, а казначей - краткосрочным планированием ликвидности в рамках управления денежными потоками, а также обеспечением предприятия капиталом, а в определенных случаях - финансированием договоров.

Задачи внутренней ревизии (аудита) в США в отличие от немецкой практики входят в функции контроллинга. Предметом ревизии является проверка всех комплексов задач и подразделений предприятия на предмет организационно-правовой правильности их специфической деятельности. Деятельность контроллера также подлежит проверке. Ревизия в отличие от контроллинга ориентирована на ретроспективу. Поэтому она может относиться к функции контроллинга, если в ее задачи дополнительно включено экономическое консультирование и специальные исследования на предприятии.

Для решения вышеназванных задач контроллинга предприятие нуждается в специфических системах и методах, при помощи которых эти задачи могут быть решены наиболее эффективно. На рис. 39 представлены некоторые инструменты контроллинга, относящиеся к различным его комплексам. Важнейшим интеграционным и координационным инструментом контроллинга является система планирования и контроля с итерированными, ориентированными на результат и ликвидность расчетами (см. схему на рис. 31). Такие расчеты в свою очередь требуют соответствующим образом организованной на базе производственного и финансового учета информационной системы. Расчеты по планированию и контролю, ориентированные на результат и ликвидность, служат инструментом улучшения экономических результатов через совершенствование процесса управления. Для эффективного применения инструментов контроллинга сегодня необходима автоматизированная обработка экономических данных.



Рис. 39. Комплекс задач и инструменты контроллинга

В настоящее время, в условиях постоянно усиливающейся международной конкуренции, система контроллинга должна гибко реагировать и быстро предоставлять менеджерам актуальную, ориентированную на результат и ликвидность информацию, обеспечивающую эффективное принятие оптимальных управленческих решений.Чтобы соответствовать этим требованиям, инструменты и структура контроллинга должны быть простыми и гибкими.

Ценность капитала как ключевой целевой показатель результата деятельности концерна

Дитгер Хан 'ПиК: Планирование и контроль: концепция контроллинга'

IV. Интегрированные планово-контрольные расчеты на многозвенных предприятиях (в концернах) с дивизиональной организационной структурой

2. ПиК на уровне штаб-квартиры концерна в рамках генерального целевого планирования

2.1. Ценность капитала как ключевой целевой показатель результата деятельности концерна

В рамках генерального целевого планирования концерна необходимо решить две взаимозависимые проблемы:

планирования высших целей всего концерна и

планирования высших целей отделений (дочерних предприятий).

Это предполагает, по крайней мере в упрощенном виде, планирование общей системы целей концерна.

Предметом генерального целевого планирования являются материальные, стоимостные и социальные цели, дифференцированные по содержанию и срокам их достижения.

При последовательном комбинированном процессе планирования "сверху вниз и снизу вверх" на базе целевых представлений соответствующих руководителей всех уровней управления, а в случае необходимости и сторонних консультантов, цели должны разрабатываться и утверждаться в качестве плановых показателей. Мониторинг за достижением целей осуществляется в процессе контроля, результаты которого, как и альтернативные представления о целях, снова включаются в процесс целевого планирования.

Высшие материальные, стоимостные и социальные общеконцерновые цели разрабатываются штаб-квартирой, которой оказывают содействие ключевые, координирующие и штабные отделы, а также руководители отделений. Эти цели должны быть согласованы и с высшим руководством отделений (дочерних предприятий), и с другими возможными центрами власти в концерне. На первом плане должна стоять совместная работа в советах и комиссиях.

План высших материальных целей содержит сведения о том, в каких хозяйственных отраслях и в каких регионах (географических рынках) должны или могут находиться области бизнеса концерна. В зависимости от степени централизации управления в концерне план высших материальных целей дифференцируется по отделениям.
Только в полностью децентрализованных концернах такой план руководство отделений может утверждать самостоятельно.

В рамках плана стоимостных целей на уровне всего концерна, головного предприятия и отделений устанавливаются и контролируются высшие стоимостные цели: показатели оборота, результата, ликвидности и важнейшие их составляющие: Это происходит в рамках документооборота, рассматриваемого более подробно в разделе 5 данной части. В рамках кратко-, средне- и долгосрочного скользящего планирования должны планироваться и контролироваться все или только важнейшие планово-контрольные показатели по периодам, характеризующие как деятельность всего концерна, так и его отделений. При децентрализованном управлении отделениями со штаб-квартирой должны согласовываться по крайней мере цели по прибыли и обороту. Внутри отделений для структурных единиц, ориентированных на конечные результаты, но не обязанных разрабатывать балансы (центры прибыли), планируются и контролируются показатели суммы покрытия, а для структурных единиц, которые не отвечают за выручку (центры издержек), планируются и контролируются показатели издержек и стоимости имущества.

В рамках стратегического и оперативного планирования в плановую и отчетную документацию штаб-квартиры наряду с показателями в разрезе продуктовых групп, рынков, функций и проектов должны включаться обобщающие показатели по всему концерну и по его отделениям, дочерним предприятиям, стратегическим хозяйственным единицам.

Генеральной целью (императивом) деятельности всего концерна, а также и его отделений является стремление к максимизации прибыли.

Стремление к максимизации ценности капитала может считаться высшей монетарной целью как для всего концерна, так и для его отделений.

В перспективе на уровне штаб-квартиры концерна и, по возможности, для отделений должны ежегодно рассчитываться показатели ценности совокупного, собственного (акционерного) капитала, остаточной чистой ценности предприятия. Показатели ценности капитала характеризуют эффект предпринимательской деятельности отделений и тем самым всего концерна в будущем.


Целевая величина ценности капитала и параметры ее изменения являются также важнейшими монетарными целями руководства концерна.

Ориентированное на максимизацию ценности капитала управление лучше всего подходит для диверсифицированных, имеющих невысокий уровень внутренней кооперации концернов и для концернов, состоящих из юридически самостоятельных дочерних предприятий. Если, кроме того, акции дочерних предприятий котируются на фондовой бирже, то оценка эффективности политики руководства дочерних предприятий может быть получена путем анализа динамики курса акций. Правда, в определенных случаях рост рыночной ценности капитала дочернего предприятия может быть достигнут при объявлении о продаже пакета акций на бирже.

В рамках ориентированного на максимизацию ценности капитала управления штаб-квартира концерна как собственник может установить для отделений различные целевые значения прибыли или рентабельности, что связано с различиями в рисках, с которыми сталкиваются в своей работе отделения. Отделения, чьи специфические риски велики, должны в принципе обеспечивать больший процент на вложенный капитал, чем отделения, работающие в областях бизнеса с низким специфическим риском. В качестве вспомогательного инструмента используют оценки рисковости отдельных видов бизнеса (рис. 161). Кроме того, целевые задания отделениям должны устанавливаться на базе рыночных, а не балансовых оценок. Таким образом, отделения должны исходя из рыночной стоимости своих активов обеспечить требуемую минимальную рентабельность вложенных средств. Она характеризуется периодическим, рассчитываемым на базе текущей стоимости инвестированного капитала (имущества предприятия) показателем рентабельности инвестированного капитала (RoI). Величина целевой рентабельности отделений зависит от стадии жизненного цикла поля бизнеса или продукта и конкурентных позиций.

Рис. 161. Определение минимальной и целевой рентабельности для отдельных видов бизнеса

Согласно ориентированной на ценность капитала стратегии роста концерна его отделения и дочерние предприятия в каждом плановом периоде должны стремиться (с учетом специфики своих продуктовых программ, производственных процессов, уровня заработной платы, отраслевой рентабельности и необходимых расходов на поддержание деятельности и обеспечение роста) к максимизации калькуляционной прибыли. В основу принимаемых решений и проводимых мероприятий положен принцип экономичности (прибыльности).


При этом в качестве главных монетарных критериев оценки оперативных решений и действий при заданных мощностях (постоянных расходах) применяются показатели сумм покрытия и переменных издержек.

Для распределения чистой прибыли концерна и его юридически независимых дочерних предприятий должны быть выработаны общая дивидендная политика и критерий отчисления в резервы.

Общее требование поддержания ликвидности в каждый момент относится к концерну в целом. Исключение составляют международные концерны.

На рис. 162а представлена система планов и отчетов и соответственно система монетарных целей многозвенного предприятия (концерна) по структурным единицам, продуктовым программам, рынкам, функциям и проектам. Система планирования и отчетности конкретного концерна должна формироваться с учетом существующей организационной структуры и продуктовой программы.



Рис. 162а. Система планов и отчетов (по программам, рынкам, функциям, отделениям и проектам)

В рамках плана социальных целей формулируются принципиальные подходы к формированию взаимоотношений между предприятием и его персоналом, с внешними группами, общественностью, экологические нормы и требования. При этом обычно нет необходимости дифференцировать социальные цели по дочерним предприятиям и отделениям, по крайней мере в национальных концернах. Социальные цели отражаются в целевой картине и принципах концерна и менеджмента.

Долгосрочные цели концерна

Дитгер Хан 'ПиК: Планирование и контроль: концепция контроллинга'

VII. Планирование и контроль в системе управления концерном Сименс

3. Цели деятельности концерна

3.3. Долгосрочные цели концерна

Сформулированные сначала на качественном уровне общие цели экономической политики были, кроме того, преобразованы в измеряемые конкретными показателями и прослеживаемые долгосрочные цели концерна на конец текущего десятилетия. К ним относятся:

обеспечение конкурентоспособности полей бизнеса: минимум 3/4 из них должны занимать лидирующее положение в своих подотраслях;

объем оборота должен вырасти до 130-150 млрд ДМ;

2/3 оборота должны приходиться на Западную и Центральную Европу, 20% - на Северную Америку и более 5% - на Дальний Восток;

минимальная рентабельность оборота - 4%.

Это, конечно, не директивные плановые цифры, гораздо важнее целевые направления и порядок величин, на которые должна ориентироваться фирма.

Философия и основные принципы управления

Дитгер Хан 'ПиК: Планирование и контроль: концепция контроллинга'

VI. Стратегическое и оперативное управление в концерне Даймлер-Бенц: философия и инструментарий

4. Стратегическое и оперативное управление на уровне бизнес-отделения на примере концерна Мерседес-Бенц (легковые автомобили)

4.1. Философия и основные принципы управления

4.1.1. Исходные положения

Изменившиеся условия автомобильного бизнеса, например смена ценностных представлений, глобализация рынков при высокой интенсивности конкурентной борьбы и возможностях предложения новых производственных и информационных технологий, вынуждают в одинаковой степени почти все предприятия не только выбрасывать на рынок новые, следующие друг за другом модели через все более сокращающиеся промежутки времени, но и удовлетворять более широкий спектр потребностей клиентов за счет более глубокой дифференциации продуктов. Все это, однако, требует не только быстрее проводить НИОКР, но и осуществлять другие мероприятия, обеспечивающие конкурентоспособность, что достигается исключительно оптимизацией работы всей цепочки создания новой стоимости.

Для того чтобы удовлетворять перечисленным выше требованиям, на фирме Мерседес-Бенц разработали особую концепцию управления, коммуникаций и сотрудничества, важнейшими элементами которой стали создание центров, синхронный инжиниринг для новых продуктов, непрерывное усовершенствование серийного производства, новые формы организации труда. Полезный эффект от внедрения новой концепции менеджмента выражается прежде всего:

в усилении ориентации на рынок и клиентов;

в поддержке единообразного предпринимательского стиля мышления и поведения управленческих кадров и сотрудников;

в создании транспарентных, по возможности однородных и гибких организационных структур;

в мотивации руководящих кадров и персонала;

в осознании качества работы и ответственности на всех уровнях.

Реализация этой концепции обусловливает со всех точек зрения широкую децентрализацию задач, компетенции и ответственности.
Это касается прежде всего создания самостоятельных структурных единиц: следует принимать во внимание по-прежнему актуальную задачу интеграции, решение которой позволит сориентировать все децентрализованные структуры на общий результат работы фирмы и интересы клиентов.

За последнее время общепризнанным стал тот факт, что формирование единообразного типа мышления, ориентированного на продукт и процесс его создания, положительно влияет на такие факторы, как время, затраты и качество. С учетом того, что эти факторы следует рассматривать в качестве главных условий успеха, а это вытекает из примеров типичных дл отрасли недостатков многих европейских автомобилестроительных предприятий, необходимо остановиться на этом вопросе.

Фактор конкурентоспособности "время"

Все сокращающиеся инновационные циклы позволяют и еще в большей степени заставляют продолжать уменьшать и жизненные циклы продуктов. Через все более короткие промежутки времени хорошо зарекомендовавшие себя продукты заменяются новыми, характеризующимися большим набором функций, повышенными экологическими качествами и лучшим соотношением параметров затраты-полезность. Все это требует сокращения научно-производственного цикла, начиная с первых концептуальных предложений по разработке опытных образцов, испытаниям, подготовке производства и запуску продукта и заканчивая выводом его на рынок.

Фактор конкурентоспособности "затраты"

Многое отрасли, особенно это относится к "зрелым" рынкам, а значит, и к автомобильной промышленности, отличаются в настоящее время высоким уровнем компетентности глобально действующих конкурентов. Более выгодные соотношения затраты-полезность, получающиеся в результате реализации новых продуктовых и производственных концепций, как правило, дают толчок другим производителям сохранять или усиливать собственные позиции на рынке. Это заставляет все предприятия прилагать особые усилия к решению проблем, связанных с затратами. Прежде всего это относится к тем из них, у которых плоха структура затрат или на затраты негативно влияет месторасположение производств.


Однако любая оптимизация затрат только тогда обеспечит успех, когда ее начинают на ранних стадиях реализации продуктовой концепции и рассматривают сам продукт и процесс его создания в единстве.

Фактор конкурентоспособности "качество"

Растущие требования к параметрам продукта со стороны потребителей и обусловленные к тому же необходимостью выполнять гарантийные обязательства, обеспечивать безопасность и защиту окружающей среды делают качество в широком смысле решающим фактором в конкурентной борьбе. Качество и экологические свойства продуктов как факторы, обеспечивающие возможность использовать на рынке ценовые преимущества, приобретают особое значение. Большая часть предприятий признала значение качества как инструмента в конкурентной борьбе и внедряет в связи с этим новые концепции улучшения качества, охватывающие все цепочки процесса его формирования.

Требование оптимизации факторов конкурентоспособности "время", "издержки" и "качество" обусловливает разработку комплексов мероприятий. Вместе с другими требованиями, предъявляемыми к продуктам, производству и маркетингу, это приводит к тому, что процессы управления и регулирования на Мерседес-Бенц характеризуются не известным до сих пор уровнем комплексности, реализовать который можно, только создав соответствующие организационные формы.

В этом случае к контроллингу, в соответствии с существующим у сотрудников концерна Дайм-лер-Бенц/Мерседес-Бенц чувством самосознания, предъявляются особые требования в том, что касается функции поддержки стратегического и оперативного управления. Для того чтобы выполнять многообразные требования, контроллинг должен сделать транспарентными все зависимости и взаимодействия в рамках процессов планирования, принятия решений, реализации планов и обеспечить принимающие решения органы управления необходимым для этого инструментарием.

Если службы контроллинга хотят наилучшим образом решать задачи поддержки систем стратегического и оперативного управления, то представляется вполне логичным, что они должны оказывать влияние на формирование структур и процессов на фирме в соответствии с принципами управления, а следовательно, и принципами контроллинга.



4.1.2. Интегрированное управление - многофакторный подход

При решении многообразных стратегических и оперативных задач целесообразно последовательно разделить их на задачи управления (планирования) и задачи регулирования (реализации). Такое разделение существенно для регламентации взаимодействия на различных уровнях фирмы.

Что касается задач управления, то в современных организациях широко применяется уже рассмотренный в разделе 2.3 настоящей части принцип управления по целям. В соответствии с ним для функции регулирования, акцент делается на управлении под личную ответственность (саморегулирование) по согласованным целям. В крупных организациях, как правило, на каждом уровне иерархии выполняются задачи по управлению и регулированию. В связи с этим особой функцией менеджеров следует считать структуризацию предприятия, причем должны быть обеспечены широкое специфическое для этого предприятия делегирование полномочий и обычно связанная с этим децентрализация задач, сфер компетенции и ответственности.

В последнее врем многое предприятия признали важность разработки организационных концепций, ориентированных на стимулирование индивидуальности и творческого потенциала руководящих кадров и сотрудников. Одномерные функциональные структуры все чаще заменяются на дивизиональные, матричные и комбинированные структуры. Важнейшими требованиями при формировании подобных структур являются те, что предъявляют предприятию рынок и поля бизнеса, которыми оно хочет заниматься, чтобы обеспечить свое будущее.

Исходя из предпосылки, что можно создать однородные структуры, ориентированные на решение рыночных задач и учитывающие разделение функций управления и регулирования, все задачи на предприятии могут быть выделены, как на рис. 34.

Рис. 34. Параметры интегрированного управления

В центре внимания концерна находятся продукты/рынки отдельных полей бизнеса. Стратегические решения о полях бизнеса и соответствующих им продуктово-рыночных группах (сегментах) имеют наиважнейшее значение для концерна в целом или его отделений.


К руководству при этом предъявляются особые требования. Централизованные штабные отделы, например, стратегического планирования и контроллинга должны подготавливать решения по согласованию с заинтересованными децентрализованными отделами подразделений. Кроме того, руководство должно отслеживать процессы реализации принятых решений. Все задачи по инициированию и координации, касающиеся продуктов и рынков, в конце концов ведут к дезагрегации общей продуктовой задачи на локальные объектно и функционально ориентированные задачи и цели.

Управление отделениями (организационными единицами) осуществляется с акцентом на саморегулирование на основе согласованных целей и задач. Причем обязательное условие - наделение руководителей структурных единиц необходимыми компетенцией и ответственностью. Нужно также обязательно отразить соответствующую концепцию управления и регулирования в регламенте планирования, контроля за реализацией планов и отчетности, что позволит обеспечить транспарентность мероприятий и целей. Все это обусловливает высокие требования, предъявляемые к контроллингу, особенно в части взаимосвязей и различий между информационными блоками, необходимыми для выполнения задач управления (стратегических) и регулирования (оперативных).

Управление по функциям осуществляется в соответствии с разделением предприятия на продуктово-рыночные группы (сегменты) и структурные единицы (отделения). Чем глубже структурировано предприятие по своей продуктовой палитре и процессам на однородные части, тем больше возможностей предоставляется для децентрализации решения основных, вспомогательных и комплексных функциональных задач и ограничения централизованных функциональных задач задачей формирования директив и нормативных установок (регламента управления).

Продуктово-рыночные группы, отделения и функции, принимаемые в качестве трех главных критериев построения организационной структуры управления, в одинаковой мере рассматриваются и на стратегическом, и на оперативном уровне.

Организационно-управленческая структура предприятия имеет непосредственное отношение и к формированию концепций контроллинга.


Поскольку, например, неоднозначно регламентированные в области контроллинга сферы ответственности, компетенции и процедуры в дальнейшем уже не могут быть изменены, разработка организационно-управленческой структуры предприятия является ответственной стратегической задачей.

Какому из критериев структуризации необходимо придавать больший вес при разработке организационно-управленческих концепций и какую степень децентрализации необходимо выбрать, в конце концов должно вытекать из философии и принципов организации управления. Во всяком случае опыт прошлого свидетельствует, что многие предприятия преувеличивали важность централизации функций и поэтому сталкивались с серьезными трудностями, преодолевая комплексные проблемы, предъявляемые рынком в условиях глобальной конкуренции. Такой вывод, хотя и представляется слишком упрощенным, справедлив по меньшей мере для тех отраслей, продукция которых достигла высокого уровня технической зрелости при одновременном широком насыщении ею рынка.

4.1.3. Этапы интегрированного управления

Чтобы решать комплексные задачи управления и регулирования согласно рассмотренным выше требованиям, на Мерседес-Бенц ЛА разработали трехкритериальную концепцию интегрированного управления. Такой подход в дальнейшем был модифицирован с учетом критерия времени, поскольку задачи на этапах разработки и планирования продукта, в общем, уникальны, а этап реализации в принципе характеризуется повторяющимися задачами.

На этапах разработки, планирования и подготовки производства ставятся комплексные задачи, охватывающие продуктово-рыночные сегменты, отделения и функции. В зависимости от того, проста или комплексна задача, можно выбрать для ее решения наиболее гибкие формы кооперирования между различными заинтересованными структурными единицами, а при необходимости привлечь партнеров со стороны. Как правило, такая постановка задачи носит стратегический характер и решается в рамках проектной организации.

Напротив, для серийных продуктов на этапе их использования (рыночный цикл) ставятся оперативные задачи.


Поскольку количество таких задач на предприятиях с серийным производством больше, чем проектных задач, создаются жестко связанные структуры с однозначно определенными целями, компетенцией и ответственностью. На этапах разработки, планирования и запуска в производство философия синхронного инжиниринга в рамках проектной организации находит все большее признание в качестве концепции управления и регулирования, а на этапе рыночного использования, наоборот, реализуется концепция ориентации управления и регулирования на отделения. Обе концепции выражают философию "предприятия в предприятии": создаются центры продуктов и услуг.

Именно этот последний аспект явился важной предпосылкой при реорганизации системы управления на Мерседес-Бенц. Внедренная в начале 1993 г. новая система управления прежде всего имеет целью усилить полномочия и ответственность децентрализованных структурных единиц, например производства и сбыта, в качестве центров результативности. Централизованные службы, напротив, в рамках своих обслуживающих и штабных функций концентрируются в основном на поддержке процесса согласования и достижения целей, на вопросах стратегии и экономической политики, выполнении задач по координации и оказанию некоторых других услуг. В итоге такая концепция организации управления направлена на постоянное стимулирование индивидуальности, творческого подхода, личной ответственности и мотивации всех сотрудников предприятия.

Укрепление единого предпринимательского стиля мышления и действий на всех уровнях и во всех структурах концерна на основе описанной выше концепции приводит к тому, что предъявляются высокие требования к постановке задач управления, а это существенно отличается от условий централизованной функциональной организации, вследствие чего ориентация и поведение руководящих кадров и работников зиждется на общей принципиально позитивной базовой установке, которую целенаправленно структурируют и реализуют.

4.1.4. Контроллинг как несущая конструкция интегрированного управления



Общая задача контроллинга - ориентация всех видов деятельности и решений на предприятии на результат (прибыль) и эффективное использование потенциала, способствующего его получению. Значит, руководители всех уровней должны быть наилучшим образом оснащены соответствующими инструментарием и информацией. Для этого предстоящие мероприятия и решения прорабатываются по всем критериям и на всех этапах управления.

Направленность контроллинга, его структуры, процессы и инструментарий должны быть ориентированы на систему целей и организационную структуру предприятия. Кроме того, за достижение установленных целей должны отвечать конкретные лица, тогда появятся условия для реализации принципа управления по целям при соответствующем делегировании задач, полномочий и ответственности.

Поскольку, как уже упоминалось, контроллинг ориентирован на эффективное использование потенциала, способствующего получению результата, к контроллингу предъявляются высокие требования, и он становится особенно необходимым для поддержки стратегического управления. Нельзя внедрять контроллинг после того, как стратегические решения уже приняты, напротив, он должен активно поддерживать процесс формирования стратегий при помощи подходящих инструментов и информации.

При таком понимании роли контроллинга его относят к самостоятельной функции в рамках стратегического управления на Даймлер-Бенц/Мерседес-Бенц.

Значение контроллинга для оперативного управления и регулирования в качестве несущей конструкции общепризнано. Описанный здесь подход в разрезе стратегического и оперативного уровней рассмотрения, показывающий эффект принятых решений, а также в разрезе объектов управления: продукт-рынок, организационные единицы и функции, позволяющий показать последствия предпринимательской деятельности, в конце концов требует создания комплексной концепции контроллинга. Только таким образом контроллинг может выполнить поставленную перед ним задачу - обеспечить транспарентность взаимозависимостей и взаимовлияний процессов на предприятии.



4.1.5. Система показателей комплексного контроллинга

В соответствии с различными срезами и этапами интегрированного управления необходимо разделить информацию, предназначенную для управления (планирования) и регулирования.

Оценка продуктов/рынков в рамках стратегического и оперативного управления базируется на долгосрочном потенциале доходности, а также на кратко- и среднесрочных доходах. Основу здесь образуют данные расчетов производственного результата (прибыли) в агрегированной и консолидированной формах в разрезе продуктовых групп и рынков. Исходными данными служат показатели оборота и инвестированного капитала.

Отделения как структурные единицы (продуктовые, рыночные центры и центры услуг) участвуют в многочисленных внутренних и внешних снабженческих, производственных и сбытовых процессах и могут быть оценены на базе показателей эффективности. Прибыль и потенциал успеха показывают уровень достижения запланированных целей и мероприятий. Исходные данные - примерные оценки, ориентированные на соотношение затрат и результатов важнейших конкурентов.

Функции реализуются по каждому локальному мероприятию в рамках процесса получения производственного результата. Продуктивность (производительность) и потенциал производительности (измеряемый в единицах количества соотношения вход-выход) есть способ оценки использования ресурсов, необходимых для выполнения той или иной функции, например производительность оборудования или труда. Исходные данные - сведения о количестве необходимых ресурсов (рис. 35).



Рис. 35. Показатели интегрированного управления в концерне

4.1.6. Инструменты комплексного контроллинга

Ориентируясь на многофакторную концепцию стратегического и оперативного управления, отдельные инструменты комплексной системы контроллинга могут выглядеть, как на рис. 36.



Рис. 36. Инструменты интегрированного управления в концерне

В качестве масштаба оценки комплексности инструментария и информации, предоставляемых системой контроллинга, могут быть предложены следующие критерии:

Привязанность к проектам и периодам.

Этот критерий особенно важен с точки зрения необходимости перевода стратегических результатов проектов на привязанный к периодам оперативный уровень.

Переводимость показателей.

Обязательным условием комплексного подхода в контроллинге является полная переводимость всех количественных плановых и отчетных показателей на уровни продуктов/рынков, отделений и функций.

Возможность отбора, агрегируемость.

Возможность отбора и агрегируемость - важные критерии при разграничении информации на управленческую (плановую) и для оперативного регулирования.

Философия и основные принципы управления в концерне

Дитгер Хан 'ПиК: Планирование и контроль: концепция контроллинга'

VI. Стратегическое и оперативное управление в концерне Даймлер-Бенц: философия и инструментарий

2. Предпринимательская философия концерна Даймлер-Бенц

2.3. Философия и основные принципы управления в концерне

С расширением полей бизнеса в концерне, ранее организованном по функциональному принципу, начался процесс активной децентрализации управления, а также делегирования полномочий принятия предпринимательских решений на более низкие уровни. Причем на первый план выходит создание "стройных" организационных единиц, что видно на примере формирования центров прибыли и структуризации продукции, работ, услуг. Такие структурные единицы должны оказывать поддержку предпринимательской деятельности, ориентировать ее на потребности клиентов, обеспечивать быстроту и гибкость действий на рынке и одновременно использовать существенные преимущества крупного концерна.

Руководители подразделений должны обладать предпринимательским стилем поведения. Это означает в том числе их личную ответственность за конкурентную борьбу и использование открывающихся рыночных шансов. Однако в отличие от независимого бизнеса, когда бизнесмены целиком самостоятельно определяют свои цели, предпринимательство в рамках концерна ограничено генеральными целевыми установками, что обусловлено целостностью концерновой организации.

Усиливающиеся децентрализация и тенденция к делегированию полномочий по принятию решений требуют значительного объема координирующих действий. В рамках управления концерном существенным элементом этой координирующей деятельности является обсуждение и утверждение целей децентрализованных структурных единиц.

С точки зрения стратегического управления в основу такой системы координации положены процессы согласования целей, которые вводят децентрализованно разбатываемые цели полей бизнеса в русло стратегии концерна. Разрабатываемые на этой основе стратегии полей бизнеса образуют базу для формулирования оперативных целей.

Это также является результатом процесса согласования целей, в ходе которого децентрализованно вырабатываемые представления приводятся в соответствие с требованиями концерна. Ответственность за достижение согласованных оперативных целей несут децентрализованные структурные единицы, которые тем самым отвечают за последствия собственных действий, а также использование возникающих при определенных условиях во внешней по отношению к предприятию среде шансов и рисков.

Для каждого руководителя в отдельности такая ответственность связывается с ощутимо зависящей от его личных результатов и успехов системой гибкого вознаграждения. В процессе управления на первый план наряду с общими задачами управления выходит согласование целей и личная ответственность руководителей. Это предполагает, что цели и политика предприятия оставляют руководителям достаточно свободы, чтобы оказывать влияние на факторы успеха в пределах своей компетенции.

Для руководителей всех уровней в концерне это означает необходимость согласования только небольшого числа наиболее важных целей, информирование ответственных за эти цели только о путях и способах их достижения и готовность к санкциям в случае неудачи. Для подчиненных же - это принятие персональной ответственности за достижение целей в полном объеме и тем самым за последствия собственных действий, а в ограниченных пределах - за использование шансов и рисков внешней среды ("сделать ответственность ощутимой").

Управление по целям и связанная с ним координация децентрализованных мероприятий предполагает достижимость самих целей ответственными за них лицами. При этом существенную роль играет идентификация людей с поставленными целями.

Применяемая в концерне Даймлер-Бенц система гибкой оплаты труда руководителей подкрепляет принцип "управления через цели", причем выделяются прежде всего два аспекта предпринимательской ответственности: 1) индивидуальная результативность в собственной сфере ответственности; 2) коллективное участие руководителей в общем успехе предприятия.



Годовой доход руководителя состоит в соответствии с этим из постоянной части (годовой оклад) и переменной части, которая в свою очередь включает тантьему и участие в прибылях.

Участие в прибылях должно стимулировать отождествление руководящих кадров с концерном, побуждая их участвовать в шансах и рисках предприятия; в этом случае речь не идет о критерии индивидуального вклада в прибыль. Кроме всего прочего, это должно способствовать соблюдению наряду с индивидуальными и групповыми интересами приоритета общеконцерновых интересов, в которых находит отражение коллективный успех всех руководящих кадров. В качестве базы для определения успеха служат отклонения от согласованных в рамках оперативного планирования на уровне концерна в целом или бизнес-отделений показателей производственного результата.

База для определения размера тантьемы устанавливается прежде всего в ходе индивидуальных бесед с руководителями. При этом наряду с количественными согласовываются и качественные цели. Степень достижения индивидуальных целей определяется при необходимости методом балльных оценок.

Удельный вес тантьемы как индивидуальной составляющей - около 70% в общей переменной части вознаграждения. Около 30% остается на долю коллективной составляющей (участие в прибыли предприятия). Такое соотношение показывает, какое большое значение имеет переменное вознаграждение для ориентации на высокие индивидуальные показатели результативности и успеха. Даже в периоды тяжелого экономического положения концерна все равно должна существовать возможность поощрять и пропагандировать высокие результаты. Этот аспект важен и с точки зрения сравнения уровня вознаграждения в концерне с уровнем вознаграждения на рынке труда.

Финансовое планирование и контроль

Дитгер Хан 'ПиК: Планирование и контроль: концепция контроллинга'

VIII. Создание новой системы управления ОАО Холдинговая компания 'Ленинец'

8. Финансовое планирование и контроль

Система финансового планирования в компании - многоуровневая, скользящая и строится на сочетании централизованного и децентрализованного подходов. Основные цели финансового планирования заключаются в обеспечении руководства холдинга и ДАО информацией об уровне ликвидности предприятий в плановом периоде; в выявлении и поиске путей устранения дефицита денежных ресурсов в плановом периоде и в подготовке сводного финансового плана холдинга.

В настоящее время система финансового планирования компании в целом и ее подразделений находится в стадии становления, поэтому практически действуют две системы: официальной статистической финансовой отчетности и внутрихолдингового финансового планирования и отчетности, которая регулируется положением о финансовом планировании и отчетности в компании.

Ниже рассматриваются основные элементы внутрихолдинговой системы финансового планирования и контроля, которая служит базой для внешней отчетности.

Централизованная составляющая финансового планирования - единообразие планово-отчетных форм, сроков их представления, базы разработки планов. Децентрализованная составляющая - предоставление ДАО самостоятельности в разработке планов, отсутствие жестко заданных контрольных цифр. Система внутрихолдинговых финансовых планов и отчетов представлена на рис. 10. Перечислим основные ее элементы:

Квартальный плановый бюджет денежных средств с помесячной разбивкой и годовой плановый бюджет денежных средств с поквартальной разбивкой. Для подготовки этих бюджетов разрабатывают практически одинаковые по формам, но отличающиеся по срокам представления планы: план поступлений от основной деятельности; план поступлений от финансовой деятельности; план поступлений от инвестиционной деятельности; план расходов по основной деятельности; план расходов по выплате налогов; план расходов по финансовой деятельности; план расходов по инвестиционной деятельности.

Руководители ДАО в целях оперативного руководства могут разрабатывать месячный бюджет с разбивкой по декадам (неделям, дням). При этом данная форма не обязательна для представления в штаб-квартиру компании.

Процедура финансового планирования начинается с выработки гипотез о значениях макроэкономических показателей в плановом периоде: уровне инфляции; курсах валют (при условии осуществления внешнеэкономической деятельности); уровне минимальной оплаты труда; уровне налоговых ставок.



Рис. 10. Структура финансовых планов компании

Эти показатели разрабатывает финансово-экономическое управление компании за месяц до начала планового периода. Экономические службы дочерних акционерных обществ в свою очередь самостоятельно принимают гипотезы:

о формах расчетов с поставщиками и потребителями;

о политике управления запасами;

о дивидендной политике;

о инвестиционной политике.

В качестве базовых планов, ложащихся в основу разработки финансовых планов компании, принимаются:

план продаж (план реализации) продукции, работ, услуг;

план по труду;

план закупок материальных ресурсов;

план инвестиций (капитальных вложений);

график поступлений денежных ресурсов (готовится на основе прогноза о формах оплаты с потребителями продукции);

графики налоговых платежей и платежей во внебюджетные фонды;

графики погашения кредитов;

плановый баланс;

план по прибыли.

Штаб-квартира компании контролирует сроки представления плановых и отчетных форм ДАО, сводит их в общий финансовый план и представляет их на рассмотрение президентского совета. Рассмотрение финансовых планов ДАО, их представление в штаб-квартиру и разработка общехолдингового финансового плана осуществляются по утвержденному графику.

Аналогичный порядок действует и в отношении отчетов по исполнению планов и бюджетов денежных средств. Структура и содержание отчетов практически полностью совпадают с плановыми формами. Так, ДАО представляют отчетность в холдинговую компанию в следующем порядке: месячную - до 5-го числа следующего за отчетным месяца; квартальную - до 15-го числа следующего за отчетным месяца; годовую - до 25-го числа следующего за отчетным месяца.

Функции регламентирования деятельности

Дитгер Хан 'ПиК: Планирование и контроль: концепция контроллинга'

VII. Планирование и контроль в системе управления концерном Сименс

8. Система управления заграничной деятельностью

8.4. Функции регламентирования деятельности

К обязательным функциям, выполняемым зарубежными структурами концерна Сименс, при­надлежат и функции регламентирования деятельности всех организационных единиц в стране пребывания. Регламентирование деятельности в стране руководство концерна использует для того, чтобы лучше отстаивать "жизненные интересы" концерна Сименс. Функции регламентирования заключаются:

в согласовании управленческой ответственности за все действия концерна Сименс за рубежом;

в установлении и контроле за соблюдением регламента управления региональными единицами;

в передаче прав организационным единицам на сбыт и производство в зарубежных странах и реализации этих прав;

в формировании организационных структур региональных единиц;

в передаче прав на имя и торговые марки концерна;

в определении коммерческих правил, например стандартных условий поставок и платежей, регулирования комиссионных, ценообразования, пересчета валют и курсовых оговорок и т.д.

Функциональное планирование

Дитгер Хан 'ПиК: Планирование и контроль: концепция контроллинга'

IV. Интегрированные планово-контрольные расчеты на многозвенных предприятиях (в концернах) с дивизиональной организационной структурой

4. Оперативное планирование и контроль на уровне штаб-квартиры концерна

4.2. Функциональное планирование

В рамках концернового функционального планирования координирующие отделы штаб-квартиры сводят функциональные планы отделений в общеконцерновые планы, используя метод перекрестного суммирования и частично консолидационные расчеты. Кроме того, они консультируют отделы дочерних предприятий и отделений по поводу разрабатываемых планов и отвечают за оптимальное решение задач этих предприятий и отделений с точки зрения всего концерна.

Если руководство отделений отклоняет предложения координирующих отделов, то оно должно нести ответственность перед руководством концерна. Как правило, координирующие отделы для выполнения своих задач имеют право отдавать приказы, хотя решение большей части функциональных задач - дело отделений.

Правда, с экономической точки зрения иногда эффективнее реализовать некоторые функции только на уровне штаб-квартиры, например рекламу при однородной продуктовой программе, нормирование и унификацию, материально-техническое снабжение и ведение складского хозяйства.

Форма функционального планирования и контроля в концерне зависит также от уровня централизации принятия решений. В децентрализованно управляемом концерне основной задачей координирующих отделов является объединение функциональных планов отделений и консультирование их служб в процессе планирования. Помимо прочего, в зависимости от обстоятельств координирующим отделам могут передаваться контрольные функции. В рамках проверочных расчетов они устанавливают, в какой степени службы отделений обеспечили выполнение плановых заданий, и выясняют причины расхождений.

В централизованно управляемом концерне координирующие отделы часто принимают на себя разработку оперативных функциональных планов и контроль, тем самым исключая отделения из процесса планирования и контроля.
В этом случае задача координирующих отделов при планировании и контроле заключается не только в консолидации планов отделений, консультировании при их составлении, но и в самостоятельном формировании этих планов, так что общий план концерна составляется из планов отделений и координирующих отделов. Глубина и активность проникновения координирующих отделов в дела отделений регулируется в каждом концерне индивидуально.

Как при централизованном, так и при децентрализованном управлении концерном, ориентированные на финансово-экономические результаты функциональное планирование и контроль представляют собой стоимостное выражение целей и мероприятий в планах служб (отделений). Бюджеты (сметы расходов) отделений на уровне штаб-квартиры объединяет центральный отдел контроллинга, который, кроме того, разрабатывает структуру и формы соответствующих документов и контролирует их исполнение. Калькуляционное и балансовое планирование и контроль прибыли также являются функцией штаб-квартиры.

Финансовое планирование и контроль - задачи центрального отдела финансов концерна.

Генеральные монетарные цели как объект и результат планирования

Дитгер Хан 'ПиК: Планирование и контроль: концепция контроллинга'

III. Интегрированные планово-контрольные расчеты на предприятиях с функциональной организационной структурой

2. Планирование и контроль в рамках генерального целевого планирования

2.2. Генеральные монетарные цели как объект и результат планирования

Система высших монетарных целей как результат целевого планирования на предприятии с функциональной организационной структурой включает:

(1) Генеральные целевые установки и образ действия

Генеральные высшие цели предприятия следует сформулировать в общем виде как свод "не подверженных времени" принципиальных целевых установок. Для предприятия, функционирующего в социально-рыночной экономике, такими целевыми установками будут: постоянное стремление к максимизации результата, выражаемого целевыми монетарными показателями финансового результата, ценности капитала или расчетного результата. При этом должны соблюдаться условия постоянного поддержания ликвидности, обеспечения достижения целей отдельных периодов и других дополнительных целей: продуктовых, рыночных, социальных.

Перечень целей должен демонстрировать возможность достижения на базе имеющихся или новых областей деятельности наилучшего результата, гарантирующего создание фондов, достаточных для сохранения и дальнейшей успешной работы предприятия, обеспечение минимальной оплаты труда и социальных выплат для персонала и минимальных дивидендов для акционеров. Только заработанная сверх этого прибыль может направляться на выплату дополнительных дивидендов акционерам, распределяться среди руководителей и персонала, а также реинвестироваться в развитие предприятия. Распределение этой "сверхприбыли" среди субъектов предприятия предполагает также первоочередное выполнение договорных обязательств перед собственными и сторонними инвесторами.

В перечне целей может быть сформулирован принцип гарантирования по крайней мере в краткосрочном периоде номинального или минимально необходимого для сохранения предприятия размера капитала, равно как и определенного роста оборота и потенциала.
Этот принцип обязательно действует и в отношении ликвидности. Сохранение предприятия в целом и рост его оборота и потенциала являются принципиальными условиями получения заработной платы персоналом и дивидендов инвесторами.

Размер средств, необходимых для сохранения предприятия и его роста, может быть установлен в перечне целей в качестве дополнительного условия (ограничения) - минимальной заработной платы и дивидендов.

Упрощенно изложенная выше целевая концепция выражается в стремлении к максимизации расчетного результата с учетом таких ограничений, как минимальная заработная плата для персонала и минимальный процент для акционеров, которые заранее учитываются как некоторая сумма издержек.

Капитал, необходимый для сохранения предприятия, за исключением налогов, оценивается и

Рис. 48а. Высшие монетарные цели предприятия

Для большей наглядности этой целевой концепции на рис. 48б показана взаимосвязь генеральных монетарных целей предприятия и индивидуальных целей его субъектов.



Рис. 486. Высшие монетарные цели предприятия и индивидуальные цели его субъектов

При определении размеров дивидендов, а также целей сохранения и роста предприятия необходимо учесть налоговые выплаты, являющиеся государственными целями.

Рассмотрим еще раз взаимосвязи между генеральными монетарными целями предприятия и индивидуальными целями заинтересованных в нем субъектов. В этой схеме расчет показателя ценности капитала проводится для альтернативных вариантов, обеспечивающих сохранение и развитие предприятия с учетом финансирования минимальных инвестиций, выплаты минимальных дивидендов и процентов на заемный капитал, прочих платежей. В соответствии с нашей социально-рыночной концепцией распределения дохода остающаяся в распоряжении предприятия чиста прибыль служит его усилению в стратегической перспективе и тем самым всем заинтересованным в предприятии группам субъектов, поскольку в дальнейшем чистая прибыль используется в том числе и на выплаты дополнительных дивидендов акционерам, тантьем руководителям и премий персоналу предприятия.


Если имеющиеся альтернативы развития не позволяют получить положительную или нулевую остаточную (чистую) ценность капитала, то это может означать для предприятия необходимость структурной перестройки, изменения места размещения производства или свертывания деятельности с возвратом капитала инвесторам.

Поскольку минимальные размеры дивидендов и ставки процентов на заемный капитал определяются на рынке капиталов, а минимальные размеры заработной платы регулируются тарифными и другими соглашениями, распределяет чистую прибыль между акционерами в форме дополнительных дивидендов и персоналом предприятия в форме тантьем и участия в прибылях в основном высшее руководство предприятия (правление и наблюдательный совет). Это относится также и к средствам, необходимым для сохранения и развития предприятия, определяемым при стратегическом планировании. На основе этой общей концепции использования чистой прибыли можно разработать ориентированную на плановые цели систему стимулирования руководителей.

(2) Генеральные монетарные цели стратегического планирования

Задача стратегического планирования и в особенности планирования полей бизнеса состоит в определении ориентированных на увеличение ценности капитала направлений развития предприятия. Поэтому генеральной монетарной целью стратегического планирования и критерием выбора стратегии или стратегических плановых альтернатив является максимизация ценности капитала (ценности совокупного капитала, собственного капитала и чистой ценности капитала предприятия) при поддержании необходимого уровня ликвидности и соблюдении других ограничений: достижения целей по отдельным периодам, продуктово-рыночных и социальных целей. Через планирование ассортиментных программ и потенциала и связанных с ними мероприятий достижение целей по периодам позволяет ликвидировать возможные разрывы в росте оборота и прибыли (рис. 49).



Рис. 49. Выявление и ликвидация разрывов в росте оборота и прибыли как особая область стратегического планирования

Для оценки стратегий и стратегических альтернатив можно использовать также показатель расчетной прибыли и основанный на нем показатель RoI как концентрированное относительное выражение высшей монетарной цели предприятия.



Возможность принятия решений, связанных с ликвидацией разрывов в росте оборота и прибыли в будущих периодах, ограничена вследствие того, что ранее уже были заданы общие материальные цели с учетом специфики отрасли, рынков и ассортиментных программ. Однако эти цели можно скорректировать.

В рамках стратегического планирования для оценки потенциальных или имеющихся инвестиций (планирование ассортиментной программы и потенциала по инвестиционным объектам или инвестиционным программам) с учетом обеспечения необходимой прибыльности и приемлемого риска могут быть поставлены следующие общие монетарные цели:

минимальный внутренний процент на капитал;

средняя норма рентабельности капитала для расчета ценности капитала и RoI;

рентабельность собственного капитала;

срок окупаемости (возврата капитала) в качестве индикатора риска.

Кроме того, для оценки крупных инвестиций, имеющих общефирменное значение в будущих периодах, и связанных с ними функциональных и региональных стратегий в качестве целевых показателей служат показатели оборота, результата, рентабельности, ликвидности.

Генеральным целевым показателем структуры капитала (соотношение собственного и заемного капитала) обычно выступают допустимые границы или максимально допустимый коэффициент задолженности. Часто в качестве целевого определяют также показатель степени покрытия основного капитала.

В остальном же при планировании структуры капитала, организационной и правовой структуры и системы управления предприятием руководствуются только стремлением к максимизации результата и эффективности при гарантированной ликвидности, а генеральные монетарные цели не определяются.

Поскольку в рамках стратегического планирования невозможно в полной мере определить стоимостное воздействие стратегических альтернатив, генеральную первичную цель предприятия (его сохранение и успешное развитие) дополняют генеральной вторичной целью: стремлением к достижению конкурентных преимуществ в отношении всех продуктов, полей бизнеса, функций, структур, подсистем и субъектов собственного предприятия в сравнении с предприятиями-конкурентами.



(3) Генеральные монетарные цели оперативного планирования

В рамках оперативного планирования в случае, когда условно- постоянные издержки предприятия не изменяются в течение планового периода или их изменение возможно только в результате запланированных стратегических мероприятий, в качестве высшего монетарного целевого показателя принимается максимизация суммы покрытия по периодам. Общие цели на период в рамках средне- и краткосрочного планирования выводятся из стратегических целей, а также общефирменных показателей оборота и прибыли в разрезе продуктовых групп, подразделений и проектов предприятия. К таким целевым показателям относятся:

при планировании продуктово-ассортиментных программ - показатели оборота, издержек, сумм покрытия, требуемых (основных и оборотных) средств (имущества), RoI в разрезе продуктовых групп и рынков;

при планировании по подразделениям (подсистемам) - показатели оборота, издержек, сумм покрытия, RoI;

при планировании проектов - показатели оборота, издержек, сумм покрытия, RoI и денежных потоков.

Данные целевые показатели на период могут быть запланированы и проконтролированы только во взаимосвязи с общефирменным планированием результата и финансовым планированием. Для контроля за реализацией стратегических решений при планировании продуктово-ассортиментной программы подразделений, как правило, справочно задаются нормативы постоянных затрат, данные о которых используются также при калькулировании изделий и проектов.

(4) Генеральные монетарные цели по периодам как результат общефирменного планирования прибыли и финансового планирования

В системе общефирменного планирования из стоимостных показателей, утвержденных и разрабатываемых стратегических и оперативных планов по каждому периоду, выводятся целевые показатели результата и его компонентов, а также денежных потоков и изменения остатков платежных средств на начало и конец периода. Эта информация позволяет в свою очередь рассчитать показатель ценности капитала.

Таким образом, для всего предприятия на весь плановый период можно рассчитать и установить в качестве целевых следующие показатели:



ценности совокупного капитала;

ценности заемного капитала;

ценности собственного (акционерного) капитала;

остаточной чистой ценности предприятия.

Для отдельных плановых периодов в качестве целевых устанавливаются также показатели:

оборота, издержек, суммы покрытия, производственного результата, рентабельности;

нейтрального результата, результата деятельности предприятия до и после уплаты налогов, размеров дивидендов и резервов;

рентабельности собственного капитала;

объемов привлечения и вложения капитала;

ликвидности.

Очевидно, что показатель ценности капитала и связанные с ним стоимостные показатели по периодам можно рассчитать и установить в качестве целевых только тогда, когда достаточно точно рассчитано с учетом определенных ограничений на рынке и самом предприятии стоимостное воздействие на них изменений продуктово-ассортиментной программы и потенциала, т.е. крупных рыночно ориентированных инвестиций или изменений производственной программы при имеющемся потенциале, а также финансовых альтернатив. Такая интеграция целевого планирования осуществляется в процессе многовариантного общефирменного финансово-экономического планирования, в ходе которого могут быть выделены различные стратегические и оперативные плановые альтернативы и различные варианты учетной и финансовой политики.

Для подобного интегрального целевого планирования в качестве вспомогательного инструментария поиска оптимальных решений используют общефирменные модели, основанные на приведенных выше предпосылках. Так, при помощи компьютерных имитационных моделей для альтернативных программ продуктов, потенциала и мероприятий (например, по рекламе, НИОКР, финансированию) для одного или нескольких периодов рассчитывают показатели оборота, результата, ликвидности и другие обобщающие показатели, а также соответствующие показатели ценности капитала.

Посредством аналитических компьютерных моделей исходя из целей и ограничений по снабжению, производству, сбыту и финансированию для одного или нескольких периодов определяют оптимальные программы изделий, потенциала и мероприятий с соответствующими затратами, максимизирующие ценность капитала.



Результаты подобных модельных расчетов или полученные на их основе плановые альтернативы рассматриваются и обсуждаются в ходе итеративного процесса на плановых конференциях и в комитетах, где вырабатываются проекты стратегических и оперативных планов и выявляется их стоимостное воздействие на цели. Отобранные проекты этих планов с соответствующими целевыми показателями результата, оборота и ликвидности предприятия затем утверждаются. Далее на базе утвержденных общефирменных планов и целевых показателей в ходе переговоров с ответственными подразделениями определяют цели, потенциал и мероприятия функциональных подсистем вплоть до самых малых структурных единиц предприятия. Такое детальное планирование по уровням сверху вниз и снизу вверх или снизу вверх, сверху вниз и снизу вверх может в конечном итоге привести к известным изменениям основных целей по периодам для верхнего уровня. В процессе многоуровневого детализированного планирования также используются компьютерные имитационные модели.

Таким образом, на предприятии может быть построена многоуровневая система целей по периодам для продуктовой программы, потенциала, мероприятий и проектов. Монетарные цели отражаются в системе планов и отчетов (рис. 50). Это позволяет представить предприятие как общий центр прибыли и финансовую единицу с блоком соответствующих финансово-экономических показателей, причем этот общий центр прибыли может делиться на локальные центры прибыли, а все предприятие может быть разделено на центры издержек и имущества. По аналогии с предприятием в целом в каждой структурной единице может быть построена собственна пирамида целей для своих ассортиментной программы и проектов.



Рис. 50. Структура планов и отчетов ориентированного на результат ПиК на предприятии с функциональной организационной структурой

На рис. 51 показано разбиение общефирменных целевых показателей выпуска, издержек и выручки по продуктовым программам и подразделениям и далее по оперативным и стратегическим проектам.



Рис. 51. Разбиение целей предприятия по продуктам / продуктовым программам, функциональным подразделениям и проектам одного периода.

Годовой отчет

Дитгер Хан 'ПиК: Планирование и контроль: концепция контроллинга'

VII. Планирование и контроль в системе управления концерном Сименс

7. Оперативное краткосрочное планирование и контроль

7.4. Годовой отчет

По окончании хозяйственного года отделения и зарубежные общества составляют отчет о результатах деятельности. Критерием оценки является исполнение бюджета.

Годовой отчет имеет структуру, схожую со структурой бюджета, и упор делается на сравнение плановых показателей с фактическими (рис. 37).

Рис. 37. Ключевые показатели раздела "Сопоставление плановых и фактических показателей" в годовом отчете за 1990-1991 гг.

Сведения, накапливаемые в центральном отделе финансов, используются при разработке, анализе и комментировании годового отчета концерна Сименс, который затем утверждает правление.

Характеристика отдельных подсистем планирования

Дитгер Хан 'ПиК: Планирование и контроль: концепция контроллинга'

I. Основы

3. Система планирования и контроля / система планов и отчетов предприятия

3.4. Характеристика отдельных подсистем планирования

3.4.1. Базовая концепция: генеральное целевое планирование, стратегическое планирование, оперативное планирование, сводное общефирменное планирование, планирование результата и финансовое планирование

Поскольку одновременное планирование целей, потенциала и операций для подразделений и предприятия в целом на практике затруднено, выделяют комплексы планирования и соответственно разделы общего плана, к которым относятся:

Планирование общих целей, или генеральное целевое планирование.

Стратегическое планирование, или планирование продуктовой программы и потенциала, планирование структуры потенциала.

Оперативное планирование, или планирование производственной программы и процессов при заданном потенциале.

Сводное общефирменное планирование результата и финансовое планирование.

(1) Генеральное целевое планирование

В общем планирование целей включает как определение генеральных целей предприятия, так и стратегических и оперативных целей, а кроме того, вытекающих из них целей-действий. К планированию генеральных целей можно отнести задание всех общих экономических и неэкономических целей, т.е. разработку концепции предприятия. В этот раздел входит планирование важнейших материальных целей предприятия (хотя бы в общих чертах): областей деятельности, отраслей и подотраслей, важнейших результатов, которых хотят достичь, а иногда и групп потребителей; планирование важнейших стоимостных целей: финансовых результатов и ликвидности; планирование важнейших социальных целей: социального положения, определенной модели поведения по Отношению к персоналу, инвесторам, рыночным партнерам, государству, а также к другим общественным группам, определенного имиджа предприятия.

Генеральные цели всегда выражают ценностные представления высшего руководства предприятия или других высших внутренних и внешних центров волеизъявления.
Если под политикой предприятия понимать принятие управленческих решений прежде всего в отношении целей предприятия как целого, то очевидно, что разработанная система генеральных целей - результат проведения политики предприятия.

Генеральные цели предприятия частично формулируются в виде директив (императивов) общего характера.

Существование и успешное развитие предприятия достигается в условиях рыночной экономики прежде всего при стремлении к оптимальному результату (ценность капитала или расчетная прибыль за период) при постоянном соблюдении определенного уровня ликвидности. Стремление к прибыли и гарантированной ликвидности являются тем самым генеральными императивами и глобальными целями (конечно, с учетом других целей). Для предприятия в социальном рыночном хозяйстве это означает, что стремление к максимальному результату, выражаемому в конечном итоге в максимизации ценности капитала предприятия, формулируется как высшая монетарная цель, которая может достигаться только при постоянном сохранении определенного уровня ликвидности и достижении установленных по периодам целей производства и сбыта конкурентоспособных продуктов и услуг с учетом социальных целей.

Вспомогательной стоимостной целью предприятия, ориентированного в целом на максимизацию ценности капитала, может быть стремление к оптимальной расчетной прибыли за период.

Монетарные (денежные) цели с точки зрения содержания, масштабов и временных горизонтов находят свое выражение в показателях планирования результатов и финансового планирования. Речь идет о показателях финансовых результатов (прибыли), показателях ликвидности, а также других, производных от них экономических показателях, образующих многоступенчатую разветвленную совокупность высших целей в системе монетарных целей предприятия.

Дня предприятий, функционирующих в условиях конкуренции, кроме того, все монетарные и немонетарные цели можно рассматривать как цели достижения конкурентных преимуществ.

(2) Стратегическое планирование - планирование программы и потенциала, планирование структуры потенциала



Стратегическое планирование - это прежде всего планирование достижения целей. Оно должно представлять собой по возможности одновременное планирование программы и потенциала и должно проводиться в координации с другими плановыми комплексами, особенно со сводным технико-экономическим и финансовым планированием. В ходе стратегического планирования на базе установленных генеральных целей определяют в долгосрочном плане структуру и объемы продуктово-ассортиментной программы, а также структуру и объемы потенциала (ресурсов), необходимого для производства и реализации продукции. Планирование программы и потенциала образует ядро стратегического планирования. Его называют также планированием стратегий полей бизнеса, стратегий функциональных сфер деятельности и региональных стратегий.

При планировании потенциала речь идет о планировании средств производства и персонала предприятия. Таким образом, предметом стратегического планирования является планирование выражаемого потенциалом размера предприятия. Поскольку рост размера предприятия ограничен в принципе только возможностями внешнего финансирования, планирование структуры капитала (соотношения собственного и заемного капитала) также относят к стратегическому планированию.

Предметом стратегического планирования является и определение специфической целеориентированной структуры потенциала. Говоря о материальном потенциале, имеют в виду планирование структуры производств, или мощностей. Говоря об ориентированном на решение конкретных задач материальном и кадровом потенциале, имеют в виду планирование организационной структуры, юридической формы и правовой структуры предприятия. Наконец, в качестве важнейшего элемента потенциала следует назвать систему управления предприятием, формируемую в соответствии с организационной структурой. Система управления охватывает планирование расстановки руководящих кадров, формирование системы стимулирования руководителей, планирование информационной системы менеджмента (формирование системы планирования, регулирования, документирования и контроля).



Программа и потенциал планируются при помощи процессов (операций, мероприятий), не составляющих самостоятельного предмета стратегического планирования. Операции в большей части случаев проводятся в форме проектов или специфических мероприятий функциональных сфер деятельности и являются, как правило, предметом оперативного планирования. При одновременном планировании изменения программы и потенциала и необходимых для осуществления этих изменений операций, например приобретение дочернего предприятия или закрытие одного из производств, говорят о стратегическом или комбинированном стратегическо-оперативном проектном планировании. Обычно такого рода планы разрабатываются автономно и реализуются затем в рамках оперативного планирования.

Стратегическое планирование в широком смысле называют планированием роста, планированием развития предприятия и инновационным планированием. Оно носит долгосрочный характер. При стратегическом планировании речь идет о принятии основополагающих решений, которые характеризуются следующими признаками:

имеют особое значение для развитие материальных активов и/или показателей успеха предприятия;

требуют при принятии особой ответственности за предприятие в целом и учета всех взаимосвязей;

рассматриваются, принимаются и контролируются только высшим внутренним руководством и/или внешними центрами волеизъявления предприятия (например, наблюдательным советом);

действуют в долгосрочной перспективе и принимаются относительно редко;

должны приниматься с учетом системы ценностей высшего руководства, философии и культуры предприятия в целом.

Принципиальные способы действий по формированию направлений, масштабов, структуры и субъектов развития предприятия называют стратегиями. При этом стратегия может строиться на уже ранее поставленных генеральных целях или постановка целей может входить в процесс разработки стратегии. Различают стратегии полей бизнеса, функциональных сфер деятельности и региональные стратегии, а также организационные стратегии и стратегии (системы) управления.



Цель стратегического планирования состоит в том, чтобы через генерирование и выбор соответствующих стратегий определить оптимальный путь развития предприятия с точки зрения повышения ценности капитала.

(3) Оперативное планирование - планирование программы и мероприятий при заданном потенциале

Оперативное планирование прежде всего является планированием достижения целей. Оно строится на генеральном целевом и стратегическом планировании и зависит от принятой в результате стратегического планирования продуктовой концепции, структуры потенциала и системы управления. Поэтому оперативное планирование должно быть по возможности синхронно осуществляемым планированием программ и мероприятий.

В рамках оперативного планирования в разрезе ассортимента и объемов планируются программы продуктов и услуг, которые предприятие должно производить в краткосрочной и среднесрочной перспективе на базе заданного потенциала, или мощностей, и необходимые для этого в отдельных функциональных сферах деятельности мероприятия (операции).

Оперативное планирование продуктовой программы осуществляется на уровне предприятия в целом; вместе с этим планируются программы и мероприятия для отдельных организационных единиц и подсистем предприятия.

На промышленных предприятиях с функциональной .организационной структурой к оперативному планированию относят функциональное планирование, или разработку планов функциональных сфер деятельности (подразделений):

план сбыта;

план производства;

план снабжения;

план НИОКР;

план логистики (транспортно-складское хозяйство);

план персонала, план оборудования;

информационный и коммуникационный план;

административный план (система управленческого и финансового учета) и др.

На предприятиях с продуктовой или региональной организационной структурой к оперативному планированию относят разработку функциональных планов центральных отделов штаб-квартиры и планирование мероприятий в разрезе продуктовых программ и функций на уровне отдельных продуктовых или региональных отделений.



В организационных единицах (структурных подразделениях предприятия) в рамках оперативного планирования планируют не только регулярно повторяющиеся (рутинные) цели и мероприятия, но и отдельные проекты по реализации как стратегических, так и оперативных целей. Оперативное проектное планирование не приводит к изменению потенциала предприятия.

Оперативное планирование в широком смысле называют также текущим, или регулярным. Продуктовые программы и мероприятия в подсистемах предприятия планируются, как правило, периодически (по периодам), планирование проектов - нерегулярно. Решения, принимаемые в оперативном планировании, являются ситуативными (текущими) и характеризуются следующими признаками:

влияют на величину активов и показатели успеха предприятия;

требуют при принятии особой ответственности от подразделений или отделов предприятия;

могут приниматься на высшем, среднем и нижнем уровнях управления;

действуют в краткосрочной перспективе и принимаются относительно часто;

должны приниматься с учетом системы ценностей высшего руководства, философии и культуры предприятия в целом, а также возможных субкультур отдельных подсистем предприятия.

(4) Сводное общекорпоративное планирование результатов и финансовое планирование

Монетарные и немонетарные планово-контрольные расчеты являются количественным выражением генерального целевого, стратегического и оперативного планирования.

Ориентированные на финансовые результаты и ликвидность планово-контрольные расчеты, или локирование и контроль (ПиК) (рис. 19), включают:

ПиК в рамках генерального целевого планирования;

ПиК в рамках планирования программы и потенциала - стратегического планирования (инвестиционные расчеты);

ПиК в рамках планирования программы и мероприятий - оперативного планирования, включая

ПиК продуктовой программы (расчеты производственной программы, по отдельным видам продукции, калькулирование);

ПиК функциональных сфер деятельности (расчеты по центрам прибыли и центрам издержек);

ПиК проектов (расчеты эффективности проектов);



сводные общефирменные ПиК - общефирменное планирование результатов и финансовое планирование (сводное планирование калькуляционной и балансовой прибыли; планирование денежного потока, инвестиций, поступлений и выплат, резервов ликвидности).

Рис. 19. Принципиальная схема системы планирования с интегрированными планово-контрольными расчетами (пунктиром отмечена область монетарного планирования)

Если монетарные и немонетарные планово-контрольные расчеты, насколько это возможно, проводятся в рамках генерального целевого, стратегического и оперативного планирования, в качестве четвертого планового комплекса остаются только общефирменное планирование финансово-экономических результатов и финансовое планирование.

Названные четыре плановых комплекса разрабатываются в рамках так называемого скользящего планирования периодически (как правило, ежегодно). В рамках скользящего периодического планирования в каждом плановом комплексе может в свою очередь осуществляться непериодическое проектное планирование.

Основные содержательные связи и временные переплетения этих четырех плановых комплексов на предприятии с функциональной организационной структурой показаны на рис. 20 и 21.



Рис. 20. Система планирования на предприятии с функциональной организационной структурой



Рис. 21. Взаимосвязь между скользящим генеральным целевым, стратегическим, оперативным и сводным общефирменным планированием результата и финансовым планированием

Поскольку система планирования обусловливается преимущественно организационной структурой предприятия, на предприятии с продуктовой или региональной организационной структурой система планирования охватывает как планы штаб-квартиры, так и планы организованных по продуктовому или региональному принципу отделений.

В литературе и предпринимательской практике формирование отдельных плановых комплексов и их названия отличаются большим многообразием.

При упрощенном подходе выделяют только стратегическое (включая планирование целей) и оперативное (долгосрочное, среднесрочное и краткосрочное) планирование.



Часто сводное общефирменное планирование результата и финансовое планирование рассматривают только как часть оперативного планирования.

В литературе также встречается понятие тактического планирования, под которым понимается среднесрочное и краткосрочное планирование.

Иногда планирование инвестиций и проектное планирование рассматривают в качестве составляющей оперативного планирования, особого планового комплекса, занимающего промежуточное место между стратегическим и оперативным планированием.

Практические примеры, приведенные в книге, показывают широкий спектр отдельных плановых комплексов в рамках общей системы планирования.

В американской литературе и практике при описании концепции планирования выделяют комплексы формулирования и реализации стратегии как интегрированные процессы с обратной связью. При этом формулирование генеральных целей (видения, миссии, целей) предшествует процессу планирования.

3.4.2. Модификация базовой концепции планирования и контроля в рамках управления, ориентированного на видение, взаимосвязи и диалог

Планирование сегодня относится к важнейшим задачам и инструментам управления на предприятии. Хотя ни в законе об акционерных обществах, ни в коммерческом кодексе нет прямых требований о необходимости планирования, большая часть наблюдательных советов предприятий сегодня принимает все решения, связанные с развитием предприятия, только на основании стратегических и оперативных планов. Получило признание планирование, понимаемое как систематическое предвосхищение будущих событий.

Объем и интенсивность планирования за последние 25 лет значительно возросли. Поэтому почти в каждом университете в курсы управления предприятием включены и находятся в центре внимания вопросы планирования. В 12 германских университетах дисциплина "Планирование на предприятии" относится к дисциплинам углубленного изучения.

Современный подход к научным исследованиям, преподаванию и практике в области планирования характеризуется следующими моментами:



Все чаще исходным пунктом планирования на предприятии становится видение будущего (Vision).

Возрастает роль сценариев и потребность в их разработке для проверки и углубления видения, целей и стратегий предприятия.

Расширяется каталог целей предприятия. Как и прежде, гарантией сохранения и развития предприятия служит стремление к высоким финансово-экономическим результатам посредством производства и сбыта ориентированных на рынок продуктов, услуг и комплексных решений. Необходимо стремиться также к максимизации расчетной прибыли за период в рамках оперативного управления на базе стратегической линии развития предприятия. Оценка и выбор наиболее экономически эффективных стратегических альтернатив проводятся как для отдельного объекта, так и для предприятия в целом путем расчета показателей ценности совокупного акционерного и чистого, остающегося в распоряжении предприятия капитала.

До уровня целей подняты и рамочные (обязательные) условия или ограничения: защита и улучшение окружающей среды; использование новых прогрессивных технологий; поддержка и защита принципов социально-рыночной экономики и демократического общественного устройства страны.

Наряду с пирамидальным построением системы целей по периодам в рамках оперативного управления все шире используется система управления на основе целевых издержек (Target Costing) в рамках стратегического управления. Выбор изделий, ценообразование и нормативное калькулирование изделий и узлов ориентированы на желания потребителей и поведение конкурентов. Поскольку необходимо обеспечить конкурентоспособность, в качестве предмета целевого планирования рассматриваются издержки и их компоненты.

Предметом стратегического планирования становятся во все возрастающей степени не только поиск, оценка и выбор стратегий полей бизнеса, но также и соответствующие стратегии функциональных сфер деятельности и региональные стратегии.

К главным задачам стратегического планирования на практике все в большей мере относят стратегически ориентированное формирование организационной и правовой структуры предприятия, системы управления с соответствующими руководящими кадрами, а также внутренних и внешних информационых и коммуникационных систем. Ориентированное на отдельные группы персонала управление на основе диалога становится важным условием идентификации предприятия.



Все большее внимание уделяется процессам реализации и мониторинга стратегических планов.

Интеграция техники и экономики облегчает и при помощи компьютеров повышает качество стратегического и оперативного планирования и контроля. Компьютерное планирование продуктов, программ и инвестиций, а также многопериодичное технико-экономическое планирование, является уже сегодняшней практикой планирования. Дело завтрашнего дня - интегрированное планирование с представлением на экране компьютера альтернативных продуктово-ассортиментных программ, планов мощностей, потоков ресурсов и финансовых потоков, а также расчетов стоимости предприятия.

Усложнение традиционных управленческих задач, усиление комплексности управленческих функций требует постоянной гармонизации планов.

Возможные изменения во внешней и внутренней среде предприятия требуют от руководителей системного мышления и анализа чувствительности плановых решений. На передний план выходит ориентированный на все стадии создания новой стоимости стратегический анализ и попроцессный учет издержек.

Стремление к совершенствованию планирования появляется на пути улучшения процесса его организации, синхронизации планирования стратегий с инвестиционным планированием, с одной стороны, и оперативного планирования с интегрированным годовым технико-экономическим (бюджетным) планированием, с другой стороны. Однако общим требованием остается избежание излишнего планирования (перепланирования).

Повышение качества планирования и контроля за реализацией планов достигается прежде всего через привязанное к плановым целям стимулирование руководителей. Процесс согласования стратегических и оперативных целей, от выполнения и перевыполнения которых зависит размер персонального дохода руководителей, совершенно определенно усиливает их мотивацию и одновременно ведет к лучшему формулированию и достижению целей предприятия.

Успешное планирование требует, наконец, соответствующей философии предприятия, согласно которой необходимы планирование и определенная культура предприятия, делающая это планирование возможным.



Философия предприятия, включающая общее представление о системе ценностей его высшего руководства, существенным образом влияет на мышление, решения и стиль поведения всех руководителей и в конечном счете всех работников предприятия. Тем самым философия предприятия образует базу для культуры предприятия - исторически сформированного, пережитого и в какой-то степени формируемого образа мышления, решений и поведения персонала предприятия. В ее основе лежат принципы, ценности и нормы, базирующиеся на опыте прошлого, а также воспринятые высшим руководством под влиянием изменения внешней среды предприятия. Культура предприятия проявляется в различных внешних формах и символах.

Существенным элементом культуры предприятия является стиль поведения руководителей: стремление служить примером выполнения своего долга и открытость, ответственность и инициативность, понимание того, что такое истинные ценности, душевная теплота. Стиль становится все более важным признаком, определяющим тип руководства.

Если рассматривать значение философии для политики предприятия, т.е. планирования генеральных целей, а также их общее влияние на культуру предприятия, то становится очевидным, что концепция управления в широком смысле должна быть дополнена этими двум структурообразующими объектами. Это тем более важно, что культура предприятия в свою очередь влияет на философию и политику предприятия.

В рамках дискуссии о философии и политике предприятия в последнее время особое внимание уделяют видению будущего, или ведущей идее высшего руководства относительно путей сохранения и успешного дальнейшего развития предприятия. Видение позволяет создать картину будущего как представление высшего руководства о желаемом будущем развитии предприятия, т.е. "представление о будущей роли предприятия относительно смысла его существования, целей и самопонимания".

Видение можно рассматривать в качестве предмета политики предприятия. Оно влияет существенным образом на оперативное и стратегическое планирование, особенно на выбор стратегий, организационных структур, системы управления, подбор и расстановку руководящих кадров.


Как правило, видение формулируют и развивают отдельные высшие руководители предприятия. Только полные сил руководители-лидеры, обладающие стратегической волей и имеющие собственное видение, могут получить в условиях конкуренции желаемую картину будущего.

В американской теории управления дискутируется вопрос о необходимости наряду с так называемым трансакционным руководством выдвижения на передний план трансформационного руководства. При трансакционном руководстве работников пытаются мотивировать, вознаграждая за выполняемую работу, на базе уже сформированных стратегий, структур и систем; при трансформационном руководстве, напротив, стремятся к проведению изменений при помощи харизматических руководителей, излучающих силу, обладающих потрясающим видением, действующих с душевным подъемом, уважением к личности. Синтез этих концепций возможен на путях междисциплинарного, кооперативного управления, соединения принципа работы в команде и лидерства.

Чтобы можно было оказывать влияние в качестве побудительной силы на постановку и реализацию целей, видение должно быть широким и перспективным, обладать объединяющей силой, быть убедительным и достижимым.

Генерирование идеи и формулирование видения является главной задачей высшего руководства предприятия. Видение, сформированное часто в результате стратегического анализа, прогнозирования или даже в процессе планирования, конкретизируется в целевой картине, принципах функционирования предпрития и управления им.

Наряду с этими новыми элементами, содержательно расширяющими предмет управления, все большее значение приобретает комплексное мышление и действия. В ходе планирования на предприятии все в большей мере должны учитываться народнохозяйственные, технологические, социально-культурные, политико-правовые и экологические рамочные условия и ограничения.

При возрастающей комплексности, динамичности и как следствие неопределенности внешней и внутренней среды предприятия возникает потребность в руководителях, обладающих способностью управлять при помощи диалога. Только диалоговое управление обеспечивает мотивацию, идентификацию и улучшение имиджа предприятия, что в конечном счете гарантирует и его будущее.


Если рассматривать предприятие как общественный институт, то появляется необходимость в информировании всех заинтересованных в нем общественных групп о желаемом и фактическом состоянии дел на предприятии, в установлении связей и дискутирована с этими группами.

Нужно стремиться сделать процессы, происходящие на предприятии, доступными и понятными не только для собственников и работников самого предприятия, но и для всех других заинтересованных в нем групп, в диалоге добиваться доверия и понимания. Доверие и понимание должно определять намерения и действия на предприятиях. Управление на основе диалога позволяет снизить уровень неопределенности, повысить шансы и уменьшить риск участвующих в диалоге партнеров при постановке и достижении целей.

Управление через диалог необходимо не только в среде самих руководителей, но и по отношению ко всем сотрудникам предприятия, поскольку только таким образом можно гарантировать:

уяснение и принятие философии и культуры своего предприятия;

формирование, проверку и дальнейшее развитие видения, целевой картины и отдельных целей предприятия;

формулирование и детализацию стратегий и оперативных планов их реализации.

Только если руководство в ходе диалога ясно сформулирует и объяснит, как оно желает, чтобы развивалось предприятие, оно сможет добиться признания и воплощения в жизнь своих решений.

Очевидно, что рассмотренные в этой главе некоторые новые принципы управления должны дополнить базовую концепцию системы планирования и контроля на предприятии.

Интеграция оперативного и стратегического планирования

Дитгер Хан 'ПиК: Планирование и контроль: концепция контроллинга'

VII. Планирование и контроль в системе управления концерном Сименс

5. Структура и организация процесса ПиК

5.1. Интеграция оперативного и стратегического планирования

Концерн Сименс в ходе организационной реформы 1989 г. привел в соответствие с новыми условиями процессы ПиК. В центре внимания при этом находился синтез экономического (оперативного) и стратегического планирования.

Новая система ПиК базируется:

на существующем планировании полей бизнеса и

на глубокодифференцированном кратко- и среднесрочном экономическом планировании (оперативном планировании).

Эти два процесса планирования проходили ранее практически раздельно.

Поля бизнеса планировались в разрезе стратегически важных сегментов бизнеса, а оперативное планирование структурных единиц осуществлялось на уровне концерна в целом. Для стратегического планирования не было достаточно средств, чтобы достичь целей и провести необходимые мероприятия. Для среднесрочного оперативного планирования отсутствовала долгосрочна стратегическая ориентация, поэтому нельзя было выяснить, каково реальное положение концерна, в особенности в отношении использования ресурсов и получения экономических результатов. Единственным универсальным инструментом управления оставалось только краткосрочное бюджетное планирование в рамках оперативного планирования с временным горизонтом до двух лет. Это было ограниченное, ориентированное на краткосрочную конъюнктуру планирование полей бизнеса.

Эти недостатки устранили, по-новому сориентировав процесс планирования. С одной стороны, обеспечивающие будущее концерна стратегические проекты освободились от краткосрочных конъюнктурных влияний, с другой стороны, совокупная прибыль концерна за период не подвергается опасности при переизбытке стратегических проектов.

В новой системе планирования долгосрочное целевое планирование и реализация целей в оперативной перспективе соединены в едином процессе бизнес-планирования (рис. 20).

Рис. 20. Взаимосвязь стратегического и оперативного планирования

Бизнес-планирование связывает стратегическое планирование сегментов бизнеса (но не полей бизнеса) отделения с планированием соответствующих мероприятий и экономических показателей.

Бизнес-планирование сопровождает среднесрочное планирование по периодам с несколько меньшим числом ключевых показателей и рассчитано обычно на пятилетний период.

Ключевые показатели бизнес-планирования на первый год, следующий за текущим годом, образуют бюджетные рамки (контрольные цифры), которые составляют базу для детального планирования бюджета и являются связующим звеном между бизнес-планированием и бюджетным планированием. При этом планирование отдельных полей бизнеса, проводимое по времени до бизнес-планирования, является элементом планирования сегментов бизнеса и тем самым общего планового процесса в концерне.

Различные направления планирования и основные задачи составления бизнес-планов и бюджета представлены на рис. 21.



Рис. 21. Бизнес-план и бюджет: предмет и основные задачи

Интеграция проектного планирования в общефирменное планирование

Дитгер Хан 'ПиК: Планирование и контроль: концепция контроллинга'

III. Интегрированные планово-контрольные расчеты на предприятиях с функциональной организационной структурой

6. ПиК в рамках стратегического и оперативного планирования проектов

6.3. Интеграция проектного планирования в общефирменное планирование

В рамках скользящего периодичного планирования деятельности предприятия в каждом частном плановом комплексе может осуществляться стратегическое или оперативное проектное планирование. Оно проводится как в рамках существующих планов, так и в дополнение к ним. Некоторые функциональные планы, например в сфере НИОКР или производства крупного оборудования, практически полностью базируются на проектном планировании. Дополнительное проектное планирование чаще всего имеет место при бизнес-планировании, например при продаже или покупке предприятий. При этом возникает необходимость тесной координации с соответствующими частными планами.

Показатели выплат и поступлений, затрат и выручки, рассчитываемые в процессе стратегического и оперативного проектного планирования, должны отражаться в функциональных планах, т.е. в планах по местам возникновения затрат и подразделениям, а также в общефирменных планах.

Монетарное влияние проектного планирования отражается в общефирменном плане результата и финансовом плане. При планировании долгосрочных проектов возникает проблема отнесения выручки и балансового результата на отдельные периоды.

В рамках проектного финансового планирования при возникновении проблем с ликвидностью необходимо прежде всего искать возможности балансирования между отдельными проектами и предприятию в целом. Неплатежеспособным может быть не отдельный проект, а только предприятие в целом. Однако, например в капитальном строительстве или других проектоемких отраслях, финансово-экономические показатели проектов часто определяют ситуацию на предприятии в целом.

В том случае, когда на предприятии параллельно реализуется несколько крупных проектов, целесообразно проводить агрегированные проектные расчеты, базирующиеся на ключевой информации по отдельным проектам.
В этой связи говорят о мультипроектном контроллинге (рис. 140).

(Источник: Lachnit L. Controllingkonzeption fur Unternehmen mit Projektleistungstatigkeit, Munchen 1994, S. 61.)

Рис. 140. Уровни проектно ориентированной системы плановых и контрольных расчетов

Информационная интеграция периодичного (регулярного) и апериодичного (нерегулярного) планирования осуществляется в настоящее время при помощи компьютеризованных систем проектного контроллинга, которые, как правило, могут раздельно управлять данными отдельных проектов. Единые интерфейсы обеспечивают беспроблемный обмен данными между различными уровнями системы контроллинга в режиме реального времени. Бюджет проекта может составляться и контролироваться при этом аналогично бюджетам функциональных подразделений, а калькуляция проекта - аналогично долгосрочной калькуляции продукта.

Интегрированная УИС на предприятиях с функциональной организационной структурой

Дитгер Хан 'ПиК: Планирование и контроль: концепция контроллинга'

V. Организация и автоматизированная обработка информации в системе ПиК

2. Автоматизация обработки информации в системе ПиК

2.3. Интегрированная УИС на предприятиях с функциональной организационной структурой

2.3.1. Общие положения

На рис. 198 схематично показана укрупненная принципиальная структура УИС для предприятий с функциональной организацией.

Рис. 198. ПиК в рамках интегрированной УИС на предприятии с функциональной организационной структурой

На схеме предприятие представлено как некоторый активный целеориентированный центр мероприятий, действующий на базе имеющегося потенциала. Круги - это три основополагающих функциональных подразделения промышленного предприятия: снабжение, производство и сбыт. Перекрывающиеся площади кругов обозначают складские функции, т.е. функцию складирования материалов и функцию складирования готовой продукции. Эти функциональные области охватываются учетом и другими административными функциями.

Существенные виды деятельности или их комплексы в рамках функциональных областей даны прямоугольниками, а взаимосвязи между ними изображены линиями. С точки зрения электронной обработки данных эти комплексы задач могут быть определены как программы работ для функциональных областей и тем самым как части банка базовых моделей по обработке заказов и документированным расчетам.

Программы работ представляются в рамках соответствующих им подразделений, например, расчеты заявок на приобретение можно найти в отделе снабжения, обработку внешних заказов - в отделе сбыта, а бухгалтерский учет дебиторской задолженности - в отделе экономики и финансов. Однако все задачи могут быть также представлены в виде цепочки процессов (процедур), переплетающихся с другими цепочками.

В централизованном или децентрализованном банке базовых данных хранятся все существенные данные, предназначенные для использования на исполнительском уровне в текущей работе предприятия. В этом банке данных хранятся в первую очередь фактические, однако отчасти и плановые значения показателей.
Поскольку банк данных строится в таком случае по функциональным областям деятельности предприятия, то в нем можно выделить файлы данных отделов снабжения, производства, сбыта, экономики и финансов (учета). Внутри функциональных блоков можно и дальше структурировать данные, например, для отдела снабжения это будут файлы основных данных по поставщикам, заявкам на приобретение, покупным комплектующим, а также файлы движения складских запасов и т.д. По этому перечню видно, что файлы можно структурировать еще по одному критерию: на основные (постоянные) и изменяемые. Содержание основных данных изменяется только изредка (например, блок основных данных по поставщикам), а содержание динамических блоков данных изменяется непрерывно (например, блок данных по запасам товаров, блок данных по кредиторам).

В банке управленческих данных хранится самая важная для руководителей всех подразделений информация, чаще всего в форме показателей. Естественно, наибольшее значение здесь имеют финансово-экономические показатели.

Банк управленческих моделей содержит рабочие программы для подготовки управленческой информации и для программируемых видов деятельности.

Банки управленческих данных и моделей отдела экономики и финансов могут быть созданы в рамках системы ПиК, как это представлено в части II книги. Интегрированная УИС в первую очередь определяется качеством концепции ПиК, принятой индивидуально конкретным предприятием, поскольку электронная обработка данных остается всего лишь инструментом исполнения. Интегрированна УИС позволяет делать прямые запросы за счет децентрализованной конфигурации терминалов, причем для руководителей всех уровней должен быть разработан и внедрен каталог информации, которую можно запросить в любой момент. При использовании объединенных в сеть диалоговых систем со своими ЭВМ на базе генерального (общего) банка управленческих данных, а также дополнительных специфических для каждого рабочего места мини-банков управленческих данных и моделей появляется возможность плановых и контрольных расчетов, разработки планов, отчетов и прогнозов, подготовки документальной информации непосредственно на рабочем месте.



2.3.2. Процесс обработки данных в интегрированной УИС

Банк базовых данных содержит входную информацию для банка базовых моделей. Поступающие данные обрабатываются рабочими программами, а выходная информация передается обратно в банк базовых данных. Информация, хранившаяся до сих пор в банке данных, либо удаляется (например, старый адрес клиента), либо сравнивается с новыми данными (сравнения типа план-факт, факт-факт, план-план за разные периоды), либо расширяется за счет этих новых данных. Полученные таким образом новые данные предназначены преимущественно для исполнительского уровня в качестве рабочей документации.

Для того чтобы получить на основании этих исполнительских данных управленческие данные, их следует подвергнуть обработке специальными программами обобщения данных, и тогда они уже в обобщенном виде послужат материалом для управления на различных ступенях иерархии предприятия.

Такая обработка данных, прежде всего обобщение плановых и фактических показателей из банка базовых данных и возникающих на каждом уровне управления прогнозных и плановых показателей, является задачей банка управленческих моделей. Рабочие программы банка управленческих моделей создают для всех уровней управления обобщенную соответствующим образом периодическую стоимостную и нестоимостную (количественную) управленческую информацию, планы и контрольные документы, периодические (регулярные) и нерегулярные, выполняемые по мере надобности, альтернативные плановые расчеты. Если в подразделениях к центральной ЭВМ дополнительно подсоединены микрокомпьютеры (ПК), то на каждом уровне иерархии ЭВМ появятся специальные банки управленческих моделей и данных, предназначенные для решения соответствующих специфических задач. Необходимый для этого банк управленческих данных на предприятиях с функциональной организационной структурой в принципе является централизованным, за исключением случаев, когда на крупных предприятиях либо децентрализованы места размещения производств, либо частично децентрализована правовая структура (например, юридически самостоятельный завод), либо различные уровни вычислительной иерархии имеют специфические дополнительные накопители (например, магнитные ленты или дискеты) для определенных вычислительных машин; тогда они соединяются через вычислительную сеть.



Очевидно, что при создании интегрированной УИС устраняется негативное воздействие в большей или меньшей степени искусственных границ между подразделениями. Информационные потоки в интегрированной системе становятся естественным отражением действительных содержательных взаимосвязей всех процессов на предприятии, как это показано на схеме при помощи кружков, изображающих цепочки процессов.

2.3.3. Ориентированные на прибыль и ликвидность ПиК в рамках УИС

В правой части рис. 198 обозначен выход системы ориентированных на прибыль и ликвидность плановых и контрольных расчетов в рамках интегрированной УИС. Выбранная пирамидальная форма представления показывает, что плановые и контрольные расчеты могут быть проведены для всех подразделений предприятия. Однако здесь будут рассматриваться только планирование и контроль в системе финансово-экономических расчетов. Речь идет об информации, предоставляемой регулярно и по мере надобности.

Из хранящейся в файлах информации при помощи программ обобщения данных, а при работе с плановыми (целевыми) показателями отчасти и при помощи программ оценки данных, в рамках интегрированной УИС вызываются или распечатываются следующие периодические показатели ПиК:

(1) показатели ПиК предприятия в целом (ключевые плановые и контрольные показатели): планы производственного результата, плановые балансы, планы прибылей и убытков, финансовые планы, а также в сокращенном виде:

планы издержек, выручки и сумм покрытия по продуктовой программе (продуктовым группам), рынкам, крупным проектам в разрезе отделений;

(2) показатели ПиК отделений:

планы издержек, выручки, сумм покрытия (иногда имущества) по продуктовой программе (продуктовым группам), рынкам, проектам в разрезе подразделений;

(3) показатели ПиК подразделений:

планы издержек, выручки, сумм покрытия (иногда имущества) по продуктовым группам, рынкам, крупным клиентам, проектам в разрезе отвечающих за их выполнение категорий персонала;

(4) показатели ПиК групп персонала (например, продавцов):



планы издержек, выручки, сумм покрытия (иногда имущества) по продуктовым группам, продуктам, заказам, региональным рынкам, клиентам.

Информация по стратегическому планированию, прежде всего по планированию отдельных продуктов и продуктовых программ и программ потенциала хранится частично только в банке управленческих данных. Она охватывает различные проекты, иногда альтернативные проекты и данные по потенциальным проектам. Используя имитационные и оптимизационные модели из банка управленческих моделей, например балансовые модели или комплексные общефирменные модели, определяют воздействие изменений производственных программ и потенциала, или воздействие изменений некоторых позиций в расчетах прибыли и финансов на высшие монетарные (стоимостные) цели предприятия, что может служить основой для принятия необходимых решений высшим руководством предприятия.

В рамках системы показателей оперативного планирования, а также планирования результата (прибыли) и финансового планирования на уровне предприятия в целом система ПиК позволяет при использовании соответствующих моделей спрогнозировать для руководителей последствия принимаемых ими решений. Так, высшее руководство может поручить сделать за короткое время расчеты, показывающие последствия влияния изменений цен на продукты, изменений заработной платы, стоимости материалов и других затрат на производственный и балансовый результат.

Интегрированная УИС в концернах с дивизиональной организационной структурой

Дитгер Хан 'ПиК: Планирование и контроль: концепция контроллинга'

V. Организация и автоматизированная обработка информации в системе ПиК

2. Автоматизация обработки информации в системе ПиК

2.4. Интегрированная УИС в концернах с дивизиональной организационной структурой

2.4.1. Общие положения

Рассмотрим условный концерн, в состав которого входят три отделения (завода), имеющих в свою очередь функциональную организационную структуру. Каждый из них представляет собой закрытую систему. Это означает, что для каждого такого завода возможно создание интегрированной УИС, кратко рассмотренной уже для случая функционально организованных предприятий. Для каждого завода, следовательно, может быть разработан собственный банк управленческих данных и моделей. Каждый завод может иметь также собственный банк базовых данных и моделей; для концерна с сильно различающимися продуктовыми программами и ярко выраженной пространственной децентрализацией заводов, особенно в случае выхода за национальные рамки, это становится правилом. Внутри каждого завода банки базовых и управленческих данных переплетаются по вертикали. Кроме того, по меньшей мере для заводов с однородной продуктовой программой банки управленческих, а отчасти и базовых данных следует увязывать еще и по горизонтали.

Помимо прочего, к ним добавляются независимо от продуктовой программы и мест расположения производств собственные банки управленческих данных и моделей штаб-квартиры концерна (головного предприятия). Такой банк управленческих данных формируется первоначально из банков управленческих данных заводов, отчасти непосредственно на основе централизованных данных, отчасти на основе данных банка базовых данных. Он содержит показатели, относящиеся ко всему концерну. Сюда входят финансово-экономические показатели, например, характеризующие положение с заказами и объемами продаж, консолидированные балансовые показатели и показатели прибыли и убытков, данные консолидированных финансовых планов и наиболее важные показатели дочерних заводов.

2.4.2. Процесс обработки данных в интегрированной УИС

Поскольку процессы обработки данных в интегрированной УИС многозвенного концерна с дивизиональной организационной структурой в принципе аналогичны процессам на функционально организованных предприятиях, на этом не нужно останавливаться подробно. Следует только подчеркнуть различное значение банков данных для центральных или координирующих отделов штаб-квартиры. В большинстве случаев эти отделы работают преимущественно с информацией банков управленческих данных заводов и банка управленческих данных штаб-квартиры, например, с целью подготавливать и отслеживать показатели, характеризующие сбыт, производство и персонал концерна в целом в различных разрезах. Если же координирующие отделы наделены в определенной мере распорядительными полномочиями, т.е. если они могут непосредственно вмешиваться в дела подчиненных подразделений, они должны использовать также информацию банков базовых данных.

Если, например, центральный отдел снабжения имеет право закупать часть материалов для заводов и в связи с этим выполняет еще и линейные функции, то ему необходимо для решения этой задачи обращаться непосредственно к информации банка базовых данных соответствующих заводов или субсистем.

2.4.3. Ориентированные на результат и ликвидность ПиК в рамках интегрированной УИС

На основании информации центрального банка управленческих данных и информации с заводов в рамках интегрированной УИС периодически разрабатываются следующие дополнительные показатели ПиК: показатели концерна в целом:

консолидированные плановые балансы, планы прибылей и убытков, финансовые планы, планы издержек, выручки и сумм покрытия в разрезе продуктовых программ, рынков, крупных проектов; показатели головного предприятия (штаб-квартиры концерна); ключевые (укрупненные) показатели заводов (дочерних предприятий).

Кроме того, в банке управленческих данных штаб-квартиры есть полные сводки плановых и контрольных показателей всех заводов.

---

---